『壹』 安踏的營銷策略
「體育明星+廣告」只能算是安踏成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是強大的銷售網路。但一線品牌正在加強渠道滲透，三線品牌又加緊品牌建設，安踏如何應對兩面夾攻？2004「《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調查報告」顯示，晉江鞋業的領跑者安踏在大眾和大學生兩個市場中消費者份額均名列第一，顯示了晉江企業在運動鞋產業的強大實力。但值得注意的是，在兩個市場中，安踏的品牌忠程度和偏好度這兩個至關重要的指數均三甲不入，透出了品牌持續發展的一絲隱憂。渠道是真正的制勝法寶安踏的成功被很多人描繪為「明星代言+央視廣告」模式，這個傳奇式的案例據說已經被編入了商學院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業家。開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個，1997年時安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費苦心地在全國一、二、三線城市都設立了比以前多好幾倍的銷售網點，但由於這些代理商同時代理多家產品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網路根本起不到什麼作用。
直到1997年請來了營銷高手葉雙全，葉給丁志忠講了耐克藉助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，並拿出了幾乎相當於當年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當時絕對是個驚人之舉。2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了「我選擇，我喜歡」口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍！安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運動鞋品牌紛紛聘請體育明星擔任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運動鞋品牌已多達44個，央視體育頻道也被戲稱為「晉江運動鞋頻道」。但這種千人一面、同質化的競爭手段並沒有為後來者帶來成功，2004「《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調查報告」顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現在榜單中。其實仔細分析，「體育明星+央視廣告」只能算是安踏在中國市場成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是其強大的銷售網路。從2004「《成功營銷》·新生代最具競爭力品牌調查報告」中我們可以發現，無論是在大眾市場還是大學生市場，安踏的品牌滲透率指標表現都非常突出，排在了第一位。丁志忠本人在創辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產運動鞋的經驗，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示：「安踏最大的優勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市我們都不放過。」安踏「明星+廣告」真正打動的還是各地的代理商和經銷商。筆者曾經參加過一次鞋業的博覽會，發現只要是擺放了巨大的明星廣告牌的廠商攤位前一定是供貨商雲集，即使是誰也記不住這個明星和品牌的關聯性。這不能不說是中國市場的一個獨特現象。
『貳』 安踏公司在品牌塑造過程中採用什麼樣的品牌營銷策略它成功的原因有哪些
一個企業的成功肯定是各方面綜合因素的結果。
1、企業內部的管理；
2、企業資金的積累；
3、市場版的選擇權；
4、營銷方式的選擇。
無疑安踏在以上四個方面都是做的不錯的。
安踏的品牌知名度的快速提升是和中國乒乓球隊在國際體育賽事中的矚目的成績息息相關。
品牌的推廣，選擇品牌形象代言人很關鍵：積極健康正面的形象，同時又和品牌的內涵相融合，所以安踏在推廣的過程中選擇了和中國乒乓球隊合作。
樓主的問題如果要總結一下的話，可以說是採取了事件營銷的方式。
『叄』 安踏的營銷模式與經濟戰略。
安踏在我們的印象中是個什麼品牌？沒渣成立於1991年的安踏，如今已經成談判為中國市值第一的運動品牌，一度超越阿迪達斯，躋身全球第二！時尚運動品牌-斐樂、戶外運動中的「愛馬仕」-始祖鳥、高端滑雪品牌-迪桑特等全球8個不同領域的知名運動品牌也被安踏成功收購。
從單一品牌到全球運動品牌矩陣，從草根品牌逆襲到成為中國連續多年銷量最高的公司，安踏究竟做對了什麼？接下來小編將從營銷的角度跟大家深度解析，安踏是如何通過「單聚焦、多品牌、全渠道」的戰略找到新的增長曲線的？
我們將通過「機會識別-單聚焦戰略」這個維度來做闡述。
我們都知道一家企業的戰略通常有三種選擇：1.規模化優勢戰略；2.差異化戰略；3.藍海戰略。而在企業整個戰略選擇的過程中通常會從四個維度去考量：消費維度、品類維度、產業鏈維度、區域維度。
而從價值鏈的角度來說，在上游的供應鏈上，安踏又在發揮規模化的優勢，這樣就可以獲得最優的性價比。所以，安踏在每一段時期不同戰略的運用都不盡相同。
對於安踏本身的單聚焦戰略其實是很難的，原因是在過往40年改革開放的過程中和互聯網大潮同時推動下，中國的市場確實具備巨大的紅利。我們過去知道，企業有很多投資機會，諸如房地產行業，他們的獲利能力和獲利速度都比賣衣服和鞋子來得要快，而安踏一直在追隨他們自己的願景和使命，他們的願景是「將超越自我的體育精神融入到每個人的生活中」，他們希望通過他們所生產的產品，相對簡單的一雙鞋和一件衣服能夠幫助所有的人養成運動習慣，養成良好的精神面貌、堅毅的品質等等一些特徵，他們也一直在以這個為出發點。
其實，安踏還做了一個非常正確的選擇，就是選擇了一個非常大的賽道！
安踏選擇的主賽道體育用品，從需求層來看，研究表明中國人口特徵現有以下表現：中國在2019年相對2012年人均休閑時間大概多了4分鍾左右。大家不要小看這4分鍾，休閑時間多了人們會干什麼？會關注自己的身體和精神愉悅層面的東西。
中國現在的體育人口有4.3億，什麼叫體育人口？也就是每周有規律的運動兩次，這叫體育人口。相對於中國本身人口來說，其實滲透率並不高，也就30%左右，但是在一些高GDP的國家，通常這樣的人口會超過一半以上，所以從整個人口的佔比角度來看，未來會快速增含察改長，?
『肆』 安踏網路營銷存在的問題
安踏網路營銷存在的問題：
1.安踏集團尚未形成有效的營銷戰略體系，
2. 安踏集團品牌的技術含量低。
『伍』 安踏的經營理念是什麼
安踏集團經營理念
一、經營理念：
安心創業 踏實做人 創百年安踏
二、管理理念：
注重實效 尊重製度 溝通協作 獎懲分明
三、質量方針：
質量是品牌的第一核心競爭力
四、品牌定位：
始終面對大眾消費市場，以青年一代作為目標消費群體，塑造健康、活力的運動品牌。
五、安踏人的精神：
誠實實效創新沖勁
『陸』 安踏的數字營銷是如何做的
通過電商直播平台加大營銷。
貨品方面，「安踏體育」直接上架在其他平台已驗證過的爆款商品，結果「業績直接突破20萬」。這也使得「安踏體育」在自播初期直接跳過了測品環節，縮短了自播流程，也再一次驗證了「好產品全網通殺」的轉化效果。
運營方面，安踏體育則使用了標准打法：從善用幸運星等運營工具，搭配球星限量盲盒等贈品外，還通過不斷磨合團隊提升直播間運營效率。
投放方面，「安踏體育」基本貫徹了「先漲粉、後賣貨」的邏輯。前期的打發以加粉為主，然後在提升直播間的ROI。
通過復盤來看，藉助服務商快速補齊人力和經驗上的不足，並通過爆款商品快速打開局面，同時借用投放工具、官方扶持推動店鋪爬坡，嘗試賬號矩陣、達人分銷等，這些經驗也進一步豐富了快手上的品牌營銷方法論。對於國貨品牌如何在快手上進行網路營銷，安踏給出了答案，也提供了一個新的標准樣本，供大家學習及參考。
數字營銷就是藉助於互聯網路電腦通訊技術和數字互動式媒體來實現營銷目標的一種營銷方式，數字營銷是基於明確的資料庫對象，通過數字化多媒體渠道，實現營銷精準化，營銷效果可量化，數據化。數字營銷包含了很多互聯網營銷中的技術與實踐，除了網路渠道的社區媒體，電子廣告等，數字營銷的范圍要更加廣泛，還包括了非網路渠道的電視等。數字營銷曾被看作是特殊領域的獨立營銷形式。
『柒』 選擇比努力更重要，一圖看懂安踏的單聚焦和多品牌運營戰略
戰略有三種選擇：
在整個的戰略選擇過程中，還可能有四個維度需要去考量，就是所有的企業經營都有邊界的概念。我們要設定自己的邊界，在這個邊界之內發揮最大的優勢。
企業在願景的制定過程中，要綜合考慮這四個維度的邊界：
那麼，安踏是怎麼選的？
安踏的單聚焦戰略，是從品類維度出發，聚焦運動鞋服；我們的區域邊界以前是中國，現在變成了全球；我們服務的消費者是運動人群，同時因為我們是多品牌公司，所以消費者在不同的運動場景，會購買相對應的產品；從價值鏈和供應鏈角度，我們可能又會發揮規模化優勢，獲得最優性價比。
之所以選擇單聚焦戰略，安踏的戰略思考有幾個維度。
（1）賽道大
首先從政策層面，國家希望中國體育產業到2025年達到5萬億，甚至有信心接近7萬億。中國體育產業在2025年會有大的蓬勃發展。
第二，我們來看體育產業在其他國家GDP的佔比。發達國家一般會在3到4個百分點，中國只有1%。
第三個角度我們看一看安踏所選擇的主賽道體育用品，2019年超過了3000億人民幣。未來5年，也就是差不多到2025年，每年10%甚至到12%左右的增速是能保證的。
（2）增速快
第一，中國2019年相對2012年人均休閑時間多了4分鍾左右。
不要小看這4分鍾，休閑時間多了人們會干什麼？會去消費，會關注自己的身體和精神愉悅。中國過去因為高速發展，導致每周能有規律地運動兩次的體育人口在中國人口的滲透率只能佔到30%。而在一些高GDP國家，通常體育人口會超過一半以上，那麼未來我們的滲透率會從30%快速增長到50%。
第二，各種運動的流行開展也在推動大家進行更高頻率、更多場景感、更多體育用品的消費。
比如2019年參加馬拉松的正式報名人員累加起來達到712萬人，很多人跑馬拉松，不僅要鍛煉，還會先想我要穿什麼衣服？置辦什麼裝備？
市場越來越細分，使得整個體育用品產業具備了放量的潛力。
（3）安踏的能力長板
市場足夠大，增速足夠快，在這個快車道之上，你真的能篤定嗎？有一個核心因素，就是要觀己。
安踏也在自省，我們有什麼長板，有什麼短板？
能把所有的短板都補長嗎？有時我們通常會覺得方方面面都要好，但是當你方方面面都好的時候，結果卻並不好。企業永遠有資源的約束因素，在有限的資源下，如何做出最好的戰略選擇？
安踏有什麼長項？
我們會發現，相對競爭對手，首先我們是一家中國公司，更了解中國市場的渠道，尤其是下沉市場的渠道。
在中國體育用品行業里，連續多年銷量最高的品牌是誰？是安踏。
銷量第一意味著什麼？意味著從供應鏈生產角度能獲得更多的規模優勢。
除此以外，安踏內部還有高標准對標的文化。
首先跟兄弟單位比，比完後找到消費行業的對標企業繼續比。在這樣高標準的對標文化下，每一個品牌，每一個職能部門，甚至每一個員工都養成了方方面面追求最好的工作習慣。
作為一個中國品牌，安踏可以提供更加符合大眾需求的專業體育用品，不見得一定非常昂貴，可以讓大眾消費者能夠買得起，享受到專業運動過程中的一些樂趣，這是安踏找準的定位。
因此作為單聚焦戰略，就是要在資源約束的情況之下，要識大勢、順大勢地做出戰略選擇，做到戰略篤定、力出一孔，從而產生奇效。
談到多品牌，大家可能對安踏最感興趣的話題就是斐樂。
在2009年收購完斐樂之後，我們在想一件事，當時斐樂的定位偏專業。安踏是專業，耐克是專業，很多的品牌都在做專業，斐樂做專業憑什麼能成功？
選擇比努力重要，在體育用品這個大行業里能不能找到一塊小藍海，重新定位斐樂？
運動也分好幾個細分領域。從價位的角度，在專業運動和休閑運動的中間，其實存在一個小藍海叫做運動時尚。比如Lacoste、Tommy，這些偏休閑的品牌，穿著它你既可以做運動，也可以進寫字樓。這個藍海領域就叫運動時尚，重新定位了斐樂未來要去哪裡。
找到了運動時尚這個賽道，怎麼讓品牌呈現出時尚和優雅呢？
從三個方面去呈現。
第一個我們在選擇代言人的時候都在強調一點，他能夠代表斐樂的優雅和時尚。
第二，什麼樣的產品代表了優雅？在一般消費者認知中，我們認為網球、高爾夫球、瑜伽代表優雅。如果把這些品類產品的高品質按節奏地推放出來，大家就會認為這個品牌在產品方面代表優雅。
第三是渠道，斐樂的潛在客戶是相對中高端的尊享人群。他會去哪裡，會在哪裡接觸到這樣的營銷信息，會在哪裡購買到相關的產品，這就是品牌公司需要去思考的。
所以在斐樂品牌擴張的過程中，就堅持在一線二線的核心商圈購物中心裡，不快速地下沉，相對克制地增長。
解決了品牌、商品、渠道這三個維度的問題之後，是不是可以上路了？其實還有個小問題沒解決。
賽車上面坐了最優秀的團隊，在各自領域都最卓越的人，怎麼發揮他們的協同效率，達到1+1+1大於3？
核心有三點。
第一，就是對我們所堅持的事情的共同相信、共同篤定。
第二，我們要知道未來要到達的高度究竟是什麼。從理性分析的角度，它要可以執行。
第三，凝聚團隊最核心的是我們要不斷去打小勝仗。
斐樂剛被收購時，從2009年到2012年，一直處於虧損狀態。
當時的安踏是一家上市公司，要給股東回報有所承諾，所以當時的管理團隊面臨了巨大的壓力。應該堅持還是及時止損？
此時最重要的是戰略定力。為了賺一筆錢就調整戰略，往往是沒有戰略定力的表現。只有你知道做這件事情是為了什麼，才會有戰略定力。
安踏通過一次次的小勝仗去獲取信心，堅定地往前走。2012年，當團隊磨合了，商品體系出來了，消費者在逐漸的品牌營銷過程中產生認知了，渠道體系也搭建起來了，2012年斐樂品牌就實現了盈虧平衡。這是非常重要的一個時刻，從2012年開始，斐樂一路高歌猛進。2018年的12月11日達到了100億，2020年接近200億。
然而在繁榮期，我們要更加冷靜地思考可能的戰略迷思點或者巨大的戰略風險，因為戰略風險往往就隱藏在繁榮之後。
第一，品牌的天花板在哪裡？
第二，斐樂是一個過百年的義大利品牌，我們用了短短五六年的時間，就把這個品牌過往100年都沒做到的事，給干出來了，值得驕傲。但是存不存在斷崖式下跌的風險？它會是什麼？
安踏集團是一個特別善於總結和學習的團隊，當時就做了相關的研究，提出了幾點措施。
第一，橫向的品牌拓展。所以大家現在會看到有斐樂KIDS，現在也是幾十億的收入規模；有斐樂潮牌，也是幾十億的收入規模；接下來更多的子品牌被孵化出來。
第二，小店變大店。因為現在這么多品牌，產品線做了擴張，可以有更多的東西，需要更大的地方來呈現，一次購物就能滿足全家人在全場景所有的消費需求。
通過斐樂這個案例的解構，我們要理解多品牌怎麼去運作。
首先要找到定位，因為選擇永遠比努力重要。
第二，搭班子。你要找到最核心領域或者職能的帶頭人，而且永遠要具有前瞻性，不能只服務今年或者明年。
還有一點，永遠要保持足夠的理性，這是企業帶頭人需要發揮的作用。我們要能在狂歡的時間同時保持足夠的理性，識別到企業可能的天花板和斷崖式下跌的風險，並且在識別到之後能夠破這道題。識別到風險之後，找到解決方法，給了斐樂二次甚至三次增長的可能性。
斐樂成功的經驗還可以來賦能安踏的其他品牌。此後安踏收購了迪桑特，收購了可隆，在2019年收購了亞瑪芬。迪桑特從0到10億，只花了3年半的時間。
安踏的多品牌戰略取得了極大的成功，那麼主品牌自己如何變革，迎來二次增長呢？
最重要問題是回答，存量競爭時代，更多的是如何能夠進入到消費者的心智？以及如何提升運營效率和用戶體驗。
新的消費者人群是誰？
是Z世代，也就是千禧年後出生的人，他們不僅更有經濟上的安全感，也更客觀，會有自我探尋的意識。
這意味著，一方面他們會追求個性化，不會人雲亦雲。
第二，他們是中國崛起之下成長的一代，帶有強烈的民族自豪感，對國貨有很強的購買慾望。
同時，Z世代會非常關注可持續發展，更關注環保，會關注公益。
第四，他們可以算作全息人類，沒有線上和線下之分，沒有公域和私域之分。任何時候、任何場景、任何一個購買環節都可以隨意地做組搭。因此提升運營效率和用戶體驗對佔領消費者心智就非常重要。
從前年到現在安踏在持續做兩件事情，一個叫DTC（直面消費者），一個叫數字化。這兩件事情的目標，都是為了提升效率和體驗。
DTC的轉型從去年9月份開始，計劃到今年的二季度全部完成。轉型完成以後，大概有3500家門店就變成DTC門店，也就是直營門店。所有的運營標准，貨品體系，服務體系，全部會保持一致性。
變革過程中會受到什麼樣的一個挑戰？
第一個問題就是，哪些應該做DTC，哪些不應該做。是不是全部都要做DTC？
我們的選擇是，剋制理性地做。能夠產生效率提升和用戶體驗提升的，我們就去做。還有一些開放加盟，因為對於品牌公司我們如果去管控四線、五線城市，效率會比他們更低，沒有當地的經銷商、加盟商管控得好，那麼我們就賦能讓他們去管控。
還有一點是數字化，也叫識大勢。未來的企業一定是數字化的，但是如何建立數字化體系？
核心在於提高三個地方。
第一，用戶管理的精細化。過往的電商都是在大平台之上，消費者是誰不清楚。但現在我要知道終端消費者是誰，更精細地匹配。
第二，商品管理精細化，在存量競爭時代，批發完商品計入收入就結束了。現在，我們需要對終端每一家店、每一個品類、每一個貨架，去了解到它每一天每一個時刻到底整個經銷存體系是怎麼樣的，所以商品的智能化也是數字化中核心的一點。
第三，現在的商業競爭環境非常的動態多元，所以我們要保證技術保障要高效化。怎樣去打造我們的私域？怎樣去做電商戰略？所有品牌的用戶畫像究竟應該什麼樣？我們的商品是不是在所有的標簽和用戶之間可以做匹配？公域和私域之間的匹配關系如何？這些都是集團在解決的事。
今天的安踏是一家超過400億美金的全球體育用品公司，我們從0做起，花了29年時間。我們的願景是，成為受人尊重的世界級多品牌體育用品公司。
能實現這樣的成就，一方面是源於企業家的夢想和格局。
就像安踏集團董事局主席丁世忠經常說到：我要做世界的安踏，不要做中國的耐克。
另一方面，也是順應了行業發展和中國崛起的趨勢。
未來中國的領先企業一定是全球的領先企業，這是中國大國崛起的國運。
在全球領先企業到來時，我們應該做什麼？應該以什麼樣的姿態呈現給全球？這時我們就需要有商業向善的行為、利他的行為，關注到每一個利益相關方，關注到每一個用戶，究竟這個商業組織在為全世界、全人類做出什麼樣的貢獻，這是未來我們需要持續去思考的一個問題。
<<<混沌大學公眾號 學習筆記
『捌』 安踏的營銷模式與經濟戰略。
安踏模式
1、明星代言。邀請體育明星作為品牌的代言人，是如今體育運動服裝企業最常用的營銷手段之一。1999年安踏與乒乓球運動員孔令輝簽署品牌代言合約。2000年悉尼奧運會孔令輝奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏抓准這一時機，製作了多款由孔令輝代言的品牌廣告。廣告一經播出，收到了良好的效果。在隨後的明星代言中，邀請巴特爾、馮坤、斯科拉等各個領域的知名體育明星，他們努力拚搏、奮發圖強的體育精神很好的詮釋了安踏「keep moving」( 永不止步) 的品牌定位。 /2、賽事贊助。如今，人們對於體育賽事的關注度顯著提升，企業可以通過某一體育賽事的贊助，迅速的提高品牌價值和知名度。實際上對體育賽事的贊助實際上是一個博弈的過程。企業必須分析自身的經濟條件和品牌定位選擇贊助最適合企業發展的，與企業品牌最契合的體育賽事。
從1991年成立以來，安踏投入到體育賽事的贊助資金數億元。賽事贊助提高了安踏知名度的同時，也穩固了與國際品牌較量的資本。經過十幾年的賽事贊助的營銷積累，安踏真正確立了專業的體育用品之路。
差異化營銷。1999年，安踏簽約孔令輝，隨後投入500萬元，這一費用相當於安踏當年上半年的利潤，在中央電視台體育頻道投放廣告。這一驚人之舉收獲了相當好的效果。2000年安踏的銷售額達到3億元，足足是1997年的6倍。到了2004年雅典奧運會，安踏開始利用品牌創新、挖掘新的消費群體和更改品牌廣告語等手段提升自己的核心競爭力，增強了在消費者的心目中區別於其他品牌的辨識度。2005年，安踏斥資3000萬元，成立國內第一家運動科學實驗室。「芯技術」、「抓地技術」、「防扭技術」、「耐磨橡膠」等一系列技術相繼問世，提升了產品的科技含量，積累了品牌難以模仿的競爭優勢。與此同時，安踏開始改變沿用多年的廣告語，由「我選擇，我喜歡」轉變為「keep moving」( 永不止步) ，安踏希望將自己的目標用戶定位在18至30歲的年輕消費者。他們敢於冒險，喜愛運動，努力拚搏的青春特點與這一廣告語相契合。2006年安踏開始贊助在上海、北京、廣州等多個城市舉行的中國最大規模的街頭籃球賽以及各式各樣的極限運動。目的是通過贊助這些年輕人參與的運動，讓他們更好的了解安踏，了解安踏的品牌魅力和內涵，增加曝光率。
3、文化營銷。在新一期的品牌廣告中，安踏購買了英國歌曲《we are the champions》的版權，將這首歌作為廣告的配樂，並賦予它一個更積極的含義，請來從事專業體育訓練的小選手來講述他們的奮斗故事，他們沒有知名度，沒有顯赫的背景和家事，沒有成為國際頂級運動員的天賦，但是他們充滿朝氣，滿身汗水。在整個廣告片中，充斥著完完全全的「草根族」，傳達著「草根族」永不止步的成功源動力。安踏正是透過「草根文化」的營銷方式，向人們傳達著自己的品牌訴求: 將超越自己、永不止步的體育精神融入到每個人的生活中去。
網路化營銷。截止到2010年底，我國電子商務規模已經達到4.8萬億元。2011年6月，我國網民數量已經超過4.85億，互聯網普及率達到36.2%。越來越多的企業開始關注並重視網路營銷。研究中國網民的年齡構成不難發現， 15至30歲的年輕網民占據了半壁江山，這一年齡群正是安踏所希望吸引的主力消費群體。安踏與卓越亞馬遜、樂淘、淘寶等受網民青睞的電子商務網站合作。同時在各大門戶網站上以首屏廣告的方式給潛在的消費者以強大的視覺沖擊力。
4、公益營銷。公益營銷是近幾年發展起來的一種特殊的營銷方式。企業將自己的營銷戰略與公益活動相結合，收獲公益效益的同時，提高了企業的知名度和美譽度。在消費者的心目中樹立富有社會責任感的公司形象，顧客在選擇同類商品的時候就會優先考慮該品牌的產品。安踏公司在實施公益營銷時將體育精神和企業文化的內涵融入其中，取得了很好的效果，贏得了社會的贊譽和認同。
『玖』 安踏的市場分析
安踏品牌超越耐克、阿迪，是安踏公司及至丁先生、安踏品牌總監充滿激情的持續願望，然而這卻是個不明智的願望，並不是因為不可能。
財經文章上這樣的表述是有誤的：耐克、阿迪達斯是一線品牌，李寧、安踏等是二線品牌。為什麼有誤呢？因為，它們的品牌目標市場定位不同，耐克等定位高端，李寧等則定位於中檔。我們沒有理由說，定位於高端的就是一線品牌。當然市場上的耐克、阿迪的表現確實不錯，然而在李寧、安踏的目標細分市場——中檔市場，他們表現優異。那麼正確的表述也許應當是這樣：在耐克、阿迪、彪馬、銳步、美津濃等品牌中，耐克、阿迪是一線品牌，彪馬、銳步、美津濃是二線品牌，上述的品牌毫無例外都把自己定位於高端。
這與安踏的品牌的不明智的願望有何關系？
耐克、阿迪從城市走向農村，直接佔領上海、北京這樣的大城市作為根據地，再轉戰二線市場，消費水平與品牌高端定位相吻合，發展迅猛、業績喜人，讓我們看到了戰略的力量；十幾年來，安踏的「農村包圍城市」 戰術——由城鎮、二三線城市包圍大城市是正確的，避開直接與高端品牌正面沖突，在中檔細分市場求得生存、發展、壯大。
在中國體育運動用品市場，耐克、阿迪等憑借跨國公司的實力、巨額研發投入、超強明星代言、遍布全球的分銷網路、高超的營銷技巧、最強勢的品牌號召力等等已佔據國際、國內高端市場，是當之無愧的世界品牌，運動品牌的精神信仰，那些作者表述的「一線品牌」；而安踏，無論產品價格、目標市場定位、研發實力、品牌號召力等等與它們相比，還是有比較大的差距的，給經銷商、零售商、消費者一種「中檔品牌「的印象，強勢的中檔品牌。這其實沒有什麼不好，因為安踏在中檔細分市場已經得到認可，並取得了不小的成就。
那不是更要乘機向高端延伸或轉變，以實現長久以來的願望？
問題就出現在這里！事實上，當今消費者的需求呈現多樣化與復雜化，而市場細分是針對復雜市場的一種重要營銷手法。體育運動用品市場可以大致粗略細分為高端、中高、中檔、中低、低檔等細分市場，耐克、阿迪占據高端市場，二線品牌如彪馬、銳步、匡威等占據中高市場，李寧、安踏占據了中檔細分市場。現在假設安踏往中高、高端細分市場延伸或者轉變，那麼安踏品牌總監就得構思進行品牌的超越競爭——超越耐克、阿迪的戰術與策略，比如說，國際頂級運動巨星代言，成為奧運盛會的合作夥伴，不斷更新產品技術與提高產品設計能力等等，提升安踏品牌的高度。
安踏已不可能成為2008年北京奧運會合作夥伴，因為2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執行副主席王偉和阿迪達斯大中華地區總裁桑德琳分別在合作協議書上簽字——阿迪成為北京2008年奧運會第七個合作夥伴，贊助13億元。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員以及工作人員、技術官員等等屆時將穿著印有「ADIDAS」標志的體育服飾，此舉必將樹立阿迪達斯在眾多運動品牌之間的高度，而當阿迪標識與五星紅旗並列的旗幟出現在發布會現場時，再次淅瀝盡致地維護與提升了阿迪達斯的高端形象。阿迪達斯與奧運會的聯系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋。安踏向高端進發，暫不考慮其資金實力與運作技巧的可行性，那會出現什麼情況？
一、提升安踏品牌的高度很困難
品牌積累需要一段比較長久的時期，高端品牌受認可的數量有限，——彪馬、銳步、KAPPA、美津濃、匡威等比安踏的品牌高度還要高，並且「太多品牌都是一線品牌，就無所謂一線品牌」，還有在國際品牌壓迫，短期內安踏品牌難以再上台階。
二、高端市場比較難得到消費者認可
由於安踏品牌高度短期內難以再上台階，那麼如果安踏向高端品牌延伸或轉變，其產品價格必定很難得到消費者的認可，因為「作為」高端品牌，其價格也定然要與耐克、阿迪「比肩」，而品牌高度又不夠，那消費者如何能接受？
三、可能會錯失中檔細分市場
隨著安踏「提升品牌高度」，那麼品牌傳播、營銷等等費用必然上漲，產品價格向高端品牌看齊，原先消費水平集中在100-200元的中檔消費者必然把目光轉向定位於中檔的特步、三六一度、鴻星爾克、喬丹等品牌。
左右為難，——這很可能就是安踏品牌經營戰略——提升品牌高度的後果。
稍有營銷知識的人知道，一個品牌是沒有辦法覆蓋所有細分市場的。市場需要細分，品牌定位也需要細分，定位高端、中檔、低端等。耐克在前不久，鑒於中檔市場需求旺盛且增長快速，就「蠢蠢欲動」，也開發出中檔產品，但是得到市場的否決。為什麼？一雙100-200左右的耐克運動鞋，你會要嗎？仿牌、B品、假貨，這就是消費者對於價格遠低於品牌高度的品牌產品的反應。而高端消費者也必然無法接受，他們深愛的高端品牌淪為中低檔品牌。耐克迅速收手。
那麼筆者對安踏品牌經營戰略的建議就是，立足於中檔這個有利的細分市場（消費群體相對於高端市場大很多），鞏固並維護它。精確定位於中檔市場，不去考慮品牌高度超越耐克、阿迪等定位高端的品牌，考慮超越李寧，這里只是從品牌定位，而不是指公司經營層面。
海馬汽車是第一個而且一直堅守「中級車」清晰的定位，無論公司經理級職員還是普通員工幾乎都能清晰而准確地說出這個定位，無論是合資時代還是自主品牌時代。海馬汽車之福美來和普力馬，一開始便是以中級車的姿態進入市場，一個是中級家轎市場，一個是中級商務車市。基於其所累積下來的「中級車」品牌效應，更在於其「中級車」市場渠道、清晰精準市場策略的構建展開，使得其銷售表現令人瞠目。
勞斯萊斯、賓士、寶馬以及奧迪，這些全球頂級廠商，無一不以「專注」作為宗旨。基於對造車工藝、生產流程和市場理念的嚴苛甚至變態式的專注，它們得以在各自的細分市場成為不可爭議的王者。
談到汽車，可能會有讀者以豐田公司的品牌經營發出質疑，——豐田公司旗下汽車品牌可以說出好幾個，威馳、雷克薩斯、凱美瑞、皇冠，「那豐田公司不是用一個品牌覆蓋所有細分市場」？豐田公司正是憑借其超強的公司實力，採用多品牌策略來針對各個細分市場，威馳定位於中低市場，凱美瑞於中檔市場，雷克薩斯、皇冠（採用各自的標識）於高端市場。
安踏公司是否也可以採用多品牌戰略或是副品牌戰略來延伸產品線？
體育用品市場的品牌對於多品牌（或副品牌）策略的運用還鮮有先例，領袖品牌耐克、阿迪只是專注於運營好母品牌，另外體育用品市場與汽車行業畢竟不同，既使這一策略可行，也有待於安踏公司實力的再一個層次的提升。
中檔的安踏會走得更好，更遠。