❶ 麥當勞的培訓理念是什麼
【麥當勞的培訓理念】
1）培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員內工做起，升到餐容廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。
2）麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接替人，那麼無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。
3）由於各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，並使麥當勞在競爭中長盛不衰。
❷ 麥當勞員工工作相關知識
是學生,現在在麥當勞上海火車站北廣場三號店打兼職.一般很多崗位在進去時都會讓你去學,像製作漢堡的發起,調理以及炸區(薯條位是最簡單的),煎區,大堂等,可能還會讓你做飲料位,打桌(收銀),配餐之類的.一個員工至少要會三個崗位.
其實很容易的,只要用心去記就好了,聰明的進去沒多少天就把所有的崗位都學會了
基本都是基層的活
難度么,蠻簡單的,有幾個崗位是操作機器,蠻好玩的,不過煎區可是很容易燙傷的地方(在那裡做的都有被燙傷的經歷,我的手上也留了點痕跡......)........不過新進去得人都會安排熟練工教你的,可能還會有經理親自傳授和訓練,是個不錯的機會哦..
一開始做什麼工作.......不知道,基本就是上面提到的其中之一,要看你上班向當班經理報到時經理給你安排什麼了.......其他的有興趣直接聯系我好了,頁面上應該有我的聯系方式吧......
哦,提到一點,麥當勞可不管飯,但是也有很多員工優惠政策(比什麼優惠券要好得多),前提是你吃麥當勞......
❸ 員工培訓計劃方案
摘要：為了較好地解決我國企業在進行員工培訓時出現的問題，文章運用系統論的方法，建立了一套戰略員工培訓系統模型，將培訓與企業的發展戰略相聯系，對我國企業員工培訓方案設計進行了完善。關鍵詞：競爭優勢；發展戰略；員工培訓；培訓模型隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面具有重要作用。在我國，員工培訓已逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環節。但是，我國企業在員工培訓方面由於起步較晚，還存在很多不足之處。一、企業員工培訓存在的問題（一）企業領導對培訓的認識不足目前，雖然我國多數企業管理者已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰略意義，沒有將培訓上升到戰略的層面上，與企業的發展戰略聯系起來。企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，都離不開相應的人力資源開發戰略。要使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。 這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。而我國還有很多企業沒能做到這一點。（二）培訓工作缺乏系統性很多企業在具體培訓組織實施中苦於找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處於較低水平。主要表現在：1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃「不完善」或「很不完善」，11.8%的人回答「本單位根本沒有員工在職培訓計劃」。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃「很完善」，另外有27.3%的人認為「比較完善」。可見，我國許多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有後勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核後考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。二、企業員工培訓模型的構建為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由於研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，採用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。（一）模型的設計思路傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求。科學設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。（二）模型的特點這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三個特徵的培訓，稱之為「戰略培訓」。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。（三）模型的循環步驟1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關於企業戰略的論述有很多種，但無論採取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源於企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那麼人力資源的任務就在於針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然後針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平台上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。4、反饋——培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之後需要回頭看看：培訓給企業帶來了什麼價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。綜上所述，我國企業可以根據企業的發展戰略，構建完善的培訓體系，針對培訓工作出現的問題，採取有效的措施來改善自身的培訓工作，從而提高企業的士氣、降低流動率、節約企業的成本，最終勝過競爭對手，贏得競爭優勢。
❹ 麥當勞普通員工的崗前培訓些什麼內容
麥當勞的「預備役部隊」
人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同於其他公司。真正畢業於飲食服務學校的只佔員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修了2～5年的人組成。
同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些後備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，並有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。
多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。
從「立正、稍息」開始
在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對於那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。
但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那麼你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至製作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。
艾蒂安·雷蒙強調：「人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司幹了6個月以上的人後來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。」最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。
成為中小型企業領導
能堅持下來的關鍵在於協調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善於分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。
而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到在許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者。
「不想當將軍的士兵不是好士兵」。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個人，他說：「法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去爭取……」。實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背後，一些法國人已嶄露頭角。麥當勞公司力求向每位合夥者反復灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說：「平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老闆……」
這在中國來說簡直是天方夜談，他們又是如何做到的呢？
從實習助理到一級助理
原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。
而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數。每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現自己的理想。
首先，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。並依靠他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為日後的管理實踐作準備。
第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計……他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，並在日常實踐中摸索經驗，協調好他們的小天地。
在進入麥當勞8～14個月後，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次炸土豆條之後不到18個月就將達到最後階段。
成為「麥當勞外交官」
但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。
應該承認的是，這個制度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。
當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理後，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力，他們將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。
3年後，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為「麥當勞公司的外交官」。
作為「麥當勞公司的外交官」，他的主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
當然，成績優異的地區顧問依然會得到晉升，終有一天會實現艾蒂安·雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。
4個月後提高工資
「君子愛財，取之有道」。法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。准確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以後將會很快提高。
一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人怦然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之後，他們的工資就會提高。
工資收入變動的程序是這樣的：人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別（這就是根據頭4個月的工資標准計算的數額）。爾後，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資（仍根據原有的文憑不同而定）。
兩年後，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那麼每年就可以掙到18萬法郎。如果後來他又順利地升任監督管理員，那麼他的年薪將達到25萬法郎。
當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對於麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。
培養接班人
最後，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者。那麼他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。
這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力，因為這關繫到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想像，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。
❺ 麥當勞普通員工的崗前培訓些什麼內容`
首先是公司的基本要求，包括服務、衣著、基本用語等。
然後是各個崗位的輪崗，包括：炸暑條、打飲料、冰激凌、收銀、整理桌面等。這些是每個員工都要培訓的，以便在工作時的輪崗，因為在麥當勞工作崗位不是一直固定的。
如果這些都合格了，會給你安排一個暫時固定的崗位。
❻ 有人知道麥當勞的員工培訓和培養計劃么
麥當勞的員工培訓和培養計劃
成功和有效的員工培訓和培養計劃，不僅提高了企業員工素質，而且滿足了員工自我實現的需要，從而增加了企業凝聚力。不論是多麼優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的任務。培訓和培養不僅僅局限在新員工的崗前培訓，主要的重點應當是企業員工的崗位再培訓。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。
成功和有效的員工培訓和培養計劃，不僅提高了企業員工素質，而且滿足了員工自我實現的需要，從而增加了企業凝聚力。不論是多麼優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的任務。培訓和培養不僅僅局限在新員工的崗前培訓，主要的重點應當是企業員工的崗位再培訓。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。
麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規模的飛速發展，更重要的是，它們為全世界的企業創造了一種新的模式，甚至是從一個普通的畢業生到獨當一方的經理，從這個層面上來看，他們的確為全社會培養了一批批真正的管理者，就商場如戰場而言，他們為商戰培養了一批批「將軍」。
麥當勞公司較好地完成了這一點，從而取得了巨大的經濟效益，這無疑值得國內企業借鑒。
涉及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發展速度和規模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業生培養成為成熟的管理者的過程。
麥當勞的「預備役部隊」
人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安？雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同於其他公司。真正畢業於飲食服務學校的只佔員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修了2～5年的人組成。
同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些後備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，並有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。
多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。
從「立正、稍息」開始
在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對於那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。
但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那麼你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至製作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。
艾蒂安？雷蒙強調：「人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司幹了6個月以上的人後來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。」最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。
成為中小型企業領導
能堅持下來的關鍵在於協調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善於分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。
而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到在許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者。
「不想當將軍的士兵不是好士兵」。同樣的，艾蒂安？雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個人，他說：「法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去爭取……」。實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背後，一些法國人已嶄露頭角。麥當勞公司力求向每位合夥者反復灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安？雷蒙說：「平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老闆……」
這在中國來說簡直是天方夜談，他們又是如何做到的呢？
從實習助理到一級助理
原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。
而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數。每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現自己的理想。
首先，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。並依靠他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為日後的管理實踐作準備。
第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計……他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，並在日常實踐中摸索經驗，協調好他們的小天地。
在進入麥當勞8～14個月後，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次炸土豆條之後不到18個月就將達到最後階段。
成為「麥當勞外交官」
但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。
應該承認的是，這個制度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。
當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理後，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力，他們將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。
3年後，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安？雷蒙的話說，成為「麥當勞公司的外交官」。
作為「麥當勞公司的外交官」，他的主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
當然，成績優異的地區顧問依然會得到晉升，終有一天會實現艾蒂安？雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。
4個月後提高工資
「君子愛財，取之有道」。法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。准確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以後將會很快提高。
一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人怦然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之後，他們的工資就會提高。
工資收入變動的程序是這樣的：人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別（這就是根據頭4個月的工資標准計算的數額）。爾後，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資（仍根據原有的文憑不同而定）。
兩年後，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那麼每年就可以掙到18萬法郎。如果後來他又順利地升任監督管理員，那麼他的年薪將達到25萬法郎。
當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對於麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。
培養接班人
最後，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者。那麼他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。
這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力，因為這關繫到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想像，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。
希望上述資料對您有所幫助！
人力源管理交流群地址：
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❼ 麥當勞新員工培訓有哪些內容啊
麥當勞員工培訓管理
麥當勞員工培訓管理
麥當勞的訓練核心價值觀：
訓練是每個人的工作，每天都在進行。
他會使我們「生命力永存，並且不斷成長。」
——創始人 雷．克洛克的期望
肩並肩的教練與指導，會使每個人表現得更好，可以使整個團隊達到最佳的工作表現。
有效的訓練要求個人做到:
提供最高水準的Q.S.C.、營業額和利潤；
發揮積極主動性和訓練成效；
學會分享（同事和潛在的替代者）；
有效的訓練要求整個體系做到:
不考慮營業周期，堅持不懈提供高品質訓練；
使雇員適應麥當勞的工作崗位；
提供訓練，使每個人達到自我成長和發展的目標；
糟糕訓練的經濟損失:
90天任職時間內離開的員工，直接和間接企業的損失：$555以上
管理者離職的損失超過：$8200
麥當勞有效訓練系統的基本因素:
訓練團隊；
系統性的訓練過程；
排定訓練時間；
追蹤考評。
麥當勞的訓練團隊：
麥當勞人員發展階梯：
麥當勞人員發展階梯：
問題討論：
如何才能使部下有責任感？
麥當勞員工能力的成長：
案例討論：
如何保持麥當勞員工穩定的工作標准和更高的工作願望？
麥當勞的管理者在員工動態的發展過程中應扮演什麼角色？
麥當勞團隊式的學習環境
麥當勞團隊式的學習環境
重在提升業績——
明確團隊的發展目標；
建立內部的培訓資源庫：
l 政策資源；
l 標准資源；
l 文化資源；
l 個體資源；
l 試驗資源；
l 評價資源；
l 溝通環境；
l 外部信息搜索；
l 內外部信息處理中心；
麥當勞 如何推動人才在企業的成長發展速度
——人力需要與人才儲備；
——新店長與新員工的培養准則路徑
員工的培養准則路徑
——職前簡介（個人職業生涯階梯目標）
——工作站崗位的學習
（單項崗位操作檢查表、崗位訓練檢查表）
——訓練計劃安排及時間規劃
（訓練員、指導經理、工作月歷）
——考核與評價
（OFFT+OJT考核、通知與不通知式的日常考核記錄與回饋、晉級考核、考核表、考評人、評價反饋制度、年度績效工資晉級考核制度、職業發展檔案記錄、薪酬變化福利）
麥當勞店長的培養准則路徑
——職前簡介（個人職業生涯階梯目標）
——MDP的學習
（基礎工作站、訓練傳授、區域管理、店面值班管理、人員管理、
品質管理、設備管理、成本管理、利潤提升、銷售額管理、經營質量決策）
——訓練計劃安排及時間規劃
（訓練員、指導經理、工作月歷）
——考核與評價
（階段考核、晉級考核、考核表、考評人、評價反饋制度、述職制度、職業發展檔案記錄、薪酬變化福利）
麥當勞員工訓練四步驟：
※ 准備；
※ 呈現:
※ 試做:
※ 追蹤:
麥當勞訓練工具：
餐廳訓練：
SOC表；員工訓練錄像帶；訓練工具核對單；員工訓練追蹤系統；名牌識別系統；員工訓練需求分析和預算表。
地區訓練中心：
各級課程教案系統；課前測評系統；課程學習考核系統；課後行動計劃追蹤系統；課程滿意度調查表；課程結業認證系統；地區訓練激勵系統；訓練季度考核表；訓練檢查回饋報告；職位等級能力考核系統； MOC 考核表；MVR考核表。
麥當勞地區訓練中心職責：
實施培訓管理，協助各部門完成技能管理全過程，開拓培訓課程，培訓途徑，最大限度地滿足培訓需求。
麥當勞地區業務部門職責：
根據業務需求，開展技能管理，評估差異，選擇操行，監控員工的技能變化，確定員工更高層次的技能需求。
確定訓練需求
什麼是培訓需求?
績效的應有狀況同現實之間的差距
培訓需求分析的含義和特徵
由培訓部門、主管人員、工作人員等採取各種方法與技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，已確定確定是否需要培訓的一種過程。
識別工作表現需求和訓練需求?
績效的應有狀況同現實之間的差距
工作表現需求
訓練問題
麥當勞需求分析步驟
確定問題；
確定可能的成因；
確定訓練准則；
權衡各侯選方案。
培訓需求是怎樣產生的：
——組織發展與需求
請回答:
企業年度經營目標及經營策略:
組織部門年度目標及行動計劃:
培訓需求是怎樣產生的：
——職位工作分析
職位說明書:
工作規范:
技能的層次：
培訓需求是怎樣產生的：
技能的層次：
技能項目的不同水平和掌握程度：
知識信息、基礎運用、高級運用和專家級運用
培訓需求是怎樣產生的：
職位技能類型：
通用型一般技能：
通用型管理技能：
專業型：
其他技能：
培訓需求是怎樣產生的：
——生產力要求與需求
現有人力的評估
未來人力供需的預測
人力差別分析
案例分析: 經理人管理技能現狀 晴雨調查表
經驗介紹： 表單介紹
餐廳訓練工作組成
Station Operation Checklist（S.O.C.）
員工培訓追蹤卡
員工培訓結果統計表
崗位培訓建議時間表
崗位培訓需求分析
培訓目標及行動計劃
培訓月歷
培訓季度檢查；
制定培訓計劃
培訓計劃的要素：
1、培訓需求匯總：
2、培訓目標：
3、培訓效果預測：
4、培訓項目計劃：
5、培訓預算：
如何制定年度培訓目標及計劃：
面對什麼需求？
針對什麼職群？
針對什麼職種？
提供什麼培訓專題？
分成幾個推進階段？
預計達成什麼培訓效果？
在哪裡實施培訓？
由誰負責培訓專題項目？
年度培訓預算是多少？
訓練課程的實施
經驗分享： 訓練課程管理
經驗分享： 內部培訓師的培養
培訓的評估
麥當勞的培訓評估工具
課後行動計劃表
預先事後測驗
調查表
觀察
面談
回顧
訓練激勵系統
培訓體系的長期追蹤與短期評估
1、建立正確的自上而下的評估觀念；
2、建立統一、良好的評估工具；
3、建立訓練評估工作流程及標准；
4、通暢而完整的信息回饋系統；
5、評估結果與績效考核相結合。
麥當勞內部培訓激勵方式與方法：
培訓者的激勵
星級講師排行榜； 最佳教練員；
旅遊； 職業發展；
升遷； 加薪、增加福利；
負責內部咨詢項目； 特殊成就獎；
特殊身份、職稱； 贏得高層信任。
麥當勞內部培訓激勵方式與方法：
受訓者的激勵
❽ 麥當勞普通員工的崗前培訓一般需要多長時間啊
麥當勞沒有筆試，都是隨便問一些問題，看你的處理簡單問題能力版。
面試過後還有一天權的OJE，就是試工，都是大堂，別偷懶兒，就餐區有攝像頭隨時可以看到你的行蹤。見到剛進門的客人主動打招呼，要有主動性。 很簡單，一般都能過的。
然後就正式上班了，帶薪培訓，3－30培訓計劃。一個月過三個崗位SOC，有訓練員帶你
❾ 麥當勞公司的人才培訓制度
為您轉載以下資料，希望對您有幫助。
麥當勞員工培訓方式和勞動管理制度
員工培訓方式
麥當勞的員工培訓方式，有下列數種：
一、 按月考核輔導
每個月，組長和所有管理員工都會進行一次溝通，組長會以績效考核表評估，不過在填表之前，管理組如果對評估有任何意見，都可以先和經理協商，進行雙向溝通，但是其目的僅限於建立共同的價值觀與輔導。組長不會因為員工的答辭而修改考核成績。
經過每個月的考核與事後個別談話，管理組同事可以感受到被關心的程度，因而激起了勞動意願，為下次的考評努力。
二、 採取多樣化的溝通方式
在門市內全體工作人員有三種主要溝通方式：
（一） 會議：會議又分1.服務員全體大會；2.管理組會議；3.組長會議；4.接待員會議；5.訓練員會議；6.小組會議。
（二） 臨時座談會。
（三） 利用公告欄。
溝通方式一般為面談，除了成績考核以外，在訓練及輔導時也常使用溝通方式。麥當勞門市還備有各種筆記本，如服務員聯絡簿、經理聯絡簿、訓練員聯絡簿等，這些隨時可將公事上的重點寫下，也可藉此互傳信息。麥當勞具有的這些溝通渠道，其真正意義在於創造「資源共有化」，所有工作人員持有一種共識，進而促使每個工作者參與、合作、負責。
麥當勞勞動管理制度
一、 建立整體性勞動管理制
麥當勞店平均60—80名的工作者，其中只有少數全薪工作者，這也就是說一天分三班，每一斑只有3—5名正式職員。而正式職員一星期只工作5天，計時兼差則有「登記制度」，所以整間店面，營業時間內可能都由計時打工者掌握營運及管理。
在這種情況下，使用單純化、標准化與專業化的作業設備是必要的，但是更重要的是建立「整體性勞動管理制度」，讓短期打工者的勞動力能在短時間內發揮最大功效。
要想引進素質良好的計時打工者，在工作管理上難免要將這些人納入「工作者」體制的觀念中，而餐飲界兼職打工的績效一直未見好轉，這其中的原因有三點：
（一） 對於計時工作制度缺乏了解。
（二） 工作手冊未能制度化。
（三） 沒有為計時工作者建立一套完整的管理系統。
正因為如此，所以會出現計時工作者與月薪工作者之間無法統一作業的弊端。這也是餐飲業至今仍然無法全面引進計時工作者的原因。
麥當勞有句宣傳口號：「任何時間、任何地方、任何人」，這並非只針對產品，它在製造方法、販賣管理、品質與庫存管理、衛生與安全管理、勞務管理、顧客管理等，都很確實地做到了「不論何時、何地、何人」的原則。實際上，整間店面的管理，都委託給管理組中職位最低的計時經理。因此，麥當勞所有的工作人員，在機會平等前提下，不論正式職員還是打工人員，每個人的地位與相對報酬都是相等的。
兼職打工的原動力並不是在招募、錄取時就能發揮的，他要經過教育、訓練、考核、獎勵、溝通的過程，自然而然提升「工作意願」，有了工作意願，自然可以發揮最強的原動力了。
二、 招募、訓練員工的基本考慮麥當勞公司採取的是小組控制，因此有關招募、錄用甚至離職，所有的管理工作許可權都由各個店鋪自行處理。至於各店內的職權如何分配，則完全由中心經理店長做主。中心經理店長在他的管理組中，選定一名企劃經理，這名企劃經理對勞務管理及打工人員就業規則要非常了解。
企劃經理的第一件工作，便是製作一張「全年店員招募計劃表」。人員招募及僱傭時，最大的考慮重點是維持「QSC」，這也是麥當勞最高的座右銘。人員招募，有幾個基本來源：
（一） 靠打工人員介紹。
（二） 在店外張貼海報、製作POP。
（三） 在退職及休職人員檔案中尋找。
（四） 在其他店鋪退職人員檔案中尋求。
（五） 在其他店張貼海報。
（六） 分發傳單。
（七） 登報紙廣告。
（八） 報紙夾頁（DM）。
（九） 訪問學校。
（十） 職業介紹所。
三、 徹底執行訓練的四步驟
訓練的四個步驟包括准備、說明、執行、事後考核四個階段。
准備，就是訓練以前的事前工作，在何時、何地、誰、作什麼、怎麼做，也就是說在學英文時的5W+1H的應用。接著就是說明，但這時不僅是在口頭上說明，或是死背手冊的文字條例，訓練員要以身示範，然後再與實習的人員做一遍。若是有做錯的、遺忘的地方，由訓練員指正，反復地指導，一直到完全正確為止，這點也代表了執行。而事後考核工作，則是訓練員在距離較遠的地方觀察。只要QSC沒有了問題，一些細節可以等到全部的工作完成之後加以指導。
四、 利用工作夥伴加強訓練
麥當勞通常也會採取利用「工作夥伴」制度來提高工作效率。訓練員將一些示範動作說明清楚後，便要求實習者照著做，然後訓練員會將實習者的訓練狀況寫在訓練工作檢查表備注欄之中。這些訓練工作檢查表不僅是代表進步狀況，他還可以一並記載問題，以達到最好的訓練效果。
訓練員與實習員在訓練期間，不管是一舉手、一投足，都是互相的協調，連休息時兩人都在一起。這種一對一的教學方法就是麥當勞的「工作夥伴」制度。對麥當勞而言，這也是提高工作效率的最佳方法。
凡是正式加入麥當勞公司職員的行列，則開始三個月的經理在職訓練。在門市呆滿三個月以後，再接受漢堡大學初級班進修十天，結業後回到店面，這時公司會准備MDP管理發展計劃手冊。MDP的內容是以具體的活動內容和行動目標為中心構成的一系列訓練手冊。在每一科目大標題下都有閱讀、討論、實踐的功課，進而消化麥當勞的教材。
這些科目包括：「人才管理」、「器材修護」、「能源管理」、「損益表」等，等精通MDP之後，便可以升任中心經理了。
五、 麥當勞漢堡大學
許多人都知道，麥當勞有個直屬的「漢堡大學」，但是大部分的人都會問：漢堡大學都教授些什麼？其實麥當勞的教育訓練，絕大部分都專門注意OJT（在職訓練），偶爾也有「職外訓練」。例如日本漢堡大學提供了兩種課程，一個是BOC，一個是AOC。所謂BOC是（basic operations course）基本作業講習、AOC是 (advanced operations course)是高級作業講習。BOC的目的是教授管理人員製作方式、生產及品質管理、販賣管理、作業及資料管理、利潤管理，而AOC則運用於訓練更高階層的管理人才，他將重點放在以經營一家平均年營業額近3億日圓的店面所需的知識來安排課程。其課程包括了QSC的研究、提高利潤的方式、原料的認知、器具的維修、教育訓練與人際關系、服務的原理等。
❿ 麥當勞管理人員必須學習的6種規則
一) 從畢業生到管理人
1. 源 泉
人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，正因為此，麥當勞不同於其他公司，真正畢業於飲食服務學校的只佔員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修了2～5年的人組成。
同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍，它由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些後備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，並且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。
多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。
2 逐級選拔優秀員工
麥當勞每年在中國地區，僅員工的培訓費用就超過數千萬元。目前，已經在北京、上海、廣州等地建立了培訓中心，為各層次的人員提供理論與實踐課程的訓練，努力營造一種終身學習的環境。
在麥當勞，培訓是一個強大、完善的系統。上海華聯麥當勞公司HR經理宗浩介紹：「從60年代起，這項活動（選拔精英員工）便是我們的一個常規項目。因為公司的員工都很年輕，又因為麥當勞把品質、服務和環境方面的要求標准化，而作為員工就必須了解這些標准，了解操作過程，所以從加入麥當勞之日起，公司就開始進行培訓。最初是崗位培訓，有訓練員專門指導，而且不局限於一個崗位。舉行奧林匹克崗位大賽，是為了使我們的技能提高到一個新的檔次。」
比賽的崗位有餐廳內的櫃台、煎區、炸區以及大堂等區域，主要體現麥當勞的品質、服務、衛生、訓練和團隊合作，評分的標準是依據麥當勞的營運准則和規范而制定的。員工通過餐廳之間、區域之間和城市之間數輪初賽、預賽、准決賽和決賽脫穎而出。
3.培訓與晉升機制
每年麥當勞北京公司要花費1200萬元用於培訓員工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有3個培訓中心，教師都是公司有經驗的營運人員。培訓的目的是讓員工得到盡快發展。許多企業的人才結構像金字塔，越上去越小。而麥當勞的人才體系則像聖誕樹,只要你有足夠的能力，就讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷機會，因為麥當勞是連鎖經營。通過這樣的人才培養計劃，在麥當勞取得成功的人都有一個共同特點：從零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。最艱難的是進入公司初期，在6個月中，人員流動率最高，能堅持下來的一些具責任感、有文憑、獨立自主的年輕人，在25歲之前就可能得到很好的晉升機會。麥當勞實施一種快速的晉升制度：一個剛參加工作的年輕人，可以在一年半內當上參觀經理，可以在兩年內當上監督管理員。而且，晉升對每個人是公平的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各階段的技能，自然能得到更快的晉升。而每一階段都舉行經常性的培訓，有關人員必須獲得一定的知識儲備，才能順利通過階段性測試。這一制度避免了濫竽充數的現象。這種公平競爭和優越的機會吸引著大批有能力的年輕人來麥當勞實現自己的理想。
首先，一個有能力的年輕人要當4～6個月的實習助理，其間，他以一個普通班組成員的身份投入到公司各基層崗位，如炸薯條、收款、烤生排等；他應學會保持清潔和最佳服務的方法，並依靠最直接的實踐來積累管理經驗，為日後的工作做好准備。
第二個工作崗位帶有實際負責的性質：二級助理。此時，年輕人在每天規定的一段時間內負責餐館工作。與實習助理不同的是，他要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計等。他必須在一個小范圍內展示自己的管理才能，並在日常實踐中摸索經驗，協調好工作。
在8～14個月後，有能力的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。此時，他肩負著更多更重要的責任，他要在餐館中獨當一面的同時，使自己的管理才能日趨完善。
一名有才華的年輕人晉升為經理後，麥當勞依然為其提供廣闊的發展空間。經一段時間的努力，他將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。
3年後，監督管理員可能升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐下屬企業的代表，成為「麥當勞公司的外交官」。其主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在某地區的全權代表。當然，成績優秀的地區顧問仍然會得到晉升。
麥當勞還有一個與眾不同的特點，如果某人未預先培養自己的接班人，則在公司就無晉升機會。這就促使每個人都必須為培養自己的繼承人盡心盡力。正因如此，麥當勞成了一個發現與培養人才的基地。可以說，人力資源管理的成功不僅為麥當勞帶來了巨大的經濟效益，更重要的是為全世界的企業創造了一種新的模式，為全社會培養了一批真正的管理者。
4.企業文化
一套與眾不同的人事管理制度，必然產生一些獨特的企業文化。
首先是團體觀念。麥當勞公司的合作者們首先是「隊員」，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團體觀念在一個工作條件艱苦的行業中是十分重要的，在麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。
此外，廣泛而公平的競爭體現在公司的各個角落，團結友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點。他們帶來的另一優點是身體健康，這在麥當勞公司同樣是十分必要的。
最後，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者，那麼他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力；因為這關繫到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想像，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。
綜上所述，麥當勞公司的成功，同樣也是他們人事制度的成功，企業文化的成功。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規模的飛速發展，更重要的是，它們為全世界的企業創造了一種新的模式，為全社會培養了一批批真正的管理者。