⑴ 如何學習erp
如果不是搞開發,僅僅是使用ERP系統的話多用用就熟練了.
畢竟軟體是為人服務的.
⑵ 如何學習ERP系統
erp是企業管理系統，每個品牌的erp操作方法都是不一樣的，現在知名的版erp
國外是sap、oracle 國內的有用友權、金蝶、天思、天心等
要掌握這么多erp是不容易的，所以我建議，你多了解一些共性的東西，就是管理流程，所有的erp管理的業務都是再現企業的業務流程
erp001上邊有很多關於erp的介紹，你也可以買一本erp基礎知識的書看
⑶ 實施ERP系統方案要怎樣寫
具體怎麼寫，由於公司具體面臨的情況不同，所以，實施方案不同，但基本版上從整體來說，權都大同小異，在這里時間和篇幅問題，簡單的告訴你幾個原理。其實實施方案只回答一個問題：就是該公司各部門的業務，在ERP軟體中如何實現。只回答這一個問題。當然，這里的東西說簡單非常簡單，說復雜非常復雜。寫一份非常好的實施方案，需要具備多方面的知識：一是要熟悉企業內部管控；二是要熟悉這個行業的業務運作流程；三是關鍵，要具備現場診斷能力，同時針對問題有一個解決方案；四是了解該公司各部門的所有業務運作流程，還要能做局部改善；五是考慮在實施過程中，人員培訓等方方面面的問題，包括先上哪個模塊，後上哪個模塊，各個模塊要達到一個什麼樣的要求或程度；等等。最好是有這方面從業經驗，或者有一個人能指導，這是最好的方法。希望以上回答能幫到你，謝謝！
⑷ 如何成功實施ERP系統
ERP如何實施才能成功?哪些因素會造成一個企業實施ERP失敗?總結成功建設ERP系統的企業的經回驗，分析失敗項目的教答訓。總之ERP成功實施的經驗離不開以下幾點：
①找對人【公司領導直接負責】
②管理咨詢與流程再造【明確企業原有戰略與工作流程的利弊之後，開展流程再造】
③選擇合適自己的ERP【沒有最好的，只有更適合自己的】
④培訓到位，並且嚴格按照原則辦事【最好納入績效考核，同時伴有獎勵政策】
⑤組織實施與並行階段【系統建成後，要先分模塊試運行，然後進行全系統聯動試運行。在試運行階段，仍要保留原來的管理手段。在系統穩定後再分模塊甩開之前的管理手段。由於並行期間勞動量加倍，且防止員工有懈怠情緒，決不能拖延太久。另外，系統的安全性要給予高度重視，一般的數據要能及時備份，主伺服器要有兩套以上設施，並作異地安放。】
⑥項目驗收
⑸ 想學習ERP課程，都需要學習哪些內容
先回答你的問題吧：作為一名ERP實施顧問首先要對自身企業的ERP系統非常熟悉，然後要對工廠的流程特別熟悉，至於什麼 語言啊、SQL啊這些都是基礎必須要會。
我在ERP公司做了五年了，雖然不是實施，也見過很多公司的實習生從什麼都不懂，到最後獨當一面，這中間過程快的3-4個月，慢的也有一年的，具體的時間因人而異。我大概的說說他們的情況：
1、了解ERP的理念及作用，他能給企業帶來什麼？為企業解決什麼問題？所有的理念知識都是基礎。
2、找一家ERP系統有針對性的去學習
傲鵬ERP的那些實習生們剛進公司對ERP也是一知半解的，進公司後，公司針對他們做一系列的培訓，包括ERP每個模塊的功能，具體 怎麼操作的。所有的這些基礎知識都要掌握牢。
3、實踐，這個是最重要的，每個實習生或者新的實施顧問，都會有一個專門的師傅，他們會跟著師傅一起跑工廠，熟悉工廠的流程。在實踐中不斷學習，在學習中不斷實踐。這也是最快最有效的辦法。
最後總結一下吧：網上的ERP學習課程很多都是講講理念啥的，真正到了實際應用都是不同的ERP廠商針對客戶不同的情況做解決方案的，ERP的廠商不一樣，ERP的系統也有很大的區別，如果你真心想學，建議你去這樣的公司上班，哪怕剛開始不是實施部門，這個都沒關系，你進入企業了，想學這個還怕沒有機會？這個絕對比你上幾趟學習課程管用、直接、省錢。
⑹ ERP培訓資料
ERP基礎知識
ERP初階(一)：走近ERP
引子
當今時代，在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的製造業，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標准產品大量生產的製造；製造業內部管理都可能遇到以下一些問題：如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨，車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料；實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢；許多公司要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要得物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數據，不以它來計算製造成本……
不能否認，以上這些情況正是我們大多數企業目前所面臨的一個嚴峻的問題，然而，針對這一現象，我們又能有什麼有效的辦法來解決它呢？――事實是，在中國的企業界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRP II的軟體廠商早已悄然地走進了中國市場，並隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業界、理論界所認識。
ERP現象
到了現在，只要我們隨手翻翻有關管理、信息技術方面的報紙雜志，就會有大量的、各式各樣的MRP II/ERP廣告和相關報道躍然紙上。就在人們還在為到底什麼是ERP而感到困惑的時候，新一代的像"電子商務時代的ERP"、"iERP"等概念又不斷地迎面撲來。
事實上，ERP所能帶來的巨大效益確實對很多企業具有相當大的誘惑力。據美國生產與庫存控制學會（APICS）統計，使用一個MRP II/ERP系統，平均可以為企業帶來如下經濟效益：
1．庫存下降30％～50％。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存投資減少1.4~1.5倍，庫存周轉率提高50%。
2．延期交貨減少80％。當庫存減少並穩定的時侯，用戶服務的水平提高了，使使用ERP/MRP II企業的准時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。
3．采購提前期縮短50％。采購人員有了及時准確的生產計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產問題，縮短了采購時間和節省了采購費用。
4．停工待料減少60％。由於零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與准確，零件也能以更合理的速度准時到達，因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。
5．製造成本降低12％。由於庫存費用下降，勞力的節約，采購費用節省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。
6．管理水平提高，管理人員減少10％，生產能力提高10％～15％。
此外，近年來ERP市場的飛速成長也顯示出了它的巨大發展潛力：
從國內的情況來看，中國的MRP II/ERP行業自1995至1997年均增長速度約為27%，而1998年增長速度競高達35%左右(不包括財務軟體)，市場銷售額達到了4.2億元。1999年由於亞洲金融風暴滯後效應等因素的影響，ERP市場有較大的回落。但隨著財富論壇在上海的成功召開，中美WTO協議的最終簽署，使得大多數無論是中資還是外資企業，都堅定了進一步投資的信心。這使得99年下半年以及2000年的ERP市場又重現商機。而來自香港大公報的消息預計，未來兩年我國的ERP軟體產品市場將達一百億元左右。據統計，目前中國注冊企業約有一千一百萬家，其中10%為大型企業，在南方企業中，約有半數以上的大中型企業有採用和購買ERP產品的計劃，但中小型企業較少，而北方企業購買ERP產品則有逐漸增加的趨勢。
從整個國際上的情況來看，據美國權威市場預測研究機構AMR Research宣布，全球ERP市場在近五年內將以年綜合增幅37%的速度發展。1998年全球ERP市場總收入達148億美元，到2002年這一數字將增至520億。
由以上的數字可以看出，ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關於管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPR II還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍發展成為現今的電子商務時代下的ERP。可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想像的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和發展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一新的管理工具，很有必要先對ERP有一個清楚的認識。
ERP初階(二)：ERP概念與歷程
3. 信息技術對資源管理作用的階段發展過程
計算機技術特別是資料庫技術的發展為企業建立管理信息系統，甚至對改變管理思想起著不可估量的作用，管理思想的發展與信息技術的發展是互成因果的環路。而實踐證明信息技術已在企業的管理層面扮演越來越重要的角色。
信息技術最初在管理上的運用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數據，方便查詢和匯總，而現在發展到建立在全球Internet基礎上的跨國家,跨企業的運行體系，初略可分做如下階段:
A. MIS系統階段( Management Information System)
企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。
B. MRP階段(Material Require Planning)
企業的信息管理系統對產品構成進行管理，藉助計算機的運算能力及系統對客戶訂單，在庫物料，產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開並計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。
C. MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系統的基礎上,系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。
D. ERP階段(Enterprise Resource Planning)
進入ERP階段後，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平台工具。
E. 電子商務時代的ERP
Internet技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存竟爭的供應鏈管理想。ERP系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。
由此可見，ERP的應用的確可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經成為大勢所趨。
ERP初階(三)：MRP基本原理
ERP是一個龐大的管理信息系統，要講清楚ERP原理，我們首先要沿著ERP發展的四個主要的階段，從最為基本的六十年代時段式MRP原理講起。
基本MRP的原理
我們都知道，按需求的來源不同，企業內部的物料可分為獨立需求和相關需求兩種類型。獨立需求是指需求量和需求時間由企業外部的需求來決定，例如，客戶訂購的產品、科研試制需要的樣品、售後維修需要的備品備件等；相關需求是指根據物料之間的結構組成關系由獨立需求的物料所產生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
MRP的基本任務是
(1)從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關需求)；
(2)根據物料的需求時間和生產(訂貨)周期來確定其開始生產(訂貨)的時間。
MRP的基本內容是編制零件的生產計劃和采購計劃。然而，要正確編制零件計劃，首先必須落實產品的出產進度計劃，用MRPⅡ的術語就是主生產計劃(Master Proction Schele，MPS)，這是MRP展開的依據。MRP還需要知道產品的零件結構，即物料清單(Bill Of Material，BOM)，才能把主生產計劃展開成零件計劃；同時，必須知道庫存數量才能准確計算出零件的采購數量。
因此，基本MRP的依據是：
(1)主生產計劃(MPS)；
(2)物料清單(BOM)；
(3)庫存信息。
ERP初階(四)：MRP基本構成
一、主生產計劃(Master Proction Schele, 簡稱MPS)
主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。這里的最終產品是指對於企業來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產計劃詳細規定生產什麼、什麼時段應該產出，它是獨立需求計劃。主生產計劃根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。
二、產品結構與物料清單(Bill of Material, BOM)
MRP系統要正確計算出物料需求的時間和數量，特別是相關需求物料的數量和時間，首先要使系統能夠知道企業所製造的產品結構和所有要使用到的物料。產品結構列出構成成品或裝配件的所有部件、組件、零件等的組成、裝配關系和數量要求。它是MRP產品拆零的基礎。舉例來說，下圖是一個大大簡化了的自行車的產品結構圖，它大體反映了自行車的構成：
圖1 自行車產品結構圖
當然，這並不是我們最終所要的BOM。為了便於計算機識別，必須把產品結構圖轉換成規范的數據格式，這種用規范的數據格式來描述產品結構的文件就是物料清單。它必須說明組件(部件)中各種物料需求的數量和相互之間的組成結構關系。下表就是一張簡單的與自行車產品結構相對應的物料清單。
三、庫存信息
庫存信息是保存企業所有產品、零部件、在製品、原材料等存在狀態的資料庫。在MRP系統中，將產品、零部件、在製品、原材料甚至工裝工具等統稱為「物料」或「項目」。為便於計算機識別，必須對物料進行編碼。物料編碼是MRP系統識別物料的唯一標識。
①現有庫存量：是指在企業倉庫中實際存放的物料的可用庫存數量。
②計劃收到量(在途量)：是指根據正在執行中的采購訂單或生產訂單，在未來某個時段物料將要入庫或將要完成的數量。
③已分配量：是指尚保存在倉庫中但已被分配掉的物料數量。
④提前期：是指執行某項任務由開始到完成所消耗的時間。
⑤訂購(生產)批量：在某個時段內向供應商訂購或要求生產部門生產某種物料的數量。
⑥安全庫存量：為了預防需求或供應方面的不可預測的波動，在倉庫中經常應保持最低庫存數量作為安全庫存量。
根據以上的各個數值，可以計算出某項物料的凈需求量：
凈需求量=毛需求量+已分配量- 計劃收到量-現有庫存量
ERP初階(五)：七十年代閉環MRP
60年代時段式MRP能根據有關數據計算出相關物料需求的准確時間與數量，但它還不夠完善，其主要缺陷是沒有考慮到生產企業現有的生產能力和采購的有關條件的約束。因此，計算出來的物料需求的日期有可能因設備和工時的不足而沒有能力生產，或者因原料的不足而無法生產。同時，它也缺乏根據計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調整的功能。
正是為了解決以上問題，MRP系統在七十年代發展為閉環MRP系統。閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃也全部納入MRP，形成一個封閉的系統。
一、閉環MRP的原理與結構
MRP系統的正常運行，需要有一個現實可行的主生產計劃。它除了要反映市場需求和合同訂單以外，還必須滿足企業的生產能力約束條件。因此，除了要編制資源需求計劃外，我們還要制定能力需求計劃(CRP)，同各個工作中心的能力進行平衡。只有在採取了措施做到能力與資源均滿足負荷需求時，才能開始執行計劃。
而要保證實現計劃就要控制計劃，執行MRP時要用派工單來控制加工的優先順序，用采購單來控制采購的優先順序。這樣，基本MRP系統進一步發展，把能力需求計劃和執行及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環形迴路，稱為閉環MRP，
因此，閉環MRP則成為一個完整的生產計劃與控制系統。
二、能力需求計劃(Capacity Requirement Planning, CRP)
1、資源需求計劃與能力需求計劃
在閉環MRP系統中，把關鍵工作中心的負荷平衡稱為資源需求計劃，或稱為粗能力計劃，它的計劃對象為獨立需求件，主要面向的是主生產計劃；把全部工作中心的負荷平衡稱為能力需求計劃，或稱為詳細能力計劃，而它的計劃對象為相關需求件，主要面向的是車間。由於MRP和MPS之間存在內在的聯系，所以資源需求計劃與能力需求計劃之間也是一脈相承的，而後者正是在前者的的基礎上進行計算的
2、能力需求計劃的依據
①工作中心：它是各種生產或加工能力單元和成本計算單元的統稱。對工作中心，都統一用工時來量化其能力的大小。
②工作日歷：是用於編制計劃的特殊形式的日歷，它是由普通日歷除去每周雙休日、假日、停工和其它不生產的日子，並將日期表示為順序形式而形成的。
③工藝路線：是一種反映製造某項"物料"加工方法及加工次序的文件。它說明加工和裝配的工序順序，每道工序使用的工作中心，各項時間定額，外協工序的時間和費用等。
④由MRP輸出的零部件作業計劃。
3、能力需求計劃的計算邏輯
閉環MRP的基本目標是滿足客戶和市場的需求，因此在編制計劃時，總是先不考慮能力約束而優先保證計劃需求，然後再進行能力計劃。經過多次反復運算，調整核實，才轉入下一個階段。能力需求計劃的運算過程就是把物料需求計劃定單換算成能力需求數量，生成能力需求報表。這個過程可用圖2來表示。
當然，在計劃時段中也有可能出現能力需求超負荷或低負荷的情況。閉環MRP能力計劃通常是通過報表的形式(直方圖是常用工具)向計劃人員報告之，但是並不進行能力負荷的自動平衡，這個工作由計劃人員人工完成。
三、現場作業控制
各工作中心能力與負荷需求基本平衡後，接下來的一步就要集中解決如何具體地組織生產活動，使各種資源既能合理利用又能按期完成各項訂單任務，並將客觀生產活動進行的狀況及時反饋到系統中，以便根據實際情況進行調整與控制，這就是現場作業控制。它的工作內容一般包括以下四個方面：
車間定單下達：定單下達是核實MRP生成的計劃訂單，並轉換為下達定單。
作業排序：它是指從工作中心的角度控制加工工件的作業順序或作業優先順序。
投入產出控制：是一種監控作業流(正在作業的車間定單)通過工作中心的技術方法。利用投入/產出報告，可以分析生產中存在的問題，採取相應的措施。
作業信息反饋：它主要是跟蹤作業定單在製造過程中的運動，收集各種資源消耗的實際數據，更新庫存余額並完成MRP的閉環。
ERP初階(七)：八十年代的MRPII
閉環MRP系統的出現，使生產活動方面的各種子系統得到了統一。但這還不夠，因為在企業的管理中，生產管理只是一個方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流密切相關的還有資金流。這在許多企業中是由財會人員另行管理的，這就造成了數據的重復錄入與存貯，甚至造成數據的不一致性。
於是，在八十年代，人們把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集成為一個一體化的系統，並稱為製造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統，英文縮寫還是MRP，為了區別物流需求計劃（亦縮寫為MRP）而記為MRP II。
一、MRPⅡ的原理與邏輯
MRPⅡ的基本思想就是把企業作為一個有機整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種製造資源和產、供、銷、財各個環節進行有效地計劃、組織和控制，使他們得以協調發展，並充分地發揮作用。
在流程圖的右側是計劃與控制的流程，它包括了決策層、計劃層和控制執行層，可以理解為經營計劃管理的流程；中間是基礎數據，要儲存在計算機系統的資料庫中，並且反復調用。這些數據信息的集成，把企業各個部門的業務溝通起來，可以理解為計算機資料庫系統；左側是主要的財務系統，這里只列出應收帳、總帳和應付帳。各個聯線表明信息的流向及相互之間的集成關系。
二、MRPⅡ管理模式的特點
MRPⅡ的特點可以從以下幾個方面來說明，每一項特點都含有管理模式的變革和人員素質或行為變革兩方面，這些特點是相輔相成的。
1．計劃的一貫性與可行性
MRPⅡ是一種計劃主導型管理模式，計劃層次從宏觀到微觀、從戰略到技術、由粗到細逐層優化，但始終保證與企業經營戰略目標一致。它把通常的三級計劃管理統一起來，計劃編制工作集中在廠級職能部門，車間班組只能執行計劃、調度和反饋信息。計劃下達前反復驗證和平衡生產能力，並根據反饋信息及時調整，處理好供需矛盾，保證計劃的一貫性、有效性和可執行性。
2．管理的系統性
MRPⅡ是一項系統工程，它把企業所有與生產經營直接相關部門的工作聯結成一個整體，各部門都從系統整體出發做好本職工作，每個員工都知道自己的工作質量同其他職能的關系。這只有在"一個計劃"下才能成為系統，條塊分割、各行其是的局面應被團隊精神所取代。
3．數據共享性
MRPⅡ是一種製造企業管理信息系統，企業各部門都依據同一數據信息進行管理，任何一種數據變動都能及時地反映給所有部門，做到數據共享。在統一的資料庫支持下，按照規范化的處理程序進行管理和決策。改變了過去那種信息不通、情況不明、盲目決策、相互矛盾的現象。
4．動態應變性
MRPⅡ是一個閉環系統，它要求跟蹤、控制和反饋瞬息萬變的實際情況，管理人員可隨時根據企業內外環境條件的變化迅速作出響應，及時決策調整，保證生產正常進行。它可以及時掌握各種動態信息，保持較短的生產周期，因而有較強的應變能力。
5．模擬預見性
MRPⅡ具有模擬功能。它可以解決「如果怎樣……將會怎樣」的問題，可以預見在相當長的計劃期內可能發生的問題，事先採取措施消除隱患，而不是等問題已經發生了再花幾倍的精力去處理。這將使管理人員從忙碌的事務堆里解脫出來，致力於實質性的分析研究，提供多個可行方案供領導決策。
6．物流、資金流的統一
MRPⅡ包含了成本會計和財務功能，可以由生產活動直接產生財務數據，把實物形態的物料流動直接轉換為價值形態的資金流動，保證生產和財務數據一致。財務部門及時得到資金信息用於控製成本，通過資金流動狀況反映物料和經營情況，隨時分析企業的經濟效益，參與決策，指導和控制經營和生產活動。
以上幾個方面的特點表明，MRPⅡ是一個比較完整的生產經營管理計劃體系，是實現製造業企業整體效益的有效管理模式。
ERP初階(八)：九十年代的ERP系統
進入90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，80年代MRPⅡ主要面向企業內部資源全面計劃管理的思想逐步發展為90年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）——企業資源計劃也就隨之產生。ERP是在MRP-Ⅱ的基礎上擴展了管理范圍，給出了新的結構。
1．ERP同MRPⅡ的主要區別
·在資源管理范圍方面的差別
MRPII主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理，ERP系統在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業內部的製造活動、以及供應商的製造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈並對供應鏈上所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行有效管理。
·在生產方式管理方面的差別
MRPII系統把企業歸類為幾種典型的生產方式進行管理，如重復製造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，對每一種類型都有一套管理標准。而在80年代末、90年代初期，為了緊跟市場的變化，多品種、小批量生產以及看板式生產等則是企業主要採用的生產方式，由單一的生產方式向混合型生產發展，ERP則能很好地支持和管理混合型製造環境，滿足了企業的這種多角化經營需求。
·在管理功能方面的差別
ERP除了MRPII系統的製造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需各個環節之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業務處理流程）的管理。
·在事務處理控制方面的差別
MRPII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，它的實時性較差，一般只能實現事中控制。而ERP系統支持在線分析處理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售後服務即質量反饋，強調企業的事前控制能力，它可以將設計、製造、銷售、運輸等通過集成來並行地進行各種相關的作業，為企業提供了對質量、適應變化、客戶滿意、績效等關鍵問題的實時分析能力。
此外，在MRPII中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供、產、銷中的數量信息轉變為價值信息，是物流的價值反映。而ERP系統則將財務計劃和價值控制功能集成到了整個供應鏈上。
·在跨國（或地區）經營事務處理方面的差別
現在企業的發展，使得企業內部各個組織單元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，ERP系統應用完整的組織架構，從而可以支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制應用需求。
·在計算機信息處理技術方面的差別
隨著IT技術的飛速發展，網路通信技術的應用，使得ERP系統得以實現對整個供應鏈信息進行集成管理。ERP系統採用客戶/伺服器（C/S）體系結構和分布式數據處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務（E-business、E-commerce）、電子數據交換（EDI）。此外，還能實現在不同平台上的互操作。
2．ERP系統的管理思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面
·體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
現代企業的競爭已經不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業的供應鏈之間的競爭，即企業不但要依靠自己的資源，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能在市場上獲得競爭優勢。ERP系統正是適應了這一市場競爭的需要，實現了對整個企業供應鏈的管理。
·體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想
ERP系統支持都混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩各方面：其一是「精益生產LP（LeanProction）」的思想，即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作夥伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。其二是「敏捷製造（AgileManufacturing）」的思想。當市場上出現新的機會，而企業的基本合作夥伴不能滿足新產品開發生產的要求時，企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成「虛擬工廠」，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用「同步工程（SE）」，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是「敏捷製造」的核心思想。
·體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物流需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，便於實現事中控制和實時做出決策。
至此我們就完成了對整個ERP原理的介紹。當然，ERP仍舊處於不斷發展變化的過程中。對於它的最新發展，我們還會在以後的系列中給予詳盡的介紹。
ERP初階(十)：ERP在中國的應用與發展
有關ERP的引入是許多企業頗為關注的問題。自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進了第一套MRPII軟體以來，MRPII/ERP在中國的應用與推廣已經歷了近20年從起步、探索到成熟的風雨歷程。據不完全統計，我國目前已約有700家企業購買或使用了這種先進的管理軟體。然而，其應用的效果很不平衡，各個企業差距較大。為此，我們很有必要對整個過程進行一下回顧和思考。
回顧我國的MRP－II/ERP的應用和發展過程，大致可劃分為三個階段：
第一階段：啟動期。
這一階段幾乎貫穿了整個八十年代，其主要特點是立足於MRP－II的引進、實施以及部分應用階段，其應用范圍局限在傳統的機械製造業內（多為機床製造、汽車製造等行業）。由於受多種障礙的制約，應用的效果有限，被人們稱之為「三個三分之一論」階段。
在八十年代，中國剛進入市場經
⑺ ERP怎樣學是最快入門的
ERP學習體系必須經過的三個階段：
1、基礎原理部分：了解ERP系統，掌握ERP工作基本原理,及流程設計、實施的基本方法。
2、專項提高部分：針對ERP系統模塊進行專項深入學習。
3、實際應用部分：專項模塊結合行業特徵進行學習,能夠根據企業具體情況提出解決方案。
知識的積累需要循序漸進，即：勤學、多問、多實踐。
1、勤學
ERP的知識需要淺學深學分層次，不要盲目硬啃，要根椐自己實際情況和職業定位，ERP涉及的管理方面知識也比較多，初學要了解一些基礎方面，先適應自己的需求，不要急於求成，慢慢再加強，再系統的學，要因需而學。
2、多問
多和資深顧問或高手對話。真正的有一定水平的顧問，都接觸過各種各樣的人或各樣的問題，這是獲得經驗的最快方法。通過客觀的分析，指出正確的觀點，通過溝通與對話認識自已的差異，從而提高應用水平。
3、多實踐
從一套ERP軟體入手，ERP軟體裡面蘊藏著管理思想，這是很明顯的道理。但是，現在的ERP系統多數把自己的管理強加給企業，缺乏靈活性，因此不要盲目的跟進，初學者所需要的是悟透，管理軟體的流程為什麼要這么做，而不去那樣做，理解了其中的管理意義，其次到企業實踐中去，與企業管理人員多交流,只有發現問題才會促進你找到解決問題的方法，多動手，多做筆記，多總結，這樣你的知識水平和管理水平將得到更大的提高。
⑻ 簡述ERP系統的實施程序與步驟
統一規劃、分步實施、效益驅動、數據先行的原則。避免各部門各系統建成一個個信息化「孤島」或「簡單應用」，使各部門各系統的信息實現集成共享。ERP系統的運行依賴准確、及時和完備的數據，數據准備工作是整個系統實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作，一定要提早進行並認真對待。
2.建立管理信息系統，全面提升管理，實實在在解決企業的管理問題，貫徹「源於現狀，高於現狀」的思路，方案的制定要考慮到企業各級管理人員的適應程度，做到既符合廠情又要先進實用。企業主要領導親自抓，企業領導、專業人員以及軟體公司三結合協同工作，確保系統一次成功見效的原則。
3.一線與第一時間原則。一線管理人員高度重視，各項管理落實到第一線，責任落實到第一線，信息來自第一線，信息反饋到第一線；第一時間收集與錄入信息，第一時間反饋信息，第一時間控制信息，第一時間發出指令。
4.系統實施和管理辦法同步原則。企業管理現代化是現代管理思想、現代化組織管理方法和手段的結合體。ERP是反映現代管理思想的軟體系統，實施時必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。
實施步驟
希門公司ERP系統的實施步驟分為六個階段：
實施准備階段。這個階段非常重要，關繫到項目的成敗。主要工作是召開動員大會，成立項目組織，明確每個項目組織要做的工作及各自承擔的責任，明確工作程序。企業管理信息化是實施一個以計算機為工具的人機交互的管理系統，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當、協調配合不好，將直接影響項目的實施周期和成敗。
需求分析與系統設計階段。該階段主要包括現場調研、需求分析、系統設計、設計評審四方面的工作內容，大約需要一個月的工作時間。該階段結束後產生的《企業ERP系統總體方案》是整個項目實施過程中的指導性文件。
數據採集及二次開發階段。該階段的現場數據採集工作及希門公司對客戶項目的二次開發工作同時進行，大體上需要2～3個月的時間。
ERP所需的數據分為靜態數據和動態數據兩大類。靜態數據是確保系統高質量、科學合理運行的非經常變化的可定期修正的基礎性數據，主要包括物料編碼、BOM、庫房信息、期量標准、計控單元（亦稱工作中心或工作地）、工藝路線、工時定額、材料消耗定額以及工藝過程卡中的相關數據等。還有客戶編碼、供應商編碼、機構代碼及系統中各類識別碼等。靜態數據的採集由希門公司項目組提出方案和規劃，由企業相關人員組成專業專職的工作小組共同進行。對靜態數據的真實、准確、完整性要責任到人，進度保證。
動態數據是指在企業生產經營過程中隨時隨地發生的產、供、銷、人、財、物、設備、工具、質量等方面的相關數據。動態數據需要通過盤點清查作為運行基點。盤點時要明確要求，責任到部門及個人。一般以月末為基礎盤點，盤點後的數據要迅速上機錄入，確保生產不間斷地進行。
二次開發工作原則上由希門公司技術人員按質、按量完成。
系統安裝、調試、試運行階段。在企業硬體網路具備條件的基礎上，在ERP系統的二次開發完成後，進行系統的安裝、調試和試運行。數據採集、系統試運行和系統正式運行採取分模塊先後進行的方式，以縮短整個實施進程。在系統試運行過程中逐步建立與企業管理相適應的ERP系統工作規程，約束和保證系統的有效運行。該階段是整個實施過程中耗費時間最長的，大約需要四到六個月的時間。
系統正式運行、驗收階段。系統正式運行的標志是最終用戶操作計算機進行日常業務處理，根據模塊實施的先後順序和運行情況，建議分模塊進行驗收，建立階段性的運行成果，增強信心。正式運行階段與系統試運行階段可以並行進行，正式運行一般在試運行完成一至三個月後結束，進行項目的整體驗收。
售後服務階段。希門公司實行一年免費服務的客戶售後服務制度。服務內容包括：1.咨詢環節。2.改正性維護環節。在系統交付用戶使用後，可能會發現軟體在某些特定使用環境下隱藏的錯誤。改正性維護工作以希門公司技術人員為主進行。3.適應性維護環節。為適應外部環境（新的硬、軟體配置）或數據環境（資料庫、數據格式、數據輸入/輸出方式、數據存儲介質）的變化，系統必須在局部進行功能調整。適應性維護工作由希門公司指導客戶單位技術人員完成。4.完善性維護環節。在軟體的使用過程中，用戶往往會提出新的功能與性能要求。在不涉及需求重大更改的前提下，由希門公司指導各項目單位技術人員完成。
⑼ 用友erp培訓
ERP咨詢顧問也可以說就是售前顧問，是銷售的一部分，專門負責解答客戶需求，設計專解決方案屬等；除此之外還有一個售前商務，負責談價和促進業務合同的達成。
用友學院主要會教學ERP流程操作，框架介紹，配置系統，如何了解客戶需求，如何寫方案設計說明書，如何做產品演示等知識。
學完之後到底到了什麼程度，不僅跟老師的教學能力相關，也跟自己的學習能力相關。你還需要深入了解工廠企業的管理模式，行業特性，當然這個需要時間的積累，經驗的沉澱，可以一邊工作，一邊去熟悉。
市場上需要的ERP咨詢顧問是行業的專家和ERP系統的專家的結合。
⑽ ERP實施方案案例
ERP行動在實施之前 先摸石頭後過河
做好你的數據准備
在項目實施前，企業可進行庫存的盤點、對帳、摸清自己的家底。因為庫存數量，是ERP進行系統運算的前提，若這些數據不準確，「種瓜得瓜，種豆得豆」，再好的系統，出來的結果都是錯誤的。然而，要把庫存檔點准確，卻不是一蹴而就的事情，往往要經過多次的盤點、對帳，查找原因，才能把庫存數量搞准確。
整理一些必須的基礎參數，如製造提前期、采購提前期、材料損耗率等信息。大部分企業多年來實行的是較為粗放的生產管理方式，采購提前期沒有歷史記錄資料，損耗率的標准也時高時底。有好多客戶，在培訓時要拉上實施顧問，花費好幾天的時間，一起整理資料，同財務等部門在浩如煙海的數據中，確定出損耗率、人工工時等基礎信息……
在整理基本信息時，對製造業來說，還要特別注意BOM信息的整理。因為BOM信息是ERP運算的基礎，而且，BOM的整理需要一個比較長的周期去修改 和校對。BOM里的物料的組成、物料的用量、替換件等信息，需要經過相當長的時間，經過實際工作中的不斷驗證才能得出。若平時沒有BOM整理的習慣，到 ERP上線時再做豈不是為時過晚?或者，盡管可以在顧問的幫助下快速完成這些資料的整理，也必然會為ERP的實施埋下隱患，最終導致ERP與需求不符，導 致項目失敗。
需要特別注意的是，在收集基礎資料時，玩玩不能被那些過時的信息所蒙蔽。筆者曾經遇到過幾家客戶，他們工藝標准、人工工時、人工費用等都是好幾年以前 制定的，由於生產方式的改進，早已經不適用了。實施時，以這些數據為標准，跑出來的製造費用、成本等數據比實際高了一大截，最後只能重頭再來，返回頭整理 這些基礎信息。
提前進行流程梳理
ERP是以流程驅動的，是規范流程的工具。可以說，沒有流程，ERP就無法運行。BRP(業務流程重組)，是ERP最主要的一個階段。顯然，讓ERP實施顧問去從無到有，硬性給公司制定出一套流程來，毫不現實。
因此，在ERP項目開始前，公司要根據自己的實際情況，整理現有作業流程。
一般來說，業務再簡單的公司，從銷售，到財務，也有近五十個流程。這些流程若在顧問輔導時，再整理，那可想而知，要浪費多少時間和精力，到時候，心思都花在整理流程上了，哪裡還有時間和精力去聽顧問講一些ERP的管理思想。
「洗腦」預熱 給部門經理充電
眾所周知，ERP是個先進的管理工具，其包含豐富的管理思想。在上ERP項目之前，企業要先考慮，自己及部門經理對這些管理思想熟悉嗎?不要讓ERP培訓，成了給各個部門經理上管理的理論基礎課。
有次筆者給一家客戶搞實施，剛開始還是蠻順利的，講到MRP時就卡住了。什麼經濟批量模型、最小采購量、采購提前期、製造提前期，他們的生產廠長竟然 聽都沒聽過。於是是好從基礎的十二大量，到其相關計算，再到MRP模型，足足花了幾天時間，才算培訓好了這位廠長大人。一個人尚且如此，如果所有部門的人 都像這樣，ERP實施可想而知。
因此，企業在上ERP之前，可以先自我充電，為部門經理「洗腦」，了解MRP的基本知識，並從管理基礎開始預熱，形成學習ERP，應用ERP的學習氛圍。
一份「ERP項目前期准備建議書」
筆者附上一份為企業實施ERP所做的「ERP項目前期准備建議書」摘要，供讀者參考。
1、實施ERP項目，企業中層領導人要掌握的基礎理論。
① 作為生產管理人員和計劃人員，要大致了解MRP的理論，要會MRP的運算邏輯，特別是十二大量的運算邏輯。
② 項目組成員，要對經濟批量、最小采購量、安全庫存量、訂貨提前期、製造提前期、替換件、特徵件等基本概念有所了解。
2、實施ERP項目，企業要准備的基本資料
① 客戶、供應商基本資料;
② 成品、原材料基本信息;
③ BOM基本信息及相關的替代件、材料用量、損耗率、工時等信息;
④ 計量單位及其相互轉換的關系;
⑤ 采購件、製造件的相關提前期;
⑥ 工藝相關信息(若需要工藝管理的話);
⑦ 計劃成本信息;
⑧ 庫存基本資料(庫存數量、庫存的金額);
⑨ 實際成本的計算方法(公司實際的計算方法，一般公司不是按照標準的實際成本計算方法，會有些適當的簡化或者改變，財務人員要能一一指明。最好准備一個成本計算的實際例子。)
⑩ 需要的各種表單以及報表格式。
3、歷史問題總結。
這不是ERP項目前期必須准備的內容，但如果准備了，則在ERP接下去的選型、需求調研、培訓、模擬運行等階段，都會事半功倍。包括：
① 在過去管理中出現過的、影響較大的問題，雖然現在已經解決了，但也要提出來，預防在系統運行還不穩定的情況下，再次「舊病復發」，而且，可以通過ERP尋找一種「治本」的方法。
② 現在管理中，一些管理的難點。如一些連續料的管理，邊腳料的控制，委外加工的管理等。這些問題將是你以後選型的金鑰匙，哪種ERP是自己要進的門，用這些鑰匙一試便知。
還有一些資料 不知道對你有用不？
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