以色列大學市場營銷

⑴ 關於政治環境對於企業營銷經營的影響

1、國際政治環境對市場營銷的影響是不可逆轉、難於預測、直接的。許多跨國或者進出口企業要在國際政治環境中規避這一影響就要從以下方面分析：企業要按照國際的規定，生產和經營國家允許的行業和產品。同樣企業應尊重東道國的宗教信仰、習俗、文化、民族差異，特別要注意文化禁忌。

2、企業在選擇東道國的時候，應從政治體制、穩定程度、相關的法律政策、戰亂等考慮。同樣政治體制、穩定程度、相關的法律政策、戰亂等也要引起企業選擇東道國。

3、同時尋求當地的合作者, 利用當地的合作者在東道國的關系與影響, 減少各種障礙, 增進企業對東道國社會各方面的了解, 從而減少政治風險; 保持技術上的不可替代性, 迫使東道國在投資, 生產上採取合作的態度; 已在當地籌措資金的方式盡可能的減少來自國外的資金比例; 保持低水平的固定資產投資; 搞好公共關系也是規避營銷的重要方法。

拓展資料

一、簡介

企業營銷戰略是企業市場營銷管理思想的綜合體現，又是企業市場營銷決策的基礎。認為制定正確的企業市場營銷戰略，是研究和制定正確市場營銷決策的出發點。企業營銷戰略的選擇又取決於各個公司的規模和在行業中的地位。在邁克爾.波特的《競爭戰略》中根據各公司在行業中的份額，將其分為領導者、挑戰者、追隨者或利基者。

二、特點

市場領導者掌握了40%的市場份額，該公司擁有整個市場中最大的市場份額，另外的30%市場份額掌握在市場挑戰者手中，而且正在為獲得更多的市場份額而努力。還有20%掌握在市場追隨者手中，他們是在試圖維持眼有的市場份額，並不希望擾亂市場的局面。剩餘的10%被市場利基者控制，這些公司存在於那些大公司所不感興趣的小細分市場。正是因為此企業根據自己在市場中的定位有了企業營銷戰略。

三、領導戰略

市場領導者在整個市場中佔有最大的市場份額，在價格變化，新產品開發，銷售渠道、分銷渠道見著、促銷戰略等方面對行業內其他公司起著領導作用，比如國內的聯想電腦、海爾、紅塔國外的通用汽車、英特爾、沃爾瑪等。作為市場的領導者他們營銷戰略的核心就是保持其原有的領導地位。

⑵ 有哪些關於名人找准目標後成功的事例

1、陸羽棄佛從文。唐朝著名學者陸羽，從小是個孤兒，被智積禪師撫養長大。陸羽雖身在廟中，卻不願終日誦經念佛，而是喜歡吟讀詩書。陸羽執意下山求學，遭到了禪師的反對。禪師為了給陸羽出難題，同時也是為了更好地教育他，便叫他學習沖茶。

在鑽研茶藝的過程中，陸羽碰到了一位好心的老婆婆，不僅學會了復雜的沖茶的技巧，更學會了不少讀書和做人的道理。當陸羽最終將一杯熱氣騰騰的苦丁茶端到禪師面前時，禪師終於答應了他下山讀書的要求。後來，陸羽撰寫了廣為流傳的《茶經》，把祖國的茶藝文化發揚光大！

2、1887年，美國南部一個小鎮。一天，60歲左右，儀表不凡的紳士伊曼紐爾·尼戈先生在鎮上一家雜貨店裡買香煙，他遞給女店員一張20美元的鈔票並等待找零錢。女店員接過鈔票，低頭找零錢。突然，她無意中發現弄濕了的手上沾有鈔票上的顏料。

她大腦一片空白，驚訝地停了下來。經過幾秒鍾的短暫思考，她認為，作為她的老朋友、老鄰居、老顧客——伊曼紐爾·尼戈先生一定不會給她一張假鈔。於是她如數找出零錢，尼戈接過錢離開了雜貨店。

過了幾天，那個店員還是有些懷疑那張鈔票的真偽，便把鈔票送到了警察局。畢竟，在100多年前的1887年，20美元不是一個小數目。警察局裡的一名警察堅持認為鈔票是真的，而另一名警察則對被沾掉的顏料痕跡大為懷疑。他們懷著好奇心與責任心，來到了尼戈先生的家裡。

意想不到的事發生了：他們竟然在尼戈家裡找到一架偽造鈔票的機器，還有一張正在製作的20美元假鈔！同時，他們也看到了尼戈已經繪制結束的三幅肖像畫。調查結果是這樣：尼戈先生是名傑出的畫家，他熟練地運用畫家的技巧，一筆一筆描繪了那些20美元假鈔。

他的手法如此高超，以致幾乎騙過了所有的人，包括銀行里的職員，但最後卻不幸暴露在女店員的濕手上。尼戈很快被捕了。他入獄後，他畫的三張肖像畫被拍賣了1.6萬美元，每幅畫均超過5000美元。

無數人為之嘆息的是，尼戈幾乎花費相同的時間來畫一張20美元的假鈔和一幅價值超過5000美元的肖像畫。的確，有才華的人會比普通人更容易達到成功的彼岸，如果方向正確的話。

但很多時候，才華並不意味著成功。畢加索說過:「准確地選擇，你的才華會得到更好的發揮。」才華非凡的人誤入歧途，他的非凡才華只會成為其難以承受之重，加快他隕落的速度。

3、有人說，生活就是生下來，活下去。

生下來，只是起點；活下去，卻需要方向。

於是，我們認識了丘索維金娜，一位以33歲「高齡」「混跡」於花骨朵一樣十幾歲女孩群里的母親。面對威脅兒子阿里什生命的白血病，她逼著自己向全能型發展，逼著自己瘋狂地參加賽事。

「一枚世錦賽金牌等於3000歐元的獎金，多參加比賽為了多得獎金。」這獎金，就是奪回兒子的籌碼，每多一個籌碼。那個目標就近了一步。

不敢病，不敢傷，不敢退。在2002年至2005年的那三年間，丘索維金娜總是時刻記著這三點，因為任何小小的意外都可能讓她病床上的孩子失去生的機會。她只有選擇比賽。比賽，獲獎，為兒子治病，這就是她的全部。因為她的方向只有一個：留住兒子的生命。

向著這個方向前行，心才有力量。想著這個方向前行，生活才有支撐。即使腳腱受傷，也還會重新站起。年齡老了，血依然蓬勃。

如同春來了花還會再綻放笑臉，在這條前行的路上，一次又一次，丘索維金娜在世錦賽、奧運會體操賽領獎台上華美綻放，用最美麗的姿態詮釋了人世間最美麗的兩個字：母愛。

4、台灣著名出版商郝明義在他的勵志著作中，曾經提到過這樣一件事：「有一年，我在馬來西亞的一個小島上游泳，游著游著，海底一下子變得昏暗模糊起來，我覺得越游離岸越遠，我雙手發軟，無力繼續劃動，所以游泳的節奏都已亂掉。」

在那個生死攸關的時刻，兩個信念支撐著他遊了下去。「一是我堅信自己的方向，不可能越游離岸越遠；二是我要保持順暢的呼吸，不要嗆到水。」

游回岸邊獲救之後，他忽然悟出了受用一生的生存哲理：只要方向沒錯，就要相信通過自己的努力，一定可以達到目標。

5、「做一條反方向游的魚」，這是IT業知名公司惠普對員工強調的職業理念。

1989年，在惠普市場部工作的高建華，想跳槽到另一家外資公司做銷售。他的理由是：在公司市場部只是一個配角，到另一家公司的銷售部可以嘗試一下當主角的滋味。

當時，惠普中國分部的總裁俞新昌和一名人力資源總監親自做工作挽留高建華。這次談話，讓高建華改變了主意，也讓他明白了什麼是「做一條反方向游的魚」。

那位人力資源總監問高建華，是否還記得供求關系原理，高建華說當然記得。人力資源總監說：「一件產品值錢與否，不取決於它的絕對價值，而是看供求關系，物以稀為貴，你說對不對？」

然後，人力資源總監問了高建華兩個問題：第一，全中國外企中做銷售的人員大概是多少？僅惠普當時就有六七十人做銷售，全國大概有幾十萬人；第二，中國外企中做市場營銷的人員大概有多少？答案是數千人。

他給高建華分析道：「你有兩個選擇：一是加入到銷售大軍裡面去，與那幾十萬人去競爭；二是繼續在本公司做市場營銷，與那幾千人競爭。如果你覺得從頭開始做銷售工作更容易成功，公司尊重你的選擇；如果你認為做市場營銷更容易成功的話，那麼，公司希望你三思。」

多年後，離開惠普的高建華寫了《笑著離開惠普》一書。高建華曾經在惠普中國分部工作15年，做過市場總監、戰略規劃總監等。現在，高建華已經是市場營銷界一個知名的個人品牌。

「做一條反方向游的魚」，這種理念表現在個人戰略上，就是差異化；這種理念表現在管理上，則是一種重視創新的逆向思維。

⑶ 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。

⑷ 想申請美國排名前二十的大學讀研究生

哇，你好有想法，先贊一個！但是，也不能不說一句：好難~~~
學金融的本科生,想在畢業後出國讀研,還想去美國，你的想法很好。確實，美國是國際金融最為發達的國家，現代金融理論的發源地也在美國。如果你想學成後回來發展的話，選擇美國的金融學碩士方向，絕對的金牌職業。
目前美國的金融類碩士分為三個方向：金融工程(Financial Engineering), 金融(Finance), 和金融分析(Financial Analyst)。金融工程強調數學和計算機背景，申請較為困難，而且就業方向主要為期貨、股指相關高薪但就業機會不多的行業。金融申請相對難度要小，但是理論性強、就國際學生而言，就業形勢不如其他兩個方向。金融分析與市場營銷、人力資源管理等專業不同，它的hard skills不論在哪個國家都可以通用，同時該方向的國際學生在美國不僅就業率高，薪水高，而且還相當受人尊重。此外，該類碩士學位申請難度要比其他金融類碩士要小的多。但是整體來說，金融專業申請起來還是比較困難的，而且由於將來的資金回報比較高，所以拿獎得可能性比較小，如果想要拿到獎，必須有一個很強的背景來支持。
據我研究，要去到美國TOP30、專業TOP50以內的學校，TOEFL考到100以上，GMAT的具體標准我不太清楚但也要相當於A+的高分，總之是越高越好啦~~~本科期間的加權平均績點（GPA）3.5以上，再加上強有力的推薦人和研究背景，211、985學校國內排名前五的話才會有把握。否則你只能降低要求了~~~
關於「研究背景」。如果你在本科期間能夠參加教授的研究項目，或者畢業論文能夠在國際性刊物上發表，那麼即使你GPA再poor也有機會得到牛校offer。不過對於一般的本科生來講，paper是個遙不可及的夢想……還是跳過這段看下面吧。
關於GPA：要申top100的學校,現在開始好好學還來得及，畢竟專業課還沒有開始。而且有多種GPA的形式：所有科目的GPA， 必修課GPA，核心課程GPA，專業課程GPA，如果你的核心課程GPA很高的話足可彌補前期的缺憾。

有了好的GPA、外語成績，只能說你進入美國一流大學的基本條件不受限了（否則的話你可能連招生秘書那一關都過不了~~），真正要達成願望還要注意以下2點：
一是推薦信的問題。大二下學期開始接觸專業了，建議和教授搞好關系，有條件從大三專業課開始時就跟教授做做課題，增加硬實力，到時候請教授給你寫個推薦信。如果能得到在國外小有名氣的教授的推薦則更好。我大學的同學在國內讀完碩士8月剛剛去了美國華盛頓大學，他就是靠國內的同門師哥向自己的老闆推薦出去的。985學校上專業課的有許多海歸教授，他們大多與國外有扯不斷的關系，如果能夠讓他幫你寫個推薦信甚至直接向國外的教授朋友推薦，可以說是「一句頂一萬句」……推薦信這個不急，放到大四上學期申請的時候辦就可以，但現在起就要有所准備，免得臨時抱佛腳。
第二點一般人不太在意，但本人以為，在大學期間除了積極參加一些跟專業有關的競賽、製作比賽、論文比賽（做不到國際刊物發表，在國內發一些也好，而且多多益善），拿些名次，積累點「研究資本」以外，畢業前應該去找專業對口的單位實習，最好是名氣大的，你如果實在沒時間，也最好找關系開證明為好。我的經驗，這邊是很看重個人的實踐經驗和動手能力的，因為研究生嘛，說難聽一些，出去就是給導師幹活當奴隸的，你只有好的英語成績、不能幹活誰會要你？

⑸ 姜榮國的主要講題

主要講題有三大類，戰略管理類、市場營銷類、人力資源類。 曾多次到美國和歐洲接受專業培訓和做訪問學者，並在美國的一家貿易公司實際工作過。還到歐洲接受過半年的專門針對培訓者的培訓，即培訓培訓者的培訓。先後在美國西弗吉尼亞雪蘭多大學、美國加州大學洛杉磯分校、英國文官學院、法國國家行政學院、法國財經學院、瑞士日內瓦大學、瑞士洛桑管理學院等接受培訓，參觀考察過世界500強的美國ARCO石油公司，瑞士雀巢公司等，以及瑞士梅花手錶、瑞士電信、法國航空公司等30多家歐美著名企業。
95年時應邀專門為一家世界500強中的美國孟山都公司做過一項比較大的工作，孟山都公司半個多世紀以來始終是農業科技尤其是農業基因工程和轉基因技術領域的世界第一把交椅。應邀為其公司的百年誕辰撰寫介紹公司百年輝煌與磨難歷史的專著（本人承擔了四分之三的工作量），翻譯和編譯過的英文材料足有一尺多高，專著出版的首發式在人民大會堂舉行，公司當時的CEO夏皮羅先生和當時的化工部副部長賀國強先生（現任中共中央紀委書記）出席儀式，並一道合影留念，首發儀式上曾受到賀部長和美方CEO的高度評價。
近年來，為了更好地適應全球化與國際化的要求，除了公務和商務的出國考察學習之外，又先後自費再次或多次到了美國、英國、法國、德國、義大利、瑞士聯邦、葡萄牙、西班牙、澳大利亞、加拿大、芬蘭、瑞典、挪威、丹麥、波蘭、捷克、匈牙利、奧地利、斯洛伐克、南非、埃及、肯亞、坦尚尼亞、阿聯酋、卡達、約旦、巴勒斯坦、以色列、土耳其、朝鮮、越南、柬埔寨、尼泊爾、泰國、新加坡、印度尼西亞、馬來西亞等東亞、東南亞、南亞諸國等許多國家深入考察和學習，收集了大量的第一手資料。