怎麼把囚徒困境應用到市場營銷

1. 營銷渠道風險的產生原因

（一）廠商的目標差異
企業與中間商都有自己的經營目標，目標之間往往存在較大差異，從而引起某一渠道成員所採取的經營決策和行為影響甚至阻礙其他渠道成員目標的實現。在現代經濟體系中，大多數企業的通過中間商（批發商、代理商或者零售商）來實現的，從而在企業與中間商之間形成了一個鬆散的利益團體。從理論上說，他們應該攜手並進，共同促進產品流通渠道的穩定和高效運轉，以實現整體渠道利潤的最大化。但是，企業和經銷商都是理性的經濟人，他們的行為，無論是競爭還是合作，都是利益導向的結果。企業承擔巨大的產品研製風險成本和製造成本，他所追求的目標是規模效益和長期效益，因此必須把市場做大做久。相對而言，經銷商只承擔營銷成本，保本點低，對貨源的選擇餘地大，所以往往傾向於追求眼前的短期利益，當然經銷商追求短期利益並不意味著拒絕長遠利益，但短期利益的導向行為卻是引發渠道橫向競爭和縱向沖突的基本因素。從博弈論的觀點看，由於企業和經銷商是兩個相互獨立的法人，它們都有追求自身利益的權利，經銷商並沒有責任和義務犧牲自己的利益來配合製造商利益目標的必要，所以渠道的沖突和風險是必然的。
（二）經銷商之間的「囚徒困境」
除了企業與中間商之間的由於目標上的差異而產生渠道風險外，經銷商之間也會給渠道帶來風險。最常見的就是銷商之間的降價傾銷競爭、不同區域市場之間的「竄貨」、「倒貨」和同一市場上經銷商之間為爭奪客戶而引起的價格混亂。經銷商之間的這些行為，我們可以用「囚徒困境」很好的來理解。
假定：處在同一企業下的經銷商們由於所經營的商品無差異，爭奪市場的唯一策略便是直接或間接地降價。假設大家都不降價時，大家都能獲得5萬元的利潤；很顯然，如果其他經銷商不降價，自己降價必能多得利潤，假定是8萬元，這時其他經銷商的利潤將減少，假定是1萬元(市場總利潤比雙方都不降價時少)；而如果雙方都降價，則每個經銷商的利潤都被削薄，但比對方降價而自己不降價時會好一點，假定各是2萬元。兩個經銷商之間的博弈格局如圖1所示。該博弈唯一的納什均衡是(降價，降價)，相應的支付向量是(2, 2)，而能給雙方都帶來5萬元利潤的策略組合(不降價，不降價)卻不是一個穩定的結果，經銷商走進了「囚徒困境」。
（三）企業渠道管理的孤立性和
渠道管理是整個營銷系統地一個組成部分，不能單獨看著一個獨立的部分。在部分企業里，對渠道管理過程往往是孤立的。首先，不配合其他三個要素的需求，從而浪費資源進行渠道建設和管理；其次，這些企業沒有將其他合作夥伴、營銷渠道運作環境視為企業營銷渠道大系統中的要素，忽視了系統中的相互影響。這種方法不僅使得渠道目標難以實現，最終也會因整個營銷目標的無法實現導致渠道管理系統存在基礎的崩潰。從系統的觀點看渠道風險，根源於營銷渠道系統的下面特性：
(1)營銷渠道系統具有相對穩定性。一個企業的營銷渠道系統是企業的一種重要的外部資產，它不僅代表著企業產品的一種分銷渠道，也代表著構成渠道系統的一系列政策和實踐活動的承諾，而這些政策和實踐將形成一個巨大的長期的關系網。營銷渠道系統存在著一種強大的保持現狀的慣性，一旦企業選定了某種營銷渠道系統，企業通常就必須在一定的時期內依賴於這條渠道系統。因而企業在選擇營銷渠道系統時，既要考慮企業現在的狀況與市場環境，也要考慮今後企業的發展狀況與市場變化情況。
(2)營銷渠道系統強調系統組成成員的協調一致性。營銷渠道系統中，執行不同功能的機構是從屬於同一營銷渠道的。因此，執行不同功能的機構必須「分工不分家」，一致地完成分銷任務。我們注意到，在實踐中營銷渠道運營失敗常常是由於系統組成成員的動作不一致所造成的。
（四）中國不規范的市場
中國市場目前的特徵如下：
1、龐大。中國有著遼闊的疆域和全世界最龐大的人口數量，市場潛力巨大，蘊含了無數的商機，長遠看前途無量；
2、混亂。國內市場規模雖然龐大，但管理乏力、秩序混亂；假冒偽劣商品屢禁不絕，各種侵權行為時有發生；
3、躁動。無論是廠商還是消費者，都有一種急功近利的心態;表現為行為的短視和急躁，以及企業間的過度競爭；
4、多變。一方面，市場的發展和變化確實是風雲變幻、難以預測；另外一方面國家的相關政策和法規同樣變更頻繁，體現出多變的特徵；
5、差異。正因為我國市場太大，而且發展也不平衡，所以也體現出了明顯的差異。在不同行業、不同地域、不同體制的企業間，市場狀況都大相徑庭。
龐大、混亂、躁動、多變、差異是中國市場不可迴避的現象，在一個營銷渠道系統的環境中這些因素是一個企業的產生風險的不可避免的。

2. 如何使你的營銷管理精益化

這些問題是我們絕大部分營銷咨詢案例中，客戶碰到的典型性問題。我們認為，這些問題的解釋與解決，都需要回到營銷管理的精益化。在各種「概念性營銷」充斥市場的時候，系統性地提升營銷的精益管理能力尤其重要，它既是完成營銷戰略落地、實現戰略路徑圖的關鍵，又是營銷管理精細化、可測量化、培育持續發展營銷能力的核心要素。 基於此，我們將日本企業精益管理的思想引入營銷理論與實踐中。精益管理理念中以「價值唯一導向」與「及時改進」為代表的量化指標管理理念，更能幫助我們實現對營銷效率的審視與提升。以科特勒(博客)咨詢集團（KMG）的全球化視野與中國本土咨詢經驗來看，在下一個10年裡，中國市場上營銷管理的發展、演進將會出現如下趨勢（見表1）：營銷管理越來越注重科學管理的元素，越來越強調營銷全業務鏈的整體配合效率，越來越注重管理的動態性、可持續性，以及管理的精細化、投入的可測量化。基於這樣一個背景，我們認為，中國市場企業營銷管理走向精益化管理，全面提升營銷效率是順應趨勢的必然。 精益營銷管理實施模型 我們由此提出了精益營銷管理（lean-marketingmanagement，簡稱LMM）的思想，精益營銷管理是精益思想（Lean-Thinking）在營銷管理的具體應用，它的思維核心是營銷戰略制定後，企業將實施營銷管理的過程按照「客戶—企業關系界面」的關系過程與利潤之所以產生的邏輯鏈進行細化，找出營銷過程與兩個關系界面之間的影響邏輯，並以定量可測化的指標進行監測與管理。 在本刊上一期（評論版2010年第10期）的文章中，我們根據客戶與企業發生業務往來的歷史關系，分析企業的銷售業績主要來源於兩個維度：新客戶的購買和已有客戶的重復購買，並在這個根本增長邏輯的指導下，將營銷效率分拆為「新客戶獲取效率」與「現有客戶的忠誠度管理效率」，即營銷效率=新客戶獲取效率×現有客戶忠誠度管理效率，同時給出了企業營銷效率表現的四種典型狀況：基業長青型、增長乏力型、好高騖遠型和囚徒困境型，這種分析維度解釋了戰略規劃下，企業利潤區吸引力與持續力之間的組合關系，然而對於利潤區的吸引力（在這里指新客戶獲取效率）、利潤持續力（在這里指客戶忠誠度管理效率）如何提升、測量並沒有給出解決方向，在這里我們進一步給出科特勒咨詢的精益營銷管理的實施模型。 在科特勒（KMG）精益營銷管理實施模型中，我們將營銷管理從「客戶—企業關系界面」的關系過程與利潤生成邏輯切分為6個維度，分別是「價值信息傳遞效率」、「交易過程效率」、「產品/服務交付效率」、「企業售後服務效率」、「客戶忠誠度管理效率」與「銷售績效效率」。前3個維度更多地折射出營銷戰略下客戶的獲取效率，之後的兩個指標更多反饋持續營銷力，最終達成「銷售績效效率」這個結果性指標。在應用這個模型時，我們需要指出的是，不同行業的企業應該結合行業的具體特質、戰略重點對指標進行再設計與篩選，尤其在不同的營銷戰略下，效率指標的關注點可能會有顯著差異。比如說同樣是快速消費品行業，P&G對於新產品的早期階段更關注「價值信息傳遞率」，其他營銷效率的關注度可以暫時放下不管，先肯定產品信息能有效到達客戶心智，而對於一些急需靠新產品實現快速撇脂的企業來講，「交易過程效率」卻成了營銷效率管理的核心。還是一句老話，管理模式跟隨戰略路徑，這個是應用精益營銷管理模型時必須考慮的前提。 測量6個維度的關鍵指標 在精益營銷管理的6個維度之下，我們又給出了測量的關鍵指標，這些可以幫助營銷總監與CEO對管理效率進行量化與檢測，我們建議企業將這些量化指標直接植入企業的營銷管理信息系統（MIS）中，這樣更能幫助企業對於營銷效率的檢測與改進能即時化、持續化。 「價值信息傳遞效率管理」是KMG精益營銷管理的第一環，它反映出客戶對於企業產品/服務信息的接收程度與轉化程度。價值信息傳遞效率弱將會制約後面系列環節的效率提升。2009年我們曾經為某國有大型銀行進行深度的營銷戰略服務，在客戶存款業務之外，該銀行針對客戶需求開發與引進了大量的零售銀行業務，包括黃金、基金與外匯，然而營銷績效不佳。經過我們兩個多月的深度客戶調研發現，近72.3%的零售客戶並不了解該銀行的這些產品，甚至對一些金融零售產品沒有聽說。顯然，「價值信息傳遞效率」制約了該銀行零售金融業務的突破性發展，而之前該銀行更多地把問題的症結放在了銀行網點的服務水平提升上，經過在營銷效率管理方向的調整，該銀行試點性省行業務在2009年實現了超過130%的增長。 「交易過程效率」反映的是企業與客戶之間在銷售層面的接觸效率，這里有兩個關鍵維度，一個是渠道維度，一個是銷售維度。當年張海接手健力寶後，迅速推出新飲料產品「第五季」，短時間在媒體上投放了幾億元，一下子使全中國的消費者都知道了健力寶的這個新產品，然而到商超一看，產品卻很難買到，「第五季」的渠道鋪貨速度、范圍大大制約了其營銷績效的達成。因此我們可以看到，國際快消企業，無論是可口可樂、P&G都非常關注營銷中的「交易過程效率管理」，對於渠道的管控採取精耕細作策略，著力提高客戶平均拜訪成功率，降低客戶開發平均成本。 「產品/服務交付效率」反映的是交易達成後產品或服務傳遞到客戶手中的快慢。早在1988年小喬治·斯托克就提出競爭優勢的動態性，並在當時環境下提出，時間是位於潮流前段的要素，企業要將時間管理作為企業運作各個方面的最強大的競爭力源泉，也就是後來提到的核心競爭力的表現形式之一——速度。從營銷管理的層面來看，交付效率是客戶能明顯感覺到的重要「企業速度元素」。快的交付效率能幫助企業加快現金流的周轉，也能減少客戶等待的焦慮並提高對公司服務的滿意度。從一項企業研究報告中顯示，科龍對於經銷商銷售旺季庫存的補充效率低於其主要競爭對手，同時對於客戶購買後的服務響應周期也大大慢於主要競爭對手，直接導致科龍在主要銷售旺季的銷售量偏低，失去了應有的市場份額。 「售後服務效率」對於工業品產品的銷售尤其重要，和快速消費品不一樣，工業品產品的銷售越來越開始向「一攬子解決方案」的商業模式方向邁進。以車用市場為例，汽車工業較成熟的國家中70％的利潤來自售後服務，汽車銷售基本上為零利潤。當汽車產業發展到一定的程度，製造技術相差無幾，繼而汽車市場將從產品轉向服務，售後服務將是汽車4S店或汽車經銷商的主打戰略王牌。然而在中國當前的汽車消費投訴中，售後服務佔到了汽車消費類投訴總數的近7成，可以說售後服務能力對於汽車企業的可持續性營銷能力起到決定性作用，有效縮短售後服務周期、提高服務質量甚為重要。從戰術層面看，海爾在家電行業的制勝上，對於售後服務效率的有效管理起了相當大的作用。 「客戶忠誠度管理效率」的管理對於一些行業尤其重要，比如航空公司、銀行、保險公司和移動運營商，其衡量標准有多個維度，包括客戶滿意度、客戶在案平均時間，客戶保持率與推薦率等。針對客戶的需求、價值進行深度挖掘是獲取提升忠誠度的重要手段。「暢行e卡」是東航在國內航空業界首次創新推出的面向高端采購人群的獎勵產品。傳統航空公司只針對乘坐飛機的旅客建立客戶獎勵計劃，即常旅客獎勵計劃，但都忽視對航空公司貢獻價值更高的采購人群，作為一家正轉型為面向客戶、注重客戶關系營銷的航空公司，東航對客戶群體進行了重新審視與細分，推出的「暢行e卡」試圖滿足快速增長的高端采購人群的需求。持有此卡，客戶在獲得東方萬里行獎勵積分的同時，還可享受到超值優惠購票折扣、免退票費、對賬服務，並獲得公務頭等艙櫃台服務和航空公司精英會員等多種貴賓級待遇。 營銷效率的最後一個環節是「銷售績效效率」，它也是精益營銷管理的最終結果性指標。前面已經提到，企業戰略的不同、行業發展周期的不同，要求企業在考慮績效指標時要有所選擇。對於同樣一個格蘭仕，在10年前它更關注這些指標中的「市場份額」，通過「擴充產能—規模經濟—價格戰—市場份額領先—擴充產能」完成其競爭戰略的邏輯，而在今天，它的關注點卻更多的放在「銷售毛利率」甚至是「凈利率」上了。(本文來源：銷售與市場 作者：王賽 喬林)

3. 簡述市場營銷基本框架的主要內容

1、創新戰略

創新是知識經濟時代的靈魂。知識經濟時代為企業創新提供了極好的外部環境。創新作為企業營銷的基本戰略，主要包括以下幾個方面。

(1)觀念創新。知識經濟對人類舊的傳統觀念是一種挑戰，也對現代營銷觀念進行著挑戰。為了適應新的經濟時代，使創新戰略卓有成效，必須樹立新觀念，即以觀念創新為先導，帶動其它各項創新齊頭並進。

(2)組織創新。組織創新包括企業的組織形式、管理體制、機構設置、規章制度等廣泛的內容，它是營銷創新戰略的保證。這方面要做的工作還十分艱巨，例如，組織形式上，許多企業還沒有完成現代公司制的改造，舊的組織形式在某種程度上成為企業創新的韁絆。機構設置的不合理，分工過細，都不利於創新。

(3)技術創新。隨著科技進步的加快，新技術不斷涌現，技術的壽命期趨於縮短，技術創新是企業營銷創新的核心。大中型企業要不斷開發新技術，滿足顧客的新需求，即使傳統產品，也要增加其技術含量。

(4)產品創新。技術創新最後要落實到產品創新上，所以產品創新是關鍵。由於技術創新頻率加快，所以新產品的市場壽命期也越來越短。

(5)市場創新。市場是復雜多變的。消費者未滿足的需求是客觀存在的。營銷者要善於捕捉市場機會，發現消費者新的需求，尋求最佳的目標市場。把全國各地都看成是自己的市場，因而在市場創新中缺乏針對性，導致營銷效果和競爭力的降低。在市場創新中，要在科學的細分市場的基礎上，從對消費者不同需求的差異中找出創新點，這是至關重要的。

總之，在知識經濟時代，創新戰略是企業生存發展的生命線。觀念創新是先導，組織創新是保證，技術創新是核心，產品創新是關鍵，市場創新是歸宿。

2、人才戰略

創新是知識經濟時代的靈魂和核心。但創新要高素質的人才才能創新。知識經濟時代的競爭，其實質是人與人、人的群體與個人高科技知識、智力、智能的競爭;是人的創新能力、應變能力、管理能力與技巧的綜合素質的競爭。

3、文化戰略

企業文化包括企業經營觀念、企業精神、價值觀念、行為准則、道德規范、企業形象以及全體員工對企業的責任感、榮譽感等。它不僅是提高企業凝聚力的重要手段，同時，它又以企業精神為核心，把企業成員的思想和行為引導到企業的確定的發展目標上來，它又通過對企業所形成的價值觀念、行為准則、道德規范等以文字或社會心理方式對企業成員的思想、行為施加影響、控制。價值觀是企業文化的基石。許多企業的成功，是由於全體員工能夠接受並執行組織的價值觀。

4、形象戰略

在信息爆炸的知識經濟時代，產品廣告、銷售信息等很難引起消費者注意和識別，更談不到留下什麼深刻印象。在此情形下，企業間競爭必然集中到形象競爭上。形象競爭，企業已經在應用，但很多企業並沒有足夠的重視。在知識經濟時代，廣告宣傳也隨之進入"印象時代"，企業用各種廣告宣傳和促銷手段，不斷提高企業聲譽，創立名牌產品，使消費者根據企業的"名聲"和"印象"選購產品。

5、產品戰略

產品戰略基於企業戰略，將公司願景、使命和戰略目標分解到產品群、產品線和產品，最後到各區域。產品戰略通過產品的客戶劃分確定平台戰略、產品線戰略，並在產品的指導下確定資源配置計劃。

4. 舉例解釋囚徒困境,並將一個事例分析,參與人應當如何走出囚徒困境

現有多家公司，他們生產同一類產品，價格相近、質量相仿，且市場份額也一致，現有一種營銷手段，成本較高，但能提高企業競爭力，則他們有四種結果（按照期望程度排名）：
A、採用營銷，其他人不採用，則我佔領市場
B、都不採用，分享市場
C、都採用，分享市場但成本上升
D、不採用營銷，其他人採用，被擠占乃至退出市場
每家公司的想法都是：他們若不採用，我採用則A，不採用則B，A優於B；他們若採用，我採用則C，不採用則D。因此，無論如何採用都要優於不採用。最終大家均採用，結果為C。

擺脫囚徒困境最簡單而行之有效的方法便是組成價格同盟（結果為B），即成立卡托爾組織（如歐佩克）。