波特五力模型電子商務行業

① 用波特五力分析中國零售行業的競爭狀態

完善、政府導向的干預等，外部微觀有來自WTO引入具有資金雄厚、技術先進、管理超前的外資「狼」，例如沃爾瑪、家樂福等，還有在地方零售企業發展較成熟的地區，競爭不斷加劇。
4、需求：進入2004年，國內零售行業市場需求總量呈現增加趨勢，人們消費水平的升級及上游原材料的不斷漲價，刺激著更旺盛的消費需求，同時也帶來新的消費熱點，如汽車、房產、通訊產品等。整個零售行業的商品需求越來越高，市場競爭也越來越復雜。
5、相關產業：零售行業與製造業、物流業等互相支持、彼此依賴，這是不爭的事實。零售行業是低利潤、高周轉的行業，製造業直接影響著零售行業的銷售成本，物流業則控制著零售行業商品的流通速度。
6、機會：中國政策的穩定代表著商業市場的穩定，同時也製造了商業市場巨大的潛在能力。2004年是中國政府對零售行業保護的最後一年，所以外資零售企業在明後年一定會迅速發展中國市場，國內零售行業將面臨激戰。
美國著名的戰略管理學者邁克爾．波特提出的五力（Five Forces）分析模型是當今世界上最流行的行業分析模型，如下圖：

該模型認為，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即買方的競價能力、供方的競價能力、業內競爭的強弱、新進入者的威脅以及替代者的威脅。在一個行業里，這五種基本競爭力的狀況及其綜合強度，引發行業內在經濟結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈強度。下面採用波特五力分析模型，分析全球化對中國零售企業的影響。
1、 買方競價能力分析。零售企業的買方直接是顧客，根據中國市場變化及人們的生活水平的不斷提高，影響買方競價能力的主要因素是：商品的質量及人們收入的穩定性。全球化對中國零售行業買方客戶的影響主要體現在：第一，全球化會促使中國零售行業的商品結構大同，銷售量有明顯的增長。全球化的一個最明顯的體現就是世界市場的進一步融合，區域經濟一體化有長足發展。國際間的投資、融資業務趨於頻繁。這意味著零售行業的銷售量迅速增長。第二，世界市場的融合以及零售行業的全球化戰略向中國零售企業提出了前所未有的挑戰。因為在全球市場上進行戰略投資的選擇需要統一的、至少是可比的價格標准，而目前尚未形成一個完善的統一準則體系，全球化無疑會成為中國零售企業發展的巨大推動力，從而符合中國銷費群體的心態，吸引顧客群，同時使買方具有很強的競價能力。
2、 供方競價能力分析。零售行業的供應商主要包括商品、信息、人才、資金以及必要的專業儀器和設備。全球化對中國零售行業的供方的影響也是十分明顯的。第一，零售行業需要大量的商品及市場信息作為競爭策略和經營狀況的分析基礎。目前，許多零售行業都設立了專門的信息情報收集部門及新商品引進工作組，全球化的零售行業必然導致零售行業的信息也全球化，盡管信息技術特別是國際互聯網技術及電子商務的迅猛發展，使取得價格信息成本明顯降低。第二，零售行業的發展所需要的專業管理人才競爭越來越明顯，市場服務水平的提高，無論是人才數量或人才質量的需求都隨之提高，從而使行業中優秀人才的競價能力明顯增強。
3、 業內競爭的強弱。隨著經濟全球化，中國市場對外企進入的條條框框逐漸被取消，國內零售行業與國外零售行業相比在規模、競爭能力、風險防範能力等方面存在著巨大的差異，國內目前市場格局在很大程度上是在國家保護體制下形成的。全球化對中國零售行業在技術及管理上的沖擊很明顯。
4、 新進入者的威脅。對於一個企業來說，潛在的進入者或新加入者都會帶來新的生產能力，帶來新的物質資源，從而對已有的市場份額格局提出新的分配要求，潛在的進入者或新加入者是否能進入某行業，或者對某行業是否能造成威脅，取決於某行業所存在的進入障礙。經濟全球化對中國零售行業新進入者的威脅主要表現在：第一，隨著加入WTO後國民待遇原則的生效，行業進行障礙將隨之降低。第二，零售行業是商品知識高、管理水平專業的行業，只要擁有專業能力就可以從事這一行業，從這一點看業，零售行業的進入障礙也不高。第三、由於市場品牌效應，現有知名度的企業在一定程度上可能會形成初建伊始的企業的進入障礙。
5、 替代品的威脅。由於零售行業一般是連鎖性質，不管是國外市場還是國內市場，為順應經濟全球化的發展潮流，大部門零售企業都在努力朝不同業態、不同區域的方向發展，製造不可替代的經營模式。這對中國零售行業會構成一定的威脅。

② 如何用波特"五力"模型對行業競爭態勢進行分析

波特五力分析模型由哈佛大學商學院教授邁克爾〃波特提出，是區別於宏觀環境分析的微觀環境（行業環境）分析工具，該模型的主要思想是：企業獲取競爭優勢的關鍵是企業所處行業的盈利能力（行業吸引力）和企業在行業內的相對競爭地位。因此，企業戰略管理的首要任務是分析供應商（賣方）、購買者(買方)、當前競爭對手、替代產品和潛在進入者等五種因素，選擇具有潛在高利潤的行業。選定行業後，企業應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化、或集中化等三種戰略之一作為自己的競爭戰略。

③ 企業行業環境分析中波特五力模型的主要內容

企業行業環境分析中波特五力模型的主要內容：從潛在加入者、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者五種力量，判斷與分析競爭格局。如下圖所示：

波特五力分析模型詳解

1．供應商的討價還價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

-供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。

2．購買者的討價還價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。

- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。

3．新進入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

4．替代品的威脅

兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

5．行業內現有競爭者的競爭

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。

④ 用波特五力競爭模型來分析一個企業在一個行業中的現狀和前景

波特五力競爭模型用於分析某行業內的競爭狀況五種衡量指標，分別是：
消費者討價還價的能力、供應商討價還價的能力、替代品的替代能力、潛在競爭者進入的能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

波特五力模型分析法
波特五力模型分析法是邁克爾·波特於80年代初提出,用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境
五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商討價還價能力,購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅和同一行業的公司間的競爭如下圖所示：
影響產業競爭的五種力量
五力分析
潛在進入者的威脅：可能是一個新辦的企業,也可能是一個採用多元化經營戰略的原從事其它行業的企業,潛在進入者會帶來新的生產能力,並要求取得一定的市場份額。
現有企業的競爭：現有企業間的競爭是指產業內各個企業之間的競爭關系和程度。
五力分析
供貨商的議價能力： 供方往往通過提高價格或降低質量及服務的手段,向產業鏈的下游企業施加壓力,以此來榨取盡可能多的產業利潤。
買方的議價能力：買方（顧客、用戶）總是為壓低價格,要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價,使得產業內的企業相互競爭殘殺,導致產業利潤下降。
替代品的威脅：替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。

傢具行業的五力競爭分析
行業內部現有的競爭狀況 從產業發展周期來看,伴隨著中國傢具行業十幾年來的高速發展,目前傢具行業已經處於成長期的初期,其特點是傢具行業已經形成了一定的產業格局,具備了一定的規模,但是整體水平還是比較低下,企業規模普遍較小,產業格局尚不穩定,傢具生產處於較大范圍的調整當中,可是行業的發展速度比較迅速,還有著巨大的發展空間 從產業市場結構來看,中國傢具生產企業普遍為中小型企業,市場集中度很低,大型傢具生產企業為數不多傢具業主產區在加工技術、產品類別等方面已經開始出現均質化趨勢；知名品牌企業少,中低檔產品多；設計開發能力普遍較弱,營銷水平較低；傢具產品出口在地域上集中度較高目前,成本優勢,在國際市場還具有一定的競爭優勢。

⑤ 簡述波特「五力」競爭模型

五力分析模型；五力分別是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。

競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的；總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

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波特「五力」競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具，該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的；

1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

⑥ 如何用波特五力競爭模型進行行業競爭環境分析

波特五力模型，由邁克爾·波特於20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。
五種力量分別來自於競爭對手與產業鏈兩方面，即潛在競爭者的威脅、現有競爭者的威脅、替代品的威脅、
供應商的議價能力和購買者的議價能力。
分析從五個方面：

1， 潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。
2， 替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處於競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。
3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。
4， 供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決於供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下遊行業利潤下降。
5， 現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網路、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。「其它利益相關者」是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

⑦ 什麼是「波特五力模型」

波特五力模型是來企業制定競爭戰略時源經常利用的戰略分析工具，任何產業的競爭規律會體現在波特五力模型的五種競爭作用力上。

波特五力模型是將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、來自在同一行業的公司間的競爭。

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波特五力模型的作用：

波特五力模型確定了競爭的五種主要來源，即新進入者的威脅、供應商議價能力、購買者議價能力，替代品的威脅，及現有企業之間的競爭。這五種競爭力量決定了該產業的競爭強度和獲利能力。在競爭激烈的產業，企業的收益率會趨向平均收益率，很難獲得超額利潤。

對於不同產業，各種競爭力量對產業競爭狀況的作用和影響也不同。企業在制定戰略時，應當深入分析所在產業每種競爭力量的來源和強度，確定這些力量對企業的影響途徑和大小，以應對和利用產業競爭獲取有利的競爭地位。