瑞士市場營銷

① 瑞士有哪些銀行

1、瑞士國家銀行 Swiss NationalBank

瑞士國家銀行（Swiss National Bank）是瑞士的中央銀行。該銀行負責瑞士貨幣政策，並發放瑞士法郎貨幣。

該銀行四種語言的國家名稱為：德語：Schweizerische Nationalbank，法語：瑞士國民銀行，義大利語：BANCANazionale大街SVIZZERA，羅曼什語：BANCANaziunala Svizra

2、瑞士信貸 Credit Suisse

瑞士信貸（CreditSuisse）是一個總部位於瑞士的跨國金融服務控股公司，該銀行總部位於蘇黎世，經營著瑞士信貸銀行及其他金融服務領域的投資經營。

瑞士信貸是一家股份公司，擁有四個部門：投資銀行，私人銀行，資產管理和提供市場營銷和支持其他三個部門組織的共享服務集團。

3、瑞士寶盛集團 Julius Baer Group

瑞士寶盛集團（Julius Baer Group）是一家全球領先的瑞士私人銀行集團，專注於復雜的私人客戶，家庭辦公室客戶和來自世界各地的外部資產管理需求客戶。

瑞士寶盛集團是瑞士最大的國際私人銀行，在超過20個國家和地區擁有超過40個網點。該集團業務主要位於瑞士和亞洲的兩個主市場，集團總部位於蘇黎世。

4、瑞銀 UBS

瑞銀（UBS）是一家瑞士全球性金融服務公司，該公司總部位於瑞士巴塞爾和蘇黎世。它為個人、企業、機構客戶，以及瑞士的零售客戶提供投資銀行、資產管理和財富管理服務。

瑞銀的名字最初是瑞士聯合銀行的縮寫，在1998年與瑞士銀行公司合並後，該縮寫不再是一個代表銀行的的縮寫。該公司的歷史可以追溯到1856年，其前身是瑞士最早的銀行。

5、瑞士日內瓦銀行 Banque Cantonale de Genève

瑞士日內瓦銀行（Banque Cantonale de Genève） 是一家公開上市的瑞士銀行，該銀行專注於瑞士日內瓦州的發展和在整個瑞士和法國經商。

6、蘇黎世州銀行 Zurich Cantonal Bank

蘇黎世州銀行（Zurich Cantonal Bank）是瑞士最大的州銀行和瑞士第四大銀行，也是大蘇黎世地區領先的金融服務供應商，總資產超過1100億瑞士法郎，該銀行德語為ZURCHER Kantonalbank或ZKB。蘇黎世州銀行是一個獨立的，注冊成立公法機構，它全資擁有者為蘇黎世州。

② 我在瑞士一家精品表做銷售的，因公司想走進中國市場。請教下怎麼在中國在好的代理商。 先謝謝各位了！

針對那些高端客戶，因為你們做的本來就是奢侈品，這要選好位置，選好城市。詳細可以和你交流下。

③ 瑞士對數字貨幣銷售有優勢嗎

瑞士金融市場來監管局（源FINMA）9月份表示，瑞士對數字貨幣銷售沒有具體規定，但某些交易可能會受到現行規定影響。

在數字貨幣監管「友好」區域里，新的公司注冊登記數量飆升。不難看出，國家監管機構對數字貨幣交易的監管是多麼困難，而監管機構開始認識到了面臨的挑戰。

④ 為什麼瑞士、瑞典保健品銷售詐騙案非常少

第一，瑞典、瑞典這兩個國家都是發達國家，這些國民的老一輩人所接受的高等教育內普遍比我過老一輩人都要容好。和我國相比，受騙人群都是老年人居多，我國人口基數大，老一輩所處的年代都是五六十年代，所接受的教育水平很大程度是比不過這兩個國家的，防騙知識教育不是十分普及，所以對比起來瑞士、瑞典保健品詐騙案少。第二，瑞典、瑞士的法律體系相對完善，對這類詐騙案的懲治力度是非常大的。

⑤ 留學瑞士，瑞典

這個抄國家還好
需要高考成績的襲,具體的好像各個學校不一樣吧.
生活水平挺好的.消費水平有點高,因為瑞典是高收入高消費高福利國家.
至於學費和生活費也沒有一個統一的標準的.
不會瑞典語,打工基本上不怎麼容易.
瑞典人80%左右的人會說英語,基本能用英語交流,除了一些老人.

⑥ 在西歐進行市場營銷 注意事項

隨著加入WTO，國內有關分銷領域限制逐步取消，海外實力強大的零售企業紛紛進入中國市場。面對海外零售企業的進入，國內零售市場的競爭將日益加劇，國內零售企業在堅守本土市場的同時，走出國門進行海外擴張以求更寬松的生存空間是遲早的事。近些年，國內少數零售企業也開始進行海外擴張，但由於種種原因，致使海外拓展之路付出了巨大代價。那麼零售企業在海外擴張中，究竟應注意哪些問題呢？

一、充分認識海外市場，選准東道國

零售業的跨國經營往往比製造業的跨國經營更復雜、更困難，因此，在決定是否進入海外市場時，必須進行充分的分析與論證。這是進行海外擴張的第一步。世界零售巨頭都特別重視海外市場調研工作。如沃爾瑪每進入一個外國市場，都要對該國各個方面的情況進行全面了解，以確定是否適合自己的發展。為進入中國市場，沃爾瑪曾經進行了長達6年的准備工作，1992年7月，沃爾瑪獲得進入中國的許可證後，沒有立即全面擴張，而是在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，這些都為沃爾瑪在中國的發展奠定了堅實的基礎。相反，那些進入海外市場後出現失利局面的企業，往往都是事先對國際市場研究不足所致。如，我國第一個開拓海外市場（俄羅斯市場）的零售企業天客隆，在走出國門之前，雖然有國家有關部門的大力支持，但天客隆集團在投資俄羅斯之前並沒有認真研究當地的投資環境、市場行情、風俗習慣、消費心理和政策法規等。導致天客隆海外拓展之路付出了巨大代價。顯然，對於國際化經驗不多的中國零售企業而言，在海外擴張前，應進行長期周密的全方位投資環境的調研分析，將擬投資國的社會環境因素（政治、法律、經濟、文化、地理氣候、基礎設施等）、人口因素、競爭因素等研究清楚，方可開始投資行動，以免重蹈天客隆覆轍。
在對海外市場作充分調研的基礎上，零售企業應結合自己的實際情況確定可以介入的目標市場，即選准東道國。零售企業海外擴張可以看成是零售企業市場范圍的地理擴大，為了最大程度地減少進入東道國的投資風險，大大降低海外擴張的成本，零售企業市場范圍的地理擴大過程一般經歷國內市場——國外鄰近市場——國外其它市場這樣幾個發展階段，許多跨國零售企業在海外擴張的地理路徑選擇過程中都遵循這樣的規律。如在國際化初期，家樂福主要選取地理、文化、習俗與法國比較接近的海外市場（諸如西班牙、葡萄牙和義大利等南歐國家）進行擴張，隨後擴展到全歐洲、中南美洲和亞洲；美國沃爾瑪首選墨西哥與加拿大；法國家樂福首選比利時、瑞士、義大利、西班牙；日本零售企業以亞洲沿海地區為主。這種優先開拓海外鄰近市場的擴張戰略在零售企業國際化的初期尤為明顯。我國零售企業在東道國的選擇上，可以選擇地理、文化等因素與我國相近的國家和地區作為投資首選點，如亞洲國家和地區，尤其是海外華人基礎較好的地區。

二、根據不同國家或地區情況，確定恰當的進入方式

確定恰當的進入方式對於整體實力尚不強大的中國零售企業而言是至關重要的，因為中國零售企業的風險承受能力是無法和沃爾瑪這樣的公司相比的，如同德國的投資失敗，沃爾瑪可以承受，對中國零售企業卻可能是致命的打擊。因此，在選擇投資方式時必須付出更多的努力。通常，零售企業進入海外市場的方式主要有四種：一是有機體式的擴展，即運用自己的資源從其他零售商處購買現有場地，或從零開始；二是收購，即通過出資加入一個已在正常經營的企業體系；三是合資經營，即尋找一個當地的合作夥伴共同投資建立一個合資企業；四是特許經營，即授予某個國家和地區特許經營權人經營權，簽訂協議。

由於各種海外擴張方式各有利弊，所以，零售企業應對所有可能的市場進入方式進行多項分析比較，即對控制力度、資源投入、所承擔風險等方面進行分析，最終選擇一種能使企業長期利益最大化的國際市場進入方式。這方面國際零售商的做法值得借鑒。沃爾瑪在墨西哥和中國的投資，採用了合資方式；在加拿大、德國、韓國、英國採用的是收購方式；在阿根廷選擇有機體式的擴展方式。瑞典宜家家居公司在鄰近的歐洲國家，採取並購和有機增長方式；但為擴展亞洲市場，宜家在1975年首先以特許經銷的方式進入香港市場；進入90年代以後，東歐市場成為宜家擴張的重點地區，在東歐就採取了並購方式進入。在當前情況下，中國零售企業由於資本和技術處於相對有限狀態，因此，在確定具體擴張方式時，就應根據不同情況進行選擇。初期可考慮以合資、特許經營和收購為主，當對東道國市場的適應性增強之後，再尋找時機過渡為獨資經營。但無論選擇哪種方式，都應採取相應的措施，以揚長避短。

三、針對多變的海外市場環境，適時調整經營策略

零售企業在進行海外擴張時，即使是進行了周密的海外市場調研，進行了科學的海外市場選擇、進入方式選擇以及業態決策等，但進入海外市場以後依然可能遇到意想不到的新情況，尤其是零售企業直接面臨的消費者市場的流動性和變動性更大，這就要求零售企業對原有的策略及時做出相應的調整以適應變化了的市場環境。這是企業在海外市場長期發展的根本保證。因此，盡管不同的國際零售商有著不同的經營策略，但他們在海外擴張的過程中都特別注意根據市場變化及時做出反應，以獲得成功或盡可能減少失敗的損失。沃爾瑪在1994年進入巴西市場時，採取率先降價的方法與對手競爭，而家樂福與其他當地競爭者也相繼降價，結果引起一場價格大戰。沃爾瑪出師不利，出現了虧損。在分析市場形勢，看清市場需求之後，沃爾瑪改變方針，從降價轉向提高服務質量，加深銷售產品的廣度和深度。最終成功壓倒了家樂福與當地的眾多小競爭對手，鞏固了在巴西市場中的地位。在進入中國市場時，沃爾瑪最早把華東地區的上海作為主要目標市場，但與其合作者談判失敗。沃爾瑪保持了高度的靈活性，很快與深圳國際投資公司合作，在深圳開設出中國的第一家店，自此沃爾瑪以深圳為中心開始布局中國市場。
由此可見，中國零售企業在進入海外市場後，不應固守進入前計劃好的策略，而應根據實際情況，及時調整自己的經營決策，如地址選擇、商品的組合策略、價格策略、服務策略、促銷策略等。只有不斷在新市場學習，不斷根據當地實際情況做好策略調整，才有可能在海外新市場獲得持續性發展。當然，如果在東道國的零售網路沒有帶來預期的經濟效益，企業也可以從戰略上考慮主動退出該市場，以便把有限的資源投入於其他更有利的市場。

⑦ 瑞士最出名的商業大學是什麼 就是學習酒店管理的

您這個問題，讓EHug的老師為您做專業的解答吧！

關於各個國家的酒店管理專業學校，他們各自有各自的特點，我簡單給你介紹一下。

LesRoches：中文名稱為理諾士，成立於1954年，瑞士規模最大的酒店管理學校之一，全球四個校區，在瑞士屬於高端大學級別學校，和洛桑平級。本科側重與酒店相關的企業管理、金融財務、市場營銷、酒店設計項目管理、廚藝管理五個方向；碩士側重與酒店相關的金融財務和市場營銷方向的酒店管理學校。與格里昂是姐妹學校。

Glion:中文名稱為格里昂，成立於1962年，瑞士規模最大的酒店管理學校之一，在瑞士屬於高端大學級別學校，和洛桑平級。本科分酒店管理和會展管理兩個大方向，總計13個專業方向，分別是：工商管理、旅遊管理、人力資源管理、金融和收益管理、市場營銷、會展管理、環境管理、會展工商管理、會展管理、娛樂管理、體育娛樂市場營銷管理、體育娛樂設施管理。碩士2個大方向分別是工商管理和教育學。與理諾士是姐妹學校。

HIM：中文名稱為蒙特勒酒店管理學院，成立於1986年，隸屬於瑞士最大酒店教育集團SEG旗下，由當地豪華酒店改建成而成。學術上側重酒店管理與工商管理並且頒發這兩個專業的畢業證，與美國康奈爾大學有學分互認對等協議，與英國德比大學共同頒發學位。

CESAR RITZ：中文名稱為凱撒里茲酒店管理學院，以酒店業之父凱撒里茲為命名的學校。成立於1982年，是瑞士最大酒店教育集團SEG的姐妹學校。在瑞士法語區和德語區各有一個校園，代表瑞士參加過多屆奧運會瑞士屋的展示。主要開設酒店管理專業，同時設有西餐烹飪藝術課程。

DCT：成立於1991年，隸屬於瑞士最大酒店教育集團SEG旗下，坐落在瑞士最大的旅遊城市盧塞恩。地處歐洲的旅遊勝地，酒店、旅遊與餐飲業非常發達，實習機會與待遇具有明顯的優勢。學校開設酒店管理本科、碩士文憑與學位課程，受到美國新英格蘭學校與學員協會、美國商學院協會等權威學術認證協會認證；西餐西點課程受到代表全球最高西餐西點廚藝水平的8個烹飪協會認證。

SHMS：中文名稱為瑞士酒店管理學院，成立於1991年，瑞士規模最大的酒店管理學校之一，隸屬於瑞士最大酒店教育集團SEG旗下，由當地豪華酒店改建成而成。一共有兩個校區，Leysin和Caux校區，兩個校區硬體設備一流，研究方向以星級酒店運營及行政管理為主。與英國德比大學共同頒發學位。

VATEL：中文名稱為瓦岱勒，成立於1982年。法國最大、最出名的酒店管理學校。坐落在法國南方尼姆城，校區內配備一個對外營業的酒店和兩個餐廳，為學生實踐課培訓基地。主要開設酒店與旅遊管理課程，在法國屬於商學院級別。

PIHMS：紐西蘭最好的酒店管理學校，文憑獲得中國教育部認可，在教育部官網可以查到。最大的特色是費用和瑞士比經濟實惠，而且畢業後就能獲得綠卡，住滿三年後就能獲得國籍。紐西蘭國籍可以在125個國家免簽，非常適合做國際酒店人的學生選擇。另外PIHMS和瑞士IHTTI共同頒發學位。

IHTTI：中文名稱為那沙泰爾酒店管理學院，成立於1984年，隸屬於瑞士最大酒店教育集團SEG旗下，由當地豪華酒店改建成而成。地處納沙泰爾市中心，主要側重旅遊管理專業，與英國德比大學共同頒發學位。

關於上面介紹的那些學校的詳細介紹，你可以來我們網站，在首頁明顯位置有酒店管理的專題詳細介紹。因為這里不讓輸入網址，所以你搜索一下「EHug」就可以找到我們。

希望我的回答您能滿意，祝您好運！
EHug - 尚學國際教育

⑧ 請問中國生產的瑞士品牌OPAL手錶，要想在國內打開市場必須去做哪些事情。怎麼個營銷法。請高人指點謝謝。

你需要說服消費者去買這個表或者讓人有買的慾望，那就成功了。
如果你要突出瑞士品牌？瑞內士品牌手錶多了，知名的或帶點名氣的一大把，為什麼要選你這個，況且至少要有個中文名吧，哪個瑞士表沒中文名。如容果只是突出瑞士品牌，根本不夠。得有點與眾不同的地方去吸引消費者購買，否則很難。
要有銷售渠道，否則即使別人知道買不到沒用，然後大量的做廣告，就是砸錢。

⑨ 請問誰知道瑞士銀行UBS的組織結構，經營戰略，發展歷史，核心業務，營銷業務的具體內容急！！

瑞士聯合銀行集團發展的的跨越式發展

曾經有一個小幽默，講的是有一位富人提著大把美鈔走進瑞士一家銀行，要求開立一個存款賬戶，銀行櫃台人員問他：「先生，您要存多少錢」？那位先生環顧四周，神秘兮兮、小聲地告訴櫃台：「500萬美元」。銀行櫃台人員大聲地對先生說：「先生不要不好意思，盡管瑞士很富裕，但貧窮不是您的過錯」。

雖然只是一個小幽默，多少有些誇張成分，但絕對不是空穴來風。它反映出瑞士這個國家多麼富庶和瑞士的銀行多麼「牛氣」。瑞士乃至全世界如果真有這么一家牛氣的銀行，這家銀行非瑞士聯合銀行集團莫屬①，它是全球資產規模最大的銀行。

瑞士聯合銀行集團的地位

瑞士是歐洲最富有的國家，也是全球最富有的國家之一。在瑞士有兩大東西其它國家難以匹敵，一是鍾表，二是銀行。2004年年底，瑞士人均金融資產超過165000歐元，在岸(onshore)金融資產總計超過1萬億歐元。瑞士也是全球最大的離岸(offshore)金融中心，持有全球30%的離岸貨幣，總額接近2萬億歐元。瑞士還是全球名副其實的銀行王國，銀行產業是瑞士第一大支柱產業。2004年，瑞士金融產業創造了瑞士GDP的14%，銀行產業對國民經濟的貢獻率同樣屬於金融強國的德國、法國和美國的兩倍。瑞士的銀行管理著全球1/4到1/3的國際投資私人財富，所以在私人銀行服務和財富管理兩大金融領域，瑞士銀行佔有極大的市場份額。銀行產業還是瑞士勞動生產率最高的產業，人均產出超過35萬歐元，比瑞士國內平均勞動生產率高出3倍以上②。

瑞士的銀行體系由州立銀行(Cantonal banks)、大銀行(Big banks)、地方和儲蓄銀行(Regional banks & savings banks)、信用合作銀行(Raiffeisen banks)和包括外資銀行在內的其它銀行(Other banks)組成。2003年，瑞士全國銀行總數達378家。

支撐瑞士銀行產業的是它的「大銀行」。經過1993年和1997年兩次重量級的「大象聯姻」，1993年瑞士信貸銀行與民族銀行合並、1997年瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司合並，如今的瑞士「大銀行」僅存兩家，瑞士聯合銀行集團(UBS AG)以及瑞士信貸集團(Credit Suisse Group)。

瑞士聯合銀行集團是現今瑞士最大的銀行，也是全球屈指可數的金融機構之一。可以毫不誇張的說，瑞士龐大的銀行產業和全球金融中心的地位，實際上主要是靠瑞士聯合銀行集團來支撐的。在瑞士國內，瑞士聯合銀行的資產和負債均接近瑞士整個銀行業資產和負債的40%，雇員數占銀行雇員總數的30%以上。在國際上，瑞士聯合銀行集團是全球最大的私人銀行，全球最大的外匯交易商，全球最大的資產管理商，在全球商業銀行和投資銀行領域的地位如日中天。很多時候，瑞士聯合銀行集團就是瑞士銀行產業的象徵和代名詞。

自從1997年瑞士聯合銀行集團成立以來，資本和資產規模不斷擴大，業績持續增長，全球影響力大大增強，取得了驕人的成績，由一家僅僅在歐元區內有一定影響的銀行發展成為全球金融市場的有力競爭者。2005年一躍成為全球資產規模排名第一的全球金融業龍頭老大。

聯合銀行集團成功經驗已引起分析家們極大地關注，其優秀的管理技術和企業文化得到人們的一致贊賞，以致國外有分析家認為：「如果說今天的瑞士聯合銀行集團有什麼弱點，那就是它成功太多和太久」。

為什麼瑞士聯合銀行集團能夠取得如此的成功？2005年瑞士聯合銀行集團提出的發展戰略作出了很好的注腳，即：「同一個信念，同一個團隊，同一個目標，同一個UBS(One belief, One team, One focus, now, One UBS)」。

從表面看，這只是瑞士聯合銀行集團的一個形象廣告或品牌戰略，它決定放棄過去花重金獲得的華寶和普惠等品牌，而使用統一的UBS品牌。但是，對瑞士聯合銀行集團的發展歷史進行分析，我們會發現，「四個一工程」是瑞士聯合銀行集團的成功之道。

瑞士聯合銀行集團的發展

1997年的瑞士聯合銀行(UBS)與同樣歷史悠久也同樣屬於當時瑞士「大銀行」的瑞士銀行公司(SBC)進行了瑞士銀行史上最大的合並。這是一樁引起當時全球銀行業轟動的合並案例，合並的直接結果是產生了一家既有悠久的歷史傳承，又有嶄新的品牌形象的瑞士聯合銀行集團(UBS AG)。當時，新的瑞士聯合銀行集團的總資產達到10160億瑞士法郎，員工總數27611人，有分行357家，分布在全球50多個國家。合並使瑞士聯合銀行集團成為當時歐洲最大的銀行和全球第4大銀行，管理的客戶資產達到13200億瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人銀行和全球最大的資產管理機構的地位。

瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司為什麼要合並？在瑞士國內，瑞士聯合銀行歷史上的百年老對手瑞士信貸集團與民族銀行進行了合並，瑞士聯合銀行失去了瑞士銀行業龍頭老大的地位，瑞士銀行公司失去的市場份額更大，只有兩家銀行主動聯合，才能奪回失去的霸主地位；在國際方面，英國匯豐銀行對米特蘭銀行的收購已經完成並組建了匯豐控股，日本的東京銀行和三菱銀行的合並也早已結束，組建了新的東京三菱金融集團，德意志銀行對美國信孚銀行的收購接近尾聲，美國的花旗銀行、摩根銀行和美洲銀行都在緊鑼密鼓商談對其他美國銀行的收購事宜，新一輪全球銀行業購並高潮即將到來。面對內外競爭壓力，瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司選擇適當的購並成為必然。

1998年，兩大銀行合並完成後，瑞士聯合銀行集團的董事會首先完成了對業務部門的改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理(UBS Private and Corporate Clients)、資產管理(UBS Asset Management)、私人銀行(UBS Private Banking)、投資銀行(UBS Investment Banking)和私人產權(UBS Private Equity)等5大部門，放棄了SBC品牌而統一使用UBS品牌，在較短的時間內順利度過了磨合期。

但是，瑞士聯合銀行集團生不逢時，正遇上美國高新技術泡沫破裂，原瑞士銀行公司在美國市場對沖基金的投資損失慘重，特別是持有大量頭寸的美國長期資本管理公司(Long Term Capital Management)的破產，造成了瑞士聯合銀行集團超過10億美元的巨額損失。不過，瑞士聯合銀行集團是一家善於吸取教訓的銀行，這一次的失敗帶來了它在投資決策上的重大改變和此後的巨大成功。

1999年，瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓，在金融市場上有進有退。鑒於保險業利潤微薄和前景不明，它首先中止了與瑞士再保險長達10年的合作協議，出售了持有的瑞士再保險股份及與瑞士再保險的合資的企業，從此主動退出保險業的歷程。為了避免由於業務重疊產生內部沖突和效率損失，它又將原UBS的國際貿易融資業務出售給標准渣打銀行，並出售已經持有的Argor Heraeus SA 的75%的股份。為了發揮比較優勢，它加大了私人銀行和資產管理業務的投入，收購了美洲銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，並擴充了旗下華寶公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大樓，使它成為歐洲最大的證券交易場所，還收購了百慕大有名的全球資產管理公司(Global Asset Management)，並將其並入它的私人銀行。為了在美國金融市場站穩腳跟，瑞士聯合銀行集團對原有UBS和SBC在美國紐約證交所發行的股票進行了置換，重新以美國存托債券(ADR)方式發行UBS AG的股票，並且大獲成功，此舉使UBS AG成為第一家在紐約證交所上市的非美國金融集團。

2000年，瑞士聯合銀行集團。在兩方面繼續進行業務調整：一是收縮瑞士本土的業務，擴充美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善集團在美國的業務布局；二是繼續收縮保險業務，再一次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網路及相關業務的投入，成為第一家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行。

2001年，瑞士聯合銀行集團的最大動作是以120億美元的價格完成對美國著名的投資銀行普惠公司(PaineWebber)的收購，並將其改組為瑞銀普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投資銀行，在美國緊跟高盛、美林、摩根士丹利和JP摩根，是美國證券市場公認的一級交易商，在資產管理和證券經紀等方面猶有盛名。瑞士聯合銀行集團的此舉無疑進一步擴展和鞏固了它在利潤豐厚的美國投資銀行領域的地位。由於對瑞士聯合銀行集團前景看好，收購消息宣布的當天，普惠的股票就上漲了40%。當然，此次購並也給瑞士聯合銀行集團的管理層帶來一個重大的難題，就是怎樣有效地整合旗下的瑞銀華寶①和瑞銀普惠兩大投資銀行，從而減少由於內部的矛盾和摩擦形成的內耗。

2003年和2004年，瑞士聯合銀行集團沒有進行大的收購行動，它的主要工作是加大自身具有比較優勢的私人銀行和資產管理等業務的投入，同時擴大代理外匯交易和債券交易的市場份額。風險管理機制的完善和圍繞其產品和服務的第三方分銷基礎設施(Bank for Banks)的建立也是這兩年管理層關注的重點。事實證明，這兩年的調整卓有成效。

2005年6月，瑞銀集團正式發布公告，宣布了所有業務採用統一品牌的策略，其中包括瑞銀普惠和瑞銀華寶，都將劃歸單一的UBS品牌名下。原有的四大業務品牌：瑞銀華寶(UBS Warburg)(投資銀行業務)、瑞銀普惠(UBS PaineWebber)(投資銀行業務)、瑞士銀行私人銀行(UBS Private Banking)(私人銀行和資產管理業務)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)(國際業務)將重組為以瑞銀(UBS)命名的三大業務：瑞銀財富管理(UBS Wealth Management)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)及瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank)。瑞士聯合銀行集團在全球發起了題為「四個同一」的公司形象廣告。正式宣布放棄華寶和普惠兩大品牌。這一決定反映出該公司已決意打造能匹敵花旗集團(Citigroup)和匯豐控股(HSBC)的全球金融服務品牌。

表1是2001-2004金融年度瑞士聯合銀行集團按資本規模的全球排名和主要指標變動狀況，資料反映出近幾年各項財務指標的進展狀況，《銀行家》雜志排列的指標較多，在此作者只截取了其中部分主要指標，另外，《銀行家》雜志採用的是多重排名的方法，即以銀行核心一級資本(Core One Capital)為主要排名指標，另外輔之以按照銀行資產、稅前利潤、利潤增長率等排名。(表1採用的是資產(Assets)排名)

資料表明，瑞士聯合銀行集團2001-2005年度按照資產規模排名一直穩居全球前10強，四年中它的位次不斷前移，終於在2005年度坐上全球銀行頭把交椅。瑞士聯合銀行集團與其它銀行的擴張有一個根本的區別，其它銀行的擴張基本上都依賴於銀行購並，而瑞士聯合銀行集團雖然也有購並行動，但與其它銀行相比，它的擴張主要依賴的是業務的增長。因此，它的核心一級資本增長較慢，而資產排名上升較快。使瑞士聯合銀行集團名聞天下它的，是它的高而穩定的利潤回報，與花旗集團等美國銀行相比，每年60億美元的稅前利潤、20%的資本利潤率和不到1%的資產回報率也許有些低，但它是一家歐洲銀行，在歐洲各大銀行中，它的利潤和回報首屈一指，只有匯豐控股與它基本在同一個檔次。由於受到合並前一些不良資產的影響，初期的不良貸款率確實有些高，經過初期的整頓和處置，它的不良貸款率，已經只剩下不到3%的水平，反映了瑞士聯合銀行集團較高的不良貸款消化和管理能力。

圖1對瑞士聯合銀行集團與瑞士僅有的另外一家「大銀行」瑞士信貸集團的業務收入進行了動態比較。1998年，當瑞士聯合銀行集團組建時，瑞士聯合銀行集團與瑞士信貸集團基本處於同一檔次，業務收入都在220億瑞士法郎左右，到2000年，兩大銀行開始拉開距離，瑞士聯合銀行集團的營業收入超過370億瑞士法郎，而瑞士信貸集團卻只有330億，已經相差40億瑞士法郎。特別是2001年，美國股市泡沫破裂，大規模投資於美國對沖基金的瑞士信貸集團遭受了巨大損失，業務規模嚴重萎縮，業務收入下降到只剩下250億瑞士法郎，而瑞士聯合銀行集團由於從1998年對沖基金投資的失敗中得到教訓，及時從對沖基金撤離，後來又嚴格限制對對沖基金和泡沫過多的電子、通訊、網路(TMT)等產業的投資，基本躲過了美國股票市場的危機，業務收入接近330億瑞士法郎，足足超過瑞士信貸集團100多億元。雖然2002年和2003年瑞士聯合銀行集團的業務也有些滑坡，那主要是這兩年全球經濟特別是美國經濟不景氣、投資銀行業務規模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率計算，瑞士聯合銀行集團的收入達到380億瑞士法郎，而瑞士信貸集團只有不到330億瑞士法郎。

成功的經驗

瑞士聯合銀行集團無疑是全球最成功的銀行之一，足可以與當今全球最強大的花旗集團及匯豐控股媲美，這與它的市場選擇、業務取捨、團隊精神、風險控制等因素密不可分。

市場選擇

1998年瑞士聯合銀行集團成立伊始，不過是一家在瑞士有絕對市場份額、在歐洲有一定影響的金融機構，雖然客戶遍及全球，但業務范圍主要局限在瑞士國內，在國際金融市場並沒有太大的影響力和發言權。而瑞士國內市場相對狹小、飽和度高，要謀求瑞士聯合銀行集團未來的發展，向外擴張成為必然。歐洲本土雖然輕車熟路，也有相當的業務基礎，但經濟不甚景氣，各國銀行業的集中度相當高，進入前景不太明朗，瑞士聯合銀行採用了「守」的戰略，只謀求鞏固歐洲這一片基本陣地。亞洲當時正遭受金融危機沖擊，市場相對有限且進入難度較大，瑞士聯合銀行集團將其擺在次要位置。美國金融市場龐大，進入壁壘少而自由度高，所以，瑞士聯合銀行集團高層毫不猶豫選擇了美國市場。近幾年的發展已經證明了這一區位發展戰略的正確性，經過幾年拓展，美國成了瑞士聯合銀行集團利潤的重要來源地，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率都遠遠超過1/3。2004年來自美洲(95%以上的業務在美國)市場的利潤首次超過來自瑞士本土的利潤，達到38.91%，按照目前瑞士聯合銀行集團在美國市場的進展，2005年這一比例肯定超過40%。有理由相信，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率還會越來越大。

業務取捨

僅僅進入美國市場並不能保證一家銀行能夠像瑞士聯合銀行集團一樣成功，瑞士聯合銀行集團成功的另一砝碼是在業務領域有進有退，張馳有道。

瑞士聯合銀行集團行業取捨的基本原則是：進入自身有比較優勢的業務領域，放棄自身有比較劣勢的業務；進入前景明朗的業務，放棄前景不明的業務；進入業務互補的業務，放棄業務重疊的業務；進入利潤不高但收益穩定的業務，放棄可能高收益但肯定高風險的業務；擴大代理業務，減少自營業務；在公司業務和私人業務的選擇中，重點發展私人業務。

對於任何銀行的管理高層，要進入某些業務或實施某些收購比較容易，而要主動放棄某些初期擁有的業務卻非常困難，瑞士聯合銀行集團管理高層在業務取捨方面顯示了非常的魄力。

首先，瑞士聯合銀行集團是全球第一家原來曾經擁有大量保險業務有主動退出的大銀行，在其它許多銀行還在熱衷於對保險業的進入而實施全能化時，瑞士聯合銀行集團選擇了主動退出。

第二，瑞士聯合銀行集團主動放棄了高收益證券和對沖基金投資，幾乎完全撤出這兩大投資銀行趨之若騖的領域，也大量減持了泡沫過多的高新技術產業的股份，基本躲過了美國股災。

第三，瑞士聯合銀行集團的購並具有強烈的選擇性。在選擇合適的購並對象實施購並時將其整合進自身業務，瑞士聯合銀行集團收購普惠公司(Paine Webber)，看重的是它的美國著名零售經紀商(Retail Brokerage)的特殊地位。普惠主要以市政債券承銷(Municipal Bond Underwriting)而聞名，是行業的領頭羊，但是，盡管這一業務有相當的市場規模，由於利潤偏低，普惠公司對於其它銀行沒有多少吸引力，瑞士聯合銀行集團的這一收購初期也不被大多數分析家看好，而瑞士聯合銀行集團認定了普惠，因為普惠的業務與華寶的業務幾乎沒有重疊，是一筆互補性很強的交易，收購使它能夠在美國市場獲得新的盈利空間。現在分析家們認為：「瑞士聯合銀行集團的這筆交易未來有很好的前景，它不僅僅只是填補了瑞士聯合銀行集團資產聚集的缺口，而且可以通過普惠幫助銀行整體成長。有助於瑞士聯合銀行集團建立公認度和吸引出色的專業人才」。

由於自營業務存在巨大風險，但代理業務幾乎沒有風險，所以，瑞士聯合銀行集團近幾年便主攻代理業務。在代理外匯交易領域，瑞士聯合銀行集團現在是全球最大的外匯交易商，處理全球交易量的大約12%，瑞士聯合銀行集團也是美國最大的股票交易商，根據湯姆森金融(Thomson Financial)提供的數據，佔全球交易量的九分之一。

團隊精神

團隊精神是企業成功的關鍵因素之一，沒有團隊精神的企業會由於內耗降低效率和喪失競爭力，瑞士聯合銀行成功的關鍵，是由於它打造了一個單一的企業文化，它吸收的大量的來自不同領域和不同企業的人才，唱的都是UBS的同一曲譜。

瑞士聯合銀行集團深知，誰經營品牌，誰累積財富。所以，它從一開始就注重單一品牌的打造，1998年它就放棄人家視為「金字招聘」的SBC品牌，而全力樹立UBS品牌，2005年，它又將放棄華寶和普惠兩大品牌，這無疑有助於整合瑞士聯合銀行集團這部龐大的金融機器。

實行單一品牌有利於瑞士聯合銀行集團團隊精神的培養，不會像瑞士信貸集團一樣在集團內出現獨立王國，也不會出現專業人才各伺其主而產生內耗。瑞士聯合銀行集團的員工心中只有公司利益，員工們相互協作，業務協同發展，有效地促進了集團的整體壯大。

當然，只是實施單一品牌戰略並不是瑞士聯合銀行集團團隊精神培養的全部。瑞士聯合銀行集團忠實人才的合力配置，做到人盡其材，在適當的位置上發揮才能。

風險管理

瑞士聯合銀行集團近幾年的成功，與它對風險的嚴格管理和控制密不可分，有分析家形容現在的瑞士聯合銀行集團對待風險「就像白發老太太一樣謹慎小心」。

在業務取捨上，瑞士聯合銀行集團寧願選擇利潤率偏低但收益穩定的業務，在客戶取捨上，瑞士聯合銀行集團重點拓展高凈值(HNW)客戶，即不止是關注客戶的交易規模，也同樣關注它們為公司帶來的利潤，所以它重點發展私人銀行業務，以較少的資本滾動了龐大的資產，而且保持了較高的回報率。有資料反映，近幾年瑞士聯合銀行集團的低風險的私人銀行業務利潤已經與投資銀行業務並駕齊驅，佔到公司總利潤的40%。

瑞士聯合銀行集團風險管理成功的一大訣竅是套期保值產品的開發和運用。它聘任了大批套期保值業務專家，開發了一批有套期保值功能的金融衍生產品，廣泛運用於各種具有風險的業務之中。

在金融分析家的印象中，瑞士聯合銀行集團的風險管理高度集中，而且極其保守。瑞士聯合銀行集團不助長任何對風險的偏好。很多分析家還認為：「瑞士聯合銀行集團是風險的局外人」。什麼地方有風吹草動，它就不會捲入、或將其頭寸套期保值甚至不建立任何業務關系。

正是由於瑞士聯合銀行集團對風險的謹慎態度，保證了它在全球經濟並不甚景氣、歐洲銀行效益普遍不佳的大環境下取得了優異的成績。

⑩ 市場營銷案例題急求答案、1、「瑞士表」的成功2、西爾斯百貨

第二題 依次為 A C D C D 第三題 第一小題：西爾斯·羅巴克成功的秘決 1、充分研究了目標消費者的需求。 2、及時調整企業自身的經營戰略，去滿足不斷變化的需求。 3、合理地調整自己的業務（郵購——零售——超級零售），由單一的滿足一個群體的需求（農場主）拓展為滿足更大范圍群體的需求（美國人）。 第二小題：從西爾斯·羅巴克的實踐中，你能得到的啟示 1、企業經營的導向，是以市場需求為導向的。 2、企業各組織機構的變化，最終將會以更適合滿足目標消費者需求的方向而發生轉變，企業不斷前進的腳步，始終是對其假定市場的協同。 3、當市場發生轉變時，原有的經營服務也可在企業資源匹配的情況下轉變，並且從新調整其經營策略與目標，從而帶動企業新一輪發展！ 總結：企業經營什麼都可以變，只有一個准則不能變，那就是：「不斷滿足人類的需求而進行的調整與變化」，這一準則，是企業存在恆古不變的生存法則！