績效管理培訓設計方案

1. 如何制定教育培訓行業的績效方案

01正確的認識績效考核

績效考核的三大目的：一是促進團隊達成戰略目標；二是直接提升培訓機構績效；三是支持員工提升個人能力。

在實施考核時，更多採用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。

績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是培訓機構隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。

02績效考核是技術問題

很多培訓機構的績效考核都是連績效考核與績效評估都沒有區分清楚，他們往往將業績量化指標與行為能力標准混雜在一起設計操作，這便屬於典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。

績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。很多老闆、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。

所以，績效考核是一門技術，需要仔細學習的技術。

03績效考核是關於人的問題

績效考核的推行有難度，主要是因為以下幾個因素：

1、復雜的不是方法，而是人的思想；

2、統一方法前，先要統一思維；

3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持；

4、導向性不清晰，解決 「員工為誰做」 比 「如何令員工做好」 更有價值；

5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的准備。

因為績效考核關繫到員工的切身利益（包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無以倫比,所以在制定績效考核的時候，一定要關注人的感受與需求，不能只考慮方法，掉進方法論的陷阱。

另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。

04績效考核選擇正確的模式

績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式並不適合薪酬激勵。

有的培訓機構為了追求簡單，實行評分或打分制，並且以此取代考核。評分制的價值其實十分優先，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。

而作為小微培訓機構，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。如果績效模式用錯了，結果是什麼？

1、先天腦癱，後天再努力也白搭；

2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；

3、從設計開始就誤入歧途、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；

4、回到原點，周遊一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

所以，每一個機構要根據自己的情況來建立正確的考核模式！

05文化與價值觀

很多培訓機構在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得重病時才去看醫生，難免投錯醫用錯葯。

大多數員工願意與培訓機構分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。

如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊就不是團隊而是團伙。如果將績效考核比喻成樹苗，那麼文化與價值觀就是土壤，再優質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。

所以，廣大的校長朋友們，當你在做績效考核的時候，一定要考慮到績效考核的這5個問題，千萬不要盲目制定考核制度。

2. 如何設計企業培訓公司的績效管理體系謝謝

哈哈，這個問題問的有意思，既然是培訓公司，這方面應該比其他人懂呀，我是在企業工作的，乾脆，咱來次反銷售吧，我去給你們講講！

3. 績效管理培訓寫一個培訓方案

一份專業抄的績效管理培訓方案，應該包括以下內容：
1、績效文化的導入，強調績效管理工作在企業經營管理工作當中的重要性；
2、戰略性績效管理的工作定位，通過戰略地圖、任務分工矩陣、目標分解魚骨圖等專業工具的使用，提煉關鍵績效指標（KPI），將企業戰略從企業-部門-班組-崗位（個人）進行層層分解KPI；
3、明確考評者和被考評者，以及各自應該擔當的責任和義務，在整體績效考核過程當中所能行使的權利及操作流程；
4、確定具體的績效考核模式和考核方法；
5、確定績效考評的時間，針對不同的行政層級分別設立不同的考評周期；
6、如何組織實施績效考評，強調績效管理工作的分工與協調配合；
7、考核周期結束，如何進行績效反饋面談以及注意的事項，確定績效改進計劃；
8、特別強調績效考核結果的科學、合理運用，達到正負激勵的目的。
注意事項：績效考核由於帶有一定的專業性，所以，在培訓時要考慮企業所處的發展階段、員工的綜合素質、管理水平與能力、績效導入的成熟度、領導核心對績效管理工作的認識和支持等各方面的因素。
個人一點想法，僅供你參考。

4. 績效管理培訓課件

李見明：績效管理內訓課件
績效管理內訓課程大綱：

導言：績效管理的三大難題

第一單元 企業發展與績效管理

有與無在財務狀況方面的差異

績效與績效管理

績效管理的目的

實施績效管理的意義

為什麼人們迴避績效管理?

績效考核與績效管理的區別

現存績效管理的八大誤區

第二單元 影響績效的因素

影響員工績效的因素

因素一：企業目標

因素二：企業組織

因素三：工作流程

因素四：工作職責

因素五：工作能力

因素六：工作態度

因素七:企業核心價值觀

第三單元 績效管理體系與程序

績效管理體系設計理念

成功的績效管理體系模式

績效管理流程一：目標共識

績效管理流程二：明確個人角色

績效管理流程三：反饋與指導

績效管理流程四：年中/年末評估

動態績效管理流程

績效管理循環

績效管理體系中角色的分配

績效評估與管理成功的關鍵

第四單元 經營目標分解

企業戰略管理框架

構造平衡計分卡

平衡計分卡——目標和指標

財務方面

客戶方面

內部流程方面

企業能力方面

平衡計分卡的思考路徑

第五單元 關鍵績效指標體系構建

指標:實施戰略與回報的關鍵

績效指標設定的基本原則

關鍵績效指標的類型

建立KPI的依據

深入探討職位職責KPI制定

考核指標的可操作性

第六單元 績效標准與指標權重

績效指標與績效標準的差異

衡量標准

衡量標准-注意事項

基本標准——最關鍵

卓越標准

誰來制定標准

權重——為什麼要使用權重

權重——具體方法是什麼

第七單元 績效計劃

什麼是績效計劃

績效合約的目的

績效合約的關鍵：績效目標

不同層次的績效目標

定量目標與定性目標的關聯性

如何設定績效目標

制定「聰明的」目標

練習：哪些是「聰明」 目標?

績效目標與發展目標

為什麼要制定發展目標

制定發展目標的程序

有關發展計劃的建議

角色扮演

第八單元 組織實施

考評方式、頻率

管理者在績效實施階段的工作

關鍵：日常的反饋與指導

反饋的類型

提供具體的反饋的方法

積極聆聽

指導程序的五個步驟

角色扮演

第九單元 績效考核與反饋面談

組建考評機構，確定主考人員

考核客觀性：定性與定量評估

公平性：業績評估結果分布

對績效表現進行跟蹤

績效打分

打分注意事項

為什麼打分不一致?

誤差

評估打分過程中的常見問題

績效管理的點睛之筆：結果反饋

與員工討論反饋

與不同種類員工溝通的要點

第十單元 績效結果的應用與改進

績效結果的比較分析

績效結果應用的三種模式

業績、能力、態度在績效考評中的意義

制定績效改進計劃的程序

目標偏差分析——魚骨刺法

確定績效改進的方法

績效改進

5. 績效考核與薪酬設計方案與培訓課程，或推薦相關的培訓機構。謝謝！

您可以關注一下中公教育旗下的中公考職業。這是一個致力於人力資源管理方面的項目，已經成立16年了。

6. 績效管理如何培訓

伯特認為抄，績效管理的核心工作襲離不開目標設定、考核執行和結果應用，從實際應用的角度考慮，建議：
1.目標設定：結果導向（關注結果性指標，少用過程性指標）、突出重點（通常關鍵績效指標的數量不超過5個）、量化管理（盡可能通過客觀取值、計算的方式得出結果）；
2.考核執行：關注一線經理的執行成本（即合理控制一線經理需要投注在員工績效考核工作上的時間和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同職能領域的工作特點，在考核周期、考核方式上更具針對性）；
3.結果應用：有告知（無論考核結果的好與壞，都需要跟員工進行溝通反饋，這方面人力資源部需給一線經理提供必要的指導及幫助）、有兌現（績效表現的優劣需要在員工收入層面有明顯的體現）、有預期（除了直接的物質激勵外，員工還能夠預期到好的績效表現會成為自己晉升發展的重要砝碼）；
希望對您有幫助，歡迎多多交流

7. 培訓策劃活動怎麼寫績效考核方案

首先績效考試是一種手段，不是目的。培訓的目的是要員工能應用，甚至能發揮 創新。內所以我建議從培訓容目的入手寫績效考核方案。具體來說，比如可以有培訓內容在實際工作中的應用，一項加N分，效果好的可以多加分。再比如從思維上有什麼收獲，講的好的也可以加分。我的心得：其實優秀的員工比較討厭華而不實的績效考核，他們比較看重時間成本，願意把時間放在他們認為更重要的事上。

8. 公司績效管理的公司績效管理設計理念

華康效率復手冊從公司績效管理的制績效目的為設計理念的中心基礎，為員工工作崗位的工作行為情況和工
作結果的信息有了較好的傳遞和彰顯。華康效率手冊不等同於其他普通記事本，它具有心態檢視、目標規劃管理、行動執行力、時間管理方面的功能，當員工以作者的身份記錄完成它時，企管部的檢查工作可以從中清晰地了解到員工的一定時期內思想、技能、業務情況，並可以做出全面的檢查和總結,為其他人事管理工作提供依據；華康效率手冊著重思想、行動、成果的一致性，以最短的時間實現已規劃好的目標，從而提高員工的積極性和創造性，進而提高員工的工作效率；通過對照華康效率手冊的記錄完成情況，也能正確評估出員工的工作績效和德才表現，從而為實施獎懲、任用、工資、培訓等項工作的必要依據；同時也為公司績效管理工作準確地剖析組織中人力資源的優劣勢,以便掌握情況，不斷優化員工隊伍。

9. 如何設計績效考核指標體系培訓

績效指標體系有五種分類方法：
一、按照內容分類：
1.組織績效指標
2.部門職能指標
3.崗位職責指標
二、按照考核時間分類
1.年度考核指標
2.日常考核指標（季度考核指標、月度考核指標、每周/日考核指標）
三、按照指標類型分類
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.時間管理
6.滿意度管理
四、按照BSC的思想
1.結果導向的向後指標
a)財務類
b)客戶類
2.過程導向的先行指標
a)運營類
b)學習成長類
五、按照人力資源管理的需要分類
1.前端崗位族群指標庫
2.後端崗位族群指標庫
3.管控崗位族群指標庫
4.研發崗位族群指標庫

企業/組織的關鍵績效考核指標（KPI)的設計方法有：頭腦風暴法、平衡計分卡、三分法、德魯克五分法、戰略目標分解法
下面對每個方法進行解析說明。

BSC法
平衡計分卡是構建企業指標體系的出發點。
定義：平衡計分卡成為了一個戰略實施的工具，將公司的戰略目標落實到可操作的行動方案，進而設定績效考核指標和目標完成值上
維度：觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭，主要包括財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面
特點：平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現。

三分法
用三分法的思想（成長戰略、運營效率、組織結構 ）去分析組織的關鍵成功要素指標。
成長戰略：
•實現以利潤為目標的核心業務的增長（對關鍵績效考核體系的影響：將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標）
•抓住業務的成長機會（對關鍵績效考核體系的影響：測量新產品銷售,新產品推廣流程和相應分銷渠道等績效指標）
•加強渠道的發展 （對關鍵績效考核體系的影響：將參與渠道設制為銷售公司經理績效指標）
運營效率
•優化媒體組合 （對關鍵績效考核體系的影響：將媒體有效性和品牌強度設置為市場部的關鍵績效指標）
•系統化分銷管理（對關鍵績效考核體系的影響：測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理）
•提高促銷有效性（對關鍵績效考核體系的影響：測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質量）
•提高供應鏈各環節的計劃能力和技術能力（對關鍵績效考核體系的影響：將績效指標的具體目標與供應鏈計劃相聯系）
•提高供應鏈中的效率和成本管理（對關鍵績效考核體系的影響：績效考核指標涵蓋了供應鏈的所有活動）
組織結構
•加強全系統的職能部門結構優化 （對關鍵績效考核體系的影響：中高級管理層分擔成本控制責任）

德魯克五分法——組織績效的5個化驗指標
1.市場地位及其變動趨勢
——市場上的位置、在升還是降、市場改進的方向如何、相關替代品的市場狀況等
2.組織創新
——創新產品的市場效果（創新產品是否在確保並推動公司的市場地位上升）、產品或服務創新周期（從開始研究到作為一項成功的產品或服務推向市場的周期）、創新產品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等
3.生產率
——投入生產的全部要素（資本/原材料/人工）：產出的價值減去外購部件或服務後的余額，同時要細細分析每個要素的生產率是否在穩步提高
4.清償能力和現金流量
——通過擴大銷售額來增加利潤收入時，如果消弱了清償能力或現金流量，則意味著企業不是「獲得」而是「買得」了市場，是很危險的
5.盈利能力
——企業產生利潤的資源的生產能力，即公司賺取利潤的能力。資本構成、新投資的利潤升降、利潤的質量和構成。

戰略目標分解法
績效指標分解流程：績效指標按照自上而下的原則，由組織目標出發分解到各個崗位的員工身上。步驟如下
步驟一：將組織戰略目標轉化為組織績效考核指標
步驟二：將組織績效考核指標分解到各個部門
步驟三：將部門績效考核指標分解到崗位
步驟四：將年度績效考核指標分解到日常

指標分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第一種方法，在明確組織KPI指標關注領域的基礎上，依據企業的業務流程及部門支撐關聯將指標元素進行層層分解和傳遞，從而將企業的戰略目標和業績指標傳達並落實到每個崗位的每名員工身上，將公司上下有機地結合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第二種方法，從梳理企業的組織架構和崗位體系入手，對崗位職責進行模塊化的專業描述，進而結合實際業績目標設計年度及日常績效考核指標，建立完整的績效考核指標體系；

希望以上回答能有效地解決您的問題，歡迎與您在績效管理方面有更深的交流