Ⅰ 品牌接觸點傳播體系的創始人是誰
李海龍介紹：
李海龍，我國著名品牌戰略、品牌傳播、品牌管理專家，當代中國最著名的十大品牌專家之一， 2002年創立並推出「品牌接觸點傳播模式」，8年來，品牌接觸點傳播模式已被眾多企業學習、引進並用於品牌運作實踐，被業界譽為「品牌接觸點傳播第一人」，2007 年與牛根生、王石、盧泰宏、等一同上榜 「推動中國企業品牌化進程的50位風雲人物」， 2007——2008「中國傑出營銷案例獎」 銀獎案例得主，2008 年「世界公關大會——中國傑出公關案例獎」3項全場銀獎得主，2009年榮獲「中國十佳營銷管理專家」稱號。
多年來，李海龍老師及其團隊，以豐富的品牌戰略、品牌傳播、營銷競爭實戰經驗，及前瞻性的品牌視角為依託，為國內外80餘家企業，近20家地方政府提供了包括品牌整體戰略制定、企業（產品）品牌形象戰略及實施策略、企業（產品）品牌傳播戰略及實施策略、營銷競爭對策、城市品牌打造戰略及實施策略等顧問服務，並累計為數千名企業中高層管理人員提供了品牌戰略、品牌傳播策略實務的培訓和輔導。
李海龍老師及其團隊，是寶潔中國鄉鎮市場傳播攻略，「白象大骨面」全線突破中高端市場； 新日電動車從產銷量第一到品牌第一完勝奧運營銷；柒牌「中華立領」光耀奧運賽場；萊茵陽光地板從行業2001位躍升至行業第四位；米皇羊絨時尚羊絨定位；貴州益佰制葯一舉成為2008北京奧運健康遺產的唯一總結者，江蘇泗陽「綠海泗陽「城市品牌戰略，世界第二大跨國瀑布「德天瀑布」旅遊品牌打造…… 等一系列震撼市場的品牌戰略與品牌傳播經典案例的推手。
李海龍的主要觀點和著述：
2001年，李海龍直擊「中國名牌戰略推進委員會」評選「中國品牌」的不規范操作，從而直接推動了名牌評選制度的改革。
2002年，李海龍推出了中國市場第一套系統的強勢品牌塑造實踐模式，「品牌接觸點傳播體系」。品牌接觸點傳播體系」解決了困擾中國企業多年的品牌傳播難題，為中國企業帶來了基於實戰的品牌塑造與推廣的完全解決方案。
同年，因成功預測娃哈哈進軍童裝業首戰失利,受到新華社「福布斯」雜志、中國經營報、等數十家家知名媒體的熱烈追訪及娃哈哈集團的高度關注;
2003年，針對眾多跨國公司在中國的經營誤區，李海龍首次推出了中國市場第一部，系統剖析著名跨國公司在中國市場失敗基因的著作《考驗》，書籍出版後，立即在中國的跨國公司群體中引起了集體關注。再次引發了繼《大敗局》熱潮之後，中國商界對於失敗的思考，漢高、寶潔、富士、飛利浦等跨國公司高層紛紛致電研討。
同年，李海龍老師公布研究成果，首次揭開了高價值與暢銷品牌的成功秘徑——打造可感知的品牌質量；同年，還首次公開了對世界10大知名品牌的品牌管理進行研究的成果——「打造層級清晰的品牌聯想」，引起了企業界的廣泛關注。
2004年，李海龍論述品牌接觸點傳播體系」的專著，《一觸即發——發現打動顧客的關鍵時刻》一書一問世，就在國內企業界產生了強烈反響！
同年，李海龍推出了系統詮釋世界知名品牌，品牌戰略規劃的體系——「強勢品牌戰略規劃的關鍵5步法」，並為企業系統演講20餘場，受到企業決策層人士的一致好評。
同年，李海龍結合星巴克、美國西南航空、可口可樂、耐克以及草原興發等企業的品牌打造實踐，推出了當時國內全新的，完全基於顧客感知視角的品牌價值打造理論——「品牌價值塑造中的體驗營銷」；
2005年，針對眾多國內企業在品牌打造過程中出現的品牌投入與銷售增長的矛盾現象，李海龍以其研究與實踐成果，推出了——「使品牌銷售力獲得持續增長」的策略體系；
2006年，李海龍被評為 「中國十大品牌專家」；
2007 年，李海龍與牛根生、王石、盧泰宏、路長全等一同上榜 「推動中國企業品牌化進程的50位風雲人物」，並與同年榮獲2007——2008中國傑出營銷案例獎；
2008 年，李海龍及其團隊，榮獲「世界公關大會——中國傑出公關案例獎」3項全場銀獎。
2009年，李海龍被評為「中國十佳營銷管理專家」
Ⅱ 麥當勞與肯德基營銷戰略比較分析
在我們的記性中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩並戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業世頭之間的戰略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發展道路了。
一、肯德基
肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。
肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。
肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。
1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。
1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。
自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每隻雞首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。
今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：
1999年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為「顧客最常惠顧的」名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。
2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理並經營著全國近200多個城市裡850多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。
二、麥當勞
「麥當勞不僅僅是一家餐廳」這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、 開發建築、市場推廣、准確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞」百分百顧客滿意」的目標。
麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連鎖店迅速發展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以後國外業務發展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家裡，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。
1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。
相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場佔有重要地位。
麥當勞秉承「品質、服務、清潔和物有所值」的經營原則，並堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源管理及培訓系統的理念，應與本地共同發展、共同進步和繁榮。
*注:餐廳的總數為截至於2002年第一季度的統計
「水漲船高」式營銷VS「量體裁衣」式營銷
一、肯德基的「水漲船高」式營銷
1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠
肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。
為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。
2、本土化管理，知己知彼
一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。
《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。
去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位於北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。
此外，肯德基位於不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。
報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、台學生
3、渠道通路管理：「從零開始特許加盟」到「非零開始特許加盟」
如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以「 特許經營 」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基於1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家「不用從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家「不從零開始經營」的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基於1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟夥伴，並公開宣布了特許經營的加盟申請條件。
在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大於15萬小於40萬，年人均消費高於人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運並贏利的肯德基餐廳，一家不用「從零開始」經營肯德基餐廳。
肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全佔有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。
4、利基市場定位准確，公益促銷目的明確
作為社會大家庭的一分子，肯德基以「回報社會」的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基「回報社會」的一個核心內容。
為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從捐款「希望工程」等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教於樂的肯德基健康流動課堂；與電視台一起舉辦的「小鬼當家」冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基「回報社會，關心兒童」的企業文化。2002年9月，3800萬元的「中國肯德基曙光工程」啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業、人生道路的起步階段鋪滿曙光。
據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用於幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。
二、麥當勞的「量體裁衣」式營銷
建立核心競爭優勢
1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力
麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且「質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實」。它的產品、加工和烹製程序乃至廚房布置，都是標准化的，嚴格控制。
品質
麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。或許很多的顧客並不知道麥當勞的食品控製程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。
服務
快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。
清潔
餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。
物有所值
麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，並為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到「物有所值」的承諾。
麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在於不斷變化的品牌主張和持之以恆的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是「You deserve a break today」（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。「今天你該休息了」這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題「麥當勞和你」反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向「我們」方向的轉移，反映了傳統的對於家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是「It』s a Good Time for the Great Taste McDonald』s」（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那麼樂觀，對於傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨後要在「最新現實狀況」這一部分討論這種趨勢。於是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，並且「物有所值」開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞採用了一個更具親和力的主題：「Have You Had Your Break Today？」（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加註重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的「品質、服務、衛生、清潔」核心理念卻一直沒變。
在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到網際網路上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想像力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨後而來。
麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。
2、渠道管理：特許經營，行遍全球
麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。
（1）明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。
（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標准，保持品牌形象的保障。
（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。
（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。
（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。
危機四伏
3、盲目的「本土化」經營喪失市場控制能力
2003年前後，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在台灣的350個營業點「賣飯」。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝「本土化」經營。麥當勞在台灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，台灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。
這些盲目地「本土化經營」，由於價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元台幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的台灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少「領地」。
與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。
在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鍾的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。
4、盲目擴張市場、喪失核心品牌
由於麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場佔有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。
自格林伯格1998年上台以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— 「麥當勞化」。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。
煥發青春
索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對於麥當勞的危境，通過分析對症下葯，從解決以下三點來入手：
第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它經營業態。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。
鑒於目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的常客。
第二，在保持既有的「標准、快速、干凈、服務」核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出「對胃口的麥當勞」、「口味好，胃口就好，歡樂麥當勞」一類的策略，以彌補缺失。
第三，低價格策略應當繼續保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，「沒有兩分錢打不掉的忠誠」目前來說「放之四海而皆準」。對於競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。
正是有了李海龍的這一劑良葯，拱門又煥發出了金色。
前景堪憂
盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業「巨無霸」的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那麼有廣泛的影響力了，眾多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的「霸權」。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場佔有率已經下降到43％。
Ⅲ 急急急!!!!看完一本關於成功企業的書，用品牌管理的知識寫一篇1000字的讀後感!!!
雖然我平時把研究營銷當作一種愛好，但好久沒有光顧書店，今日閑暇到書店中無意中看到了國內著名營銷專家李海龍先生的《贏——解決企業與品牌的營銷難題》，禁不住翻閱了幾十頁，然後就爽快的買回家，一口氣把它讀完。
國內營銷書籍有四類：第一類是西方營銷的經典譯本，主要是一些先進的營銷理念和著名跨國企業的成功案例，這類書說實在的很能開闊視野，提高理論基礎，但對實踐並沒有直接的影響，再說讀多了也大同小異；第二類是國產的大雜燴，許多作者為了出書而出書，把許多國內外的先進東西拼湊在一起，象個大雜燴，沒有自己真正的觀點，這類沒有靈魂的書只能浪費讀者的時間。第三類是學院派的書籍，一般出自一些著名的院校教授，顯得空洞無物，理念和案例都嚴重落後於中國的營銷實踐，這類書適合入門的營銷人閱讀。第四類是實戰派的書籍，作者一般都在企業高層或者著名咨詢公司從業多年，他們學貫中西，更主要的是能在實踐中發現許多新問題並提出建設性意見，這類書適合營銷的中高層管理人員閱讀，李先生的書就屬於該類。
營銷實踐是一件注重實效的工作，沒有人喜歡花里胡哨的東西，總希望能從書中得到啟發，對實踐有所指導。研究理論是大學教授的工作，理論實踐和創新是企業營銷人的職責。教授必須站在營銷的前沿，高屋建瓴的引領中國營銷發展；而我們的營銷管理者關鍵是找到一種適合自身企業發展的策略和方法。因此，李先生在該書中提出「適合的就是最好的」理念，立即得到了眾多企業營銷實踐人的呼應。我們沒有資格對世界一流服裝設計大師的作品說NO，但他們的作品未必適合我們。我們需要一個了解我們體型、喜好、實力和文化的設計師為我們量身打造自己的服裝。營銷也是如此，我們可以學習先進理念，但不要照搬，不能「吃了牛肉就變成牛」，應當尋找適合自身企業資源的獨特策略與方法，這是筆者與李先生的共鳴。
《贏》書寫作風格保持了快餐文化的特色，語言風趣幽默，許多到位的比喻把復雜的原理變得非常簡單，只有大師才具有這種舉重若輕的魅力。在輕松的寫作風格中，在大量案例的旁證下，許多晦澀難懂的策略和理念，顯得那麼簡單而有力。該書運用了許多最近幾年發生在我們身邊的新鮮案例來闡述作者的獨特觀點，有許多出自李先生之手的案例還是第一次暴光。該書中處處閃爍著智慧的火花，在愉快的閱讀中經常會發出「原來如此」的感嘆。許多指導性的建議使筆者受益匪淺。
好東西一定要與大家分享的，以營銷為樂趣的職業營銷人，相信在閱讀《贏》書時會有更多的收獲。歡迎營銷界的朋友與筆者就李先生的書進行交流溝通。
Ⅳ 廣州藍月亮和江蘇中南控股哪個更好一點
呵呵來，我來回答吧，本人自也是剛畢業。
藍月亮的話，做的比較專，主要就是日用化工這一塊，在廣東擁有不錯的知名度。發展潛力很不錯，本科的話，記得去年來我們學校招聘，08屆開的是3000，福利待遇這些也還可以。銷售管理，這個東西很講究實力的，眾所周知，銷售主要就是靠提成。你管理得好，業務量大，提成那就不用說了。
中南控股涉及的行業較多，你做工程造價的話，估計去的是相關房產子企業。呵呵，現在的房價很嚇人，但不排除有跳水的那一天。
並且，廣州這個城市從個人發展來說，發展空間遠遠大於南通。個人比較傾向於藍月亮。
無論選擇什麼，我都祝福你！
Ⅳ 李海龍麻辣燙加盟多少錢
如果有人給您介紹一份「工作」、「生意」或者推薦「投資」，許諾您可以從中獲取高額報酬，但前提是您得交錢或者購買一定產品，並且發展其他人參加，這就是典型的傳削行為。
Ⅵ 關於麥當勞和肯德基在市場營銷方面的區別
都是典型的美式營銷，沒有什麼本質的區別。
如果說一定有區別的話，專那麼肯德基的創新比麥當勞要屬多一些。麥當勞的創新很少。
從分銷形式方面來說，麥當勞堅持直營連鎖發展，穩固，但是比較慢；
肯德基則是加盟連鎖，快，但是質量差。
其他方面，沒有什麼很大的差異，大同小異。
Ⅶ 李海龍是誰
北京的李海龍是北京市大興區西紅門派出所的辦案民警，不過這個版李海龍民警辦案可是非常的權不公啊，不是一名合格的民警啊，口碑不好啊 你可以從網上搜搜」北京李海龍民警看看「啊 舉報丑惡現象，也是每一位公民應盡的責任和義務。在當前，公安部，北京市公安局正在發動一場聲勢浩大的打黑除惡掃黃滅毒的持久性運動。今天特向上級領導反映不公事項，訴說不平之心聲！萬望領導能責成地方，查清事實，還我們應該得到的公道！
Ⅷ 跨國公司的優缺點
評《當代國際壟斷———巨型跨國公司綜論》
李長久
透析當代國際壟斷的力作
——評《當代國際壟斷———巨型跨國公司綜論》
李琮教授的力作《當代國際壟斷———巨型跨國公司綜論》，系統、深刻地分析了當代國際壟斷的發展及其影響。由於當代國際壟斷組織的主要代表是巨型跨國公司，因此，該書以跨國公司為主線，不僅全面論述了跨國公司與經濟全球化、跨國公司與國家、跨國公司與當代金融機構和跨國公司與新科技革命及新經濟發展的關系，而且深刻地分析了跨國公司的實質、特點、優勢和兩重性。這部專著中關於跨國公司為什麼紛紛到中國安營紮寨，中國為什麼要形成自己的跨國公司和組建什麼樣跨國公司的分析與建議，具有重要的現實意義。
該書系統地分析了壟斷的發展及其影響。書中關於「當代」的界定具體指的是20世紀90年代迄今這一段時間，但作者認為，到19世紀60年代，在生產集中的基礎上，已經形成了最初的壟斷組織。所謂「壟斷」是指巨大企業或企業聯盟，而「國際壟斷」是特大企業的經濟權力超越國家疆界，對整個世界生產和市場進行控制，以獲得巨額壟斷利潤，從而揭示了國際壟斷的實質、特徵和作用。
作者以跨國公司發展為主線，深刻地分析了壟斷的發展史。書中將壟斷演變的歷史進程分成四個階段。第一階段：從19世紀60年代到1914年。壟斷組織從萌發到成為資本主義經濟生活的基礎，資本主義轉變到壟斷階段並不斷加強。第二階段：從第一次世界大戰到第二次世界大戰結束。一戰、上世紀30年代大危機和二戰加速了國家壟斷資本主義的發展，國家加強干預與壟斷組織緊密結合，壟斷組織繼續發展並全力對外擴張，但由於世界四分五裂，大大阻礙了壟斷組織的對外擴張進程。這兩個階段的主要變化是，從自由資本主義轉變為國家壟斷資本主義，幾個帝國主義強國為爭霸世界而進行殊死斗爭，終於爆發兩次世界大戰。第三階段：從20世紀50年代初到80年代。二戰後，世界發生了深刻變化，資本主義也發生了深刻變化，從一般壟斷轉變到國家壟斷資本主義的新階段，國際壟斷大大加強。第四階段：20世紀80年代至今。在這個階段，國際壟斷資本的發展達到鼎盛時期。
作者辯證地分析了國際壟斷主要是巨型跨國公司與諸多因素的關系，特別是與經濟全球化的關系。作者指出，經濟全球化已涵蓋生產、商品流通、資本流動、科技轉讓、知識和信息交流等世界經濟各個領域，而所有這些領域巨型跨國公司都是其行為的主體。作者還指出，經濟全球化不僅使各國經濟越來越相互依賴，而且對國際生產關系或國際經濟關系也有重要影響。作者認為，跨國公司是適於現代化大生產的、合理的、先進的企業組織形式。作者對比壟斷發展後兩個階段與前兩個階段主要區別時指出：「今天的世界，盡管少數發達資本主義國家仍然佔主導地位，特別是超級大國仍奉行霸權主義，世界仍很不安寧，但時代的主題是和平與發展。近10多年來，經濟全球化、信息網路化、改革開放已成為不可遏止的世界潮流，世界要和平，國家要發展，民族愛團結，社會要進步，人民要安康，是全世界人民的強烈要求。」
該書強調了跨國公司的特點和兩重性。聯合國經濟及社會理事會1978年在題為《世界發展中的跨國公司》的報告中對跨國公司下過這樣的定義：「跨國公司是在作為基地的國家之外擁有或控制生產或服務設施的企業。這類企業並不是一定是股份化或私有的，它們也可以是合作制的或國家所有制的實體。」作者認為：「若不進行對外直接投資，也就不會有跨國公司，而沒有跨國公司，全世界90%以上的對外直接投資就不會發生，二者如影隨形，是分不開的。」據聯合國統計，1999年，世界跨國公司總數從1980年的1.5萬家增加到6.3萬家，它們的國外子公司從10.4萬家增加到近70萬家。全球外國直接投資總額在2000年達到創紀錄的14919億美元。跨國公司進行超越國家和地區界限的生產要素和資源優化組合，目前世界總產值的約1/3由跨國公司所佔有，其中90%以上由少數巨型跨國公司控制。「這意味著世界經濟的幾乎所有各部門和各行業都為大跨國公司所控制」。
據作者分析，巨型跨國公司與中小型跨國公司相比，其主要特點是：規模巨大；跨國化程度高；發達國家的大公司占絕對多數；集中在一些高新技術產業部門；立足於核心產業，發展多樣化生產。因此，這些巨型跨國公司具有10大優勢：即規模優勢；科技優勢；人才優勢；范圍優勢；無形資產優勢；融資優勢；區位優勢；內部化優勢；管理優勢；與國家政權相結合而形成的優勢。作者強調指出，巨型跨國公司並沒有失去國籍而成為不屬於任何國家的「全球公司」，它們的「根基」仍然在它們的國家。
作者深刻地分析了大跨國公司的兩重性，如強化壟斷和加劇競爭的兩重性、追求利潤和促進發展的兩重性、高效運營和畸形分析的兩重性、公司生產有計劃和全球生產無政府的兩重性。隨著經濟全球化的繼續發展，跨國公司的數量和規模也將繼續增加和擴大，但在今後較長時期內，發達國家的跨國公司仍將佔世界跨國公司的大多數，仍將處於核心競爭優勢。因此，世界經濟的兩極分化和發展中國家經濟的兩極分化都將加劇。
該書進一步明確了我國為什麼要有和建立什麼樣的跨國公司。書中指出，當代經濟全球化的三大「要素」是：市場化；自由化；信息化。由於跨國公司具有兩重性，經濟全球化對世界經濟發展有利也有弊，特別是最不發達國家面臨被邊緣化的危險。
我國經濟持續快速發展和市場的迅速擴大，引起各國特別是跨國公司的關注。「世界500強」中已有400多家進入我國。與此同時，我國一些企業也正在「走出去」。所有這一切，都要求我們從世界發展的全局著眼，對大跨國公司的實質、特性、所起的作用和產生的影響進行深入的研究，在此基礎上，形成中國自己的大跨國公司。「這是我國生產力發展的需求，是我國現代化大生產在國際層面上擴展的必然，也是我國經濟融入世界經濟、擴大和深化與世界各國進行經貿合作的要求。」
目前，我國的大企業無論是數量還是質量上與西方大跨國公司相比，都存在著極大的差距，我國必須積極推動和大力支持本國大跨國公司的發展。針對此問題，作者主要提出了以下建議：其一，在認真學習、借鑒其他國家大跨國公司成功經驗的同時，避免它們的缺點和錯誤，特別是大跨國公司的高層有意進行的各種欺詐、坑害投資者和客戶的行為，而要以誠信為重，努力提高自己的國際聲譽。其二，堅持我國一貫堅持的發展對外關系的基本原則，在平等互利的基礎上發展同外國企業和客戶的關系，實現雙贏。其三，發揚我國優秀的傳統文化，把它與現代管理科學和經營理念相結合，並吸取他國、他民族的先進文化，逐步形成有鮮明特色的、新的企業文化。
至於缺點，有一本書我剛看，就是說的跨國公司在中國敗走麥城或失敗的施展案例，還有客觀分析。
作者是：李海龍
泛德營銷管理咨詢有限公司首席顧問
著名職業營銷管理專家、世界咨詢師協會注冊高級咨詢師
國內數家著名企業行銷顧問，十餘家中小企業總經理營銷顧問
多家大學管理學院與學術研究機構E-MBA客座教授/專家
浙江大學經濟技術咨詢中心特約咨詢師
中美國際工商管理學院特聘教授
國際品牌研究院品牌專家
青島潛力品牌評選專家評委
《考驗》
李海龍先生2003年7月著作《考驗》因為書中的激烈觀點和所披露的大量跨國公司的敗陣事實、內部信息，它的出版和熱賣曾經引起了營銷界尤其是跨國公司的極大關注。
書中披露了富士、寶潔、賓士、麥當勞、飛利浦、三菱、麥肯錫等世界企業巨頭在中國「敗走麥城」的歷程，並找出了它們的「敗陣基因」。