手機營銷渠道的模式及零售終端管理

㈠ 華為手機的銷售模式

目前，華為手機營銷渠道可以分兩大類：分銷渠道和直銷渠道。分銷渠道分銷渠道主要包括全國總代理商、區域代理商、網上代理商三類，概述如下：1。全國總代理商：全國總代理商指由產品廠家授權、能夠直接從產品廠家批發獲得大批產品、通過其分銷網路向全國各地批發銷售產品的代理商。

全國總代理擁有遍及全國、成熟的銷售網點，資金實力較強，能有效降低廠商資金風險、保證供貨，根據手機市場中銷售渠道格局的變化，總代理不斷強化渠道滲透力和覆蓋面，仍能發揮較好的產品鋪貨和銷售能力。2。區域代理商：省級、市級等區域代理商是從上級代理商或廠商處批發采購產品、但是只能在規定的區域內進行分銷。

區域代理商包括手機連鎖銷售商，例如中復、迪信通、中域，他們即進行手機分銷，同時自身也有一定規模和數量的零售賣場，可以零售手機。區域代理商利用在當地更細致的銷售網路，能夠更有效開拓和擴大手機在地區市場上的鋪貨率、提高市場份額。3。網上代理銷售商。

隨著電子商務的興起和發展，網上營銷手機的方式也開始在市場中出現。到目前為止，比較成熟、具備一定規模的網上代理銷售商有北斗手機網、太平洋手機網等。

直銷渠道：直銷渠道主要包括自建銷售網路、家電連鎖商場（國美、蘇寧、永樂、大中等）、手機連鎖銷售店（中復、迪信通、中域等）、電子商城（賽博、太平洋等）、大型超市（家樂福、沃爾瑪、華聯、物美或當地大超市等）、移動運營商營業廳、手機商城、手機一條街或通信專賣街、小型手機專賣店（只賣手機的小店，主要在縣城、集鎮）等。

(1)手機營銷渠道的模式及零售終端管理擴展閱讀：

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式注冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區坂田華為基地。

華為是全球領先的信息與通信技術解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於使能未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。

2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。

截至2016年底，華為有17萬多名員工，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2016年8月，全國工商聯發布「2016中國民營企業500強」榜單，華為以3950.09億元的年營業收入成為500強榜首。8月，華為在"2016中國企業500強"中排名第27位。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2018年7月19日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第72位。2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。

2017年6月30日，華為技術有限公司榮獲中國商標金獎的馬德里商標國際注冊特別獎。2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試；2018年8月，澳大利亞政府在以國家安全擔憂為由，禁止中國公司華為和中興為其規劃中的5G移動網路供應設備。

㈡ 手機 營銷 渠道

一、手機業渠道現狀及特點
中國消費市場龐大，分布廣，由於地理的、歷史的、習俗的、經濟的因素等各不相同，形成了各自不同的消費群體與消費版塊，消費需求的差異性自然就決定了產品供給的差異性；因而中國的手機業營銷渠道存在著多種模式,各種渠道模式都是市場定位的不同產品針對各自消費需求的產物，能否取得成功，關鍵在於其與對應推廣品牌的市場定位契合與否。

中國消費市場所表現出來的差異個性，註定了沒有哪一種渠道模式可以成為放之四海皆真理的「一式通」，無論是哪個品牌，實行全國一盤棋都是行不通的。只有因地制宜，因情制宜，才是營銷的必然。

總之，未來企業網路建設的潮流方向將會是以強化終端建設和快速反應能力為目的。如果有助於加強這一方向，那就是可取的。

「一地一政策」的渠道模式或許是將來手機渠道的一種趨勢。

二、幾種常用手機渠道模式比較：

隨著市場競爭的演變，手機銷售渠道一直都處在變化與完善之中，經過幾年的發展，目前大致有以下幾種主要模式：

1、區域多家總代理制

其產品首先銷售給幾家全國性的大型經銷商（即國包），這些大型經銷商把手機批給大區、省一級的經銷商，後者再將手機批給當地批發商，批發商再批給零售商，零售商把手機銷售給消費者。

前期大多數國外廠家都採取這種方式，迫於市場競爭的壓力，近期它們紛紛效仿國產品牌進行渠道扁平化改造。

此種模式的優點是：

1）．充分利用批發商的資金和渠道資源使產品能較快到達零售終端，資金風險小。

2）．多家批發商的同時代理，在批發商之間能夠形成競爭，避免了廠家受制於某一家批發商。不會因為某一個代理商而影響全局的銷售。

這種模式的缺點則主要有：

1）．批發商之間競爭加劇，為了各自利益，互相降價，引起沖突，不利於價格控制，對品牌的形象建立容易造成損害。

2）．批發商多，容易發生區域內串貨現象，不利於對貨物流向控制。價格與貨流控制不好，不論是經銷商還是零售商都會對該品牌失去信心，忠誠度降低。所以這種模式對於廠家的協調和控制能力要求較高。

3）．因中間層級太多，政策執行容易偏離，不利於廠家直接掌控終端，不利於終端品牌形象建設。

2、區域獨家總代理制

區域多家代理的存在，導致競爭無序，代理商利益很容易受損，因而積極性不高，不利於廠家相關政策的執行。因而，現在眾多廠家開始採用區域獨家總代理制，即一個區域只設一名總代理商。

這種模式的優點：

1）．產品區域銷售完全委託一家總批發商分銷，總批發商與廠家的關系比較好處理，一般忠誠度高，容易溝通，因此會盡力去推廣產品和執行相關政策。

2）．有利於廠家對產品價格和貨物流向進行控制。防止竄貨現象.

這種模式的缺點：

1）．採用獨家總代理，廠家容易受到總代理商的反制，對整個網路的控制力度將會明顯減弱。

2）．總代理商沒有競爭壓力，為了獲取壟斷利潤，可能會出現陽奉陰違現象，廠家政策無法下放到各地零售網點，導致零售商從廠家獲取的支持少。零售商推廣難度加大，會喪失對該品牌推廣的信心。

3）．總代理可能會因為種種原因對部分零售商過於扶持或者壓制某個零售商，對零售商的支持不公，導致其心理不平衡，會大大削弱網路的滲透力。

3、直營制的分銷體系

由企業的銷售總公司在各省級地區建立自己的銷售分公司，在地級城市建立經營部/辦事處/工作站，直接對當地零售商供應產品。這種方式主要由國產手機所採用，特別是原家電企業，如TCL、夏新等。

這種模式的優點：

1）．直接面對終端，直接做市場的開拓和培育，網點質量高，市場滲透力強。

2）．廠家對渠道的控制力強，有利於價格和貨流的控制。

3）．直接面對終端，時刻把握市場信息動態，增強市場反饋能力。

4）．直接面對終端，加強與零售商的聯系，經銷商的忠誠度和信心會較高。

5）、有利於終端促銷活動的推廣執行，以及強化終端品牌形象建設。

這種模式的主要缺點也是很明顯的：

1）．渠道終端建設人力和物力花費大。

2）．廠家投入大，必然會產生利潤分攤，為了使產品具有競爭力，容易使得零售終端的利潤空間變小。

3）．直接面對終端，所有配送和服務完全由廠家承擔，風險大、投入大、難度大，這種模式對於廠家的管理控制能力要求高。

每種渠道模式都有其明顯的利弊，在現今的市場環境下，對企業來說，只有合適的才是最好的。

三、當今手機營銷渠道發展變化的5大趨勢

1．渠道結構從多層次長渠道向扁平方向變化

2．渠道運作由中間商操作為主向製造商操作為主發生變化

3．渠道關系由商業利益（利用）關系向共贏的合作夥伴關系變化

4．渠道重心由以大城市為中心向地、縣級為中心下沉

5．渠道激勵由短期刺激向長期激勵變化

四、現代渠道模式下的手機終端策略

產品的銷售終究是靠終端來拉動的，如今各手機品牌主要競爭已經集中於終端。終端/零售業態發展呈現新的趨勢：傳統百貨業已經風光不再,而 連鎖各業態（超市、各專業店、便利店、倉儲商店）等正獲得蓬勃發展, 專業連鎖店風頭正勁（如家電的國美、蘇寧等）,而且新興的零售業態層出不窮.國際零售巨頭全面擴張、使得競爭日益激烈.目前各品牌的主要終端操作模式有:

1 .聯營型終端（由終端提供場地，與廠家聯合經營）

這種方式控性強、信息反饋快,但缺點是費用較高,企業管理鏈變長、容易導致管理失控；也使得廠家和下線經銷商直接成為競爭對手，導致矛盾滋生；而且,這種方式只能解決大型終端問題，無法直面中小終端，而中小終端在三、四級市場的優勢遠遠大於大型終端.

2. 經銷商做終端

這種方式符合現代商業分工的原則；有利於發揮經銷商的地緣、人緣優勢、營銷網路優勢、成本優勢；縮短管理鏈、降低管理難度等

但相對而言，可控性比較差。

3. 廠家直接擁有終端（開辦專賣店、店中店、連鎖店）

自己開設一定數量的終端有利於規范終端的形象，提升品牌影響力；有助於提高市場反應速度；也有助於及時把握顧客需求變化，獲取有效信息。但這種方式費用投入大、而且要有豐富的產品線來支撐；營銷成本、合作運營成本和監督成本過高；而且對管理要求較高。

五、手機營銷渠道模式選擇的策略分析

1、因為眾多強勢品牌的存在，渠道策略的成功與否最終取決於品牌對終端的掌控能力.如果失去對終端的控制就等於失去了市場的主動。所以，建設渠道必須考慮到對終端的掌控，以終端建設為中心。

2、渠道建設應該選擇能提高企業市場快速反應能力的模式。市場瞬息萬變，對市場快速反應才能及時抓住市場機會。

3、由於區域市場特點的巨大差異，使得沒有一種可以通用的模式，「一地一策」，因地制宜的渠道模式是將來競爭的發展趨勢

4、要找准主要競爭對手的渠道軟肋，從占據競爭領先優勢的角度來做渠道。

5、要根據自身實力來選擇合適的代理商，以免被實力雄厚的代理商反過來所控制。

六、手機渠道建設中的注意事項

1．渠道建設的目標是使得渠道暢通，結果是使消費者能方便、放心地從終端買到自己所需要的產品.要隨時注意保持渠道的通暢。

2．渠道建設的關鍵是要適應社會分工、合理利用渠道鏈相關資源、包括：中間商、零售商的有效資源。

3．渠道建設的要點是合理分配利潤和職能，明確各自的責任、權利和利潤，達到共創多贏的局面。

4．渠道建設的前提是要明確市場各自的特點，因地制宜選擇合適的渠道模式。

㈢ 終端營銷的終端營銷管理五個到位

1、 終端營銷資源的預算不準確，一年還沒有過完，營銷戰打到正火熱的時候，有的企業就發現預算捉襟見肘了，凌厲的拓展攻勢遽然受挫；有的企業則出現巨大的資源浪費，盲目投入，無形中抬高整個行業的終端費用行情，自己也只是賺到吆喝沒有賺到什麼利潤。隨著手機行業利潤的下降，終端營銷資源的預算被大幅度削減，前一種情況就經常出現了。
2、 終端營銷的支持系統出現嚴重缺陷，如終端建設完成了，但是，渠道操作有問題，產品不能到達零售店，或經常出現缺貨現象，終端銷量大打折扣。
3、 一線操作人員和管理人員，如城市經理、督導等在實際操作時缺乏簡單、有效的指導原則，每天都在「終端拜訪」，但是工作效率非常低下。 1）零售店是否有貨；
2）零售店是否有店員或促銷員主推；
3）品牌在店內的形象（主要是背景板、專櫃、燈箱片等位置和數量）；
4）店內有無促銷推廣活動；
5）硬、軟終端有無嚴格的管理制度並認真執行。
這五個關鍵因素可以簡單的歸納為終端營銷管理的「五個到位」——產品到位、人員到位、品牌形象到位、促銷資源到位、管理到位。「五個到位」可以貫穿整個終端營銷管理（規劃、實施、控制）過程和終端營銷支持系統建設過程。 任何規劃都是在解決「目標——行動——資源」問題，即明確要達到的目標，為了達到目標需要採取的行動，採取這些行動需要投入的資源。
終端營銷的目標就是零售量目標，要完成零售量目標，簡單來說，就是開發足夠數量的零售終端，並提高每個零售終端的銷量。
1、如何開發足夠數量的零售終端？
關鍵是對所有零售終端的分布情況有非常詳細的掌握。
在手機行業，運營比較成熟的手機廠商和代理商，每年都要進行1-2次的零售終端普查，只要看到其中一家的零售終端普查資料，就可以很清楚的了解到每個城市的市場容量是從哪些零售店賣出來的。將這些零售店根據銷量情況進行分類，每一類零售店確認不同的銷量目標，銷量從大到小排列，從大到小選擇每一類零售店，這樣需要開發的每一類零售店數量就清楚了。
2、如何提高每個零售店的銷量？
就是所謂的終端營銷管理的「五個到位」，所選擇的零售店的五個關鍵因素都能達到較高的水平，這樣，每個零售店的銷量，乃至所有零售店的銷量提升就有了堅實的保障。
要確保所選擇的零售店的「五個到位」能夠達到較高水平，一方面需要足夠的資源投入，另一方面，需要相應的職能部門予以系統的支持和配合：
1） 將每個零售店達到「五個到位」所需要的資源數量（促銷員、背景板、專櫃、促銷活動資源等）加起來，就是終端營銷所需要的資源總量。
2） 「五個到位」的後面是相應職能部門的支持和配合。這個問題將在「終端營銷支持系統建設」中有詳細的敘述。
3、終端營銷預算（測算投入終端資源的數量及金額）
終端營銷預算包含進行軟硬終端建設的所有費用預算和促銷推廣活動資源（宣傳品、促銷禮品、執行費用等）。
終端營銷預算的邏輯過程具體如下：
說明：
1） 公司今年的利潤目標是多少，需要哪些品類、哪些產品來實現；
2） 每個產品在每月的出貨目標（SELL-IN）是多少，零售目標（SELL-OUT）是多少；
3） 要實現銷售目標，需要多少零售店來支持，各類零售店各佔多少；
4） 零售店的開發計劃怎樣，每段時期需要配置多少基礎資源（背景板、櫃台、促銷員、進店費等不跟單個產品掛鉤的資源）；
5） 每次產品上市推廣和促銷活動需要多少宣傳品、促銷禮品、活動執行費用。
通過以上過程的推導，就可以非常清楚的把握完成公司的銷量目標需要多少資源投入，產生多少費用成本。 終端營銷的實際操作就是要將有價值的零售終端全部開發出來，並有組織、有步驟地將「五個到位」落實到每個零售終端，從而確保零售目標的完成。
終端營銷的組織（分公司、辦事處）中，無論是省經理、城市經理、督導都可以通過「五個到位」的原則，制定和執行工作計劃，省經理和城市經理還通過「五個到位」來監督和評價下屬的工作情況，這樣工作就不會偏離重點。
省經理、城市經理、督導，如果都能夠各施其職，確保轄區內所有的終端都能實現「五個到位」，轄區內零售量就可以自然上升。
終端營銷的操作要點，具體來說，可以歸納為以下幾個部分：
1、零售終端的普查和歸類管理。零售店資料的收集、整理，根據銷量和戰略重要性進行分類，對不同類的零售店制定不同的終端資源配置標准。
2、終端品牌形象建設的談判和工程跟進。根據終端資源配置的標准，有步驟、有策略地跟零售商談判，爭取最佳的專區位置（背景板、專櫃和燈箱片的位置），與之簽定終端形象建設協議後，督促裝修工程公司施工，確保專區建設按時完成。當然，不是專區建設完成後，終端品牌形象建設就完成了，一定要安排專人維護，保持品牌形象的完整，同時，收集零售商與其他品牌合作狀況的信息，尋找擴大店內品牌專區的機會。
3、終端管理隊伍的建設。根據終端品牌形象建設的進度，安排促銷員進店，並按照一定的比例（如8：1）安排配置相應的督導人員，按照一定的比例（如5：1）安排城市經理，每個省設立一個省經理。省經理、城市經理、督導、促銷員都必須經過招聘、培訓、上崗輔導等過程，才能確保每個崗位人員的素質和工作適應性。
4、渠道的規劃和建設，確保產品在所選零售終端的上櫃率，盡可能避免產品的斷貨現象。
5、促銷推廣活動在終端的執行。促銷推廣資源一般分為兩種，一種是宣傳物料、禮品等，另一種是零售獎勵（店主獎勵、店員獎勵、促銷員獎勵等）。對於宣傳物料、禮品等資源，一定要有效地配置到所選的零售店，確保各種資源能夠按照促銷活動計劃的標准進行陳列和使用；對於零售獎勵，一定要確保及時地、准確地到達被獎者手中。 五個「到位」的後面，需要哪些「到位」呢？
「產品到位」就是產品要能夠從廠家的倉庫到達零售店，達到櫃台，這一過程是通過銷售渠道來完成的，傳統的手機銷售渠道（最長）：廠商——國代——省代——地包——零售店，現在的手機銷售渠道（最短）：廠商——零售店，無論採取哪種銷售渠道模式，都是要通過一系列的利益政策（價格體系、價格保護、返利、獎勵等）、物流政策、財務政策，保證產品順利流動。所以，「產品到位」後面是渠道模式的選擇、渠道政策的制定和實施，以及確保渠道政策制定和實施的商務部門、物流部門、區域銷售隊伍。
「品牌形象到位」是指在零售終端有品牌形象的載體，包括背景板、專櫃、展櫃、宣傳物料、促銷員的服裝等，在每個終端都要數量足夠、位置突出、形象鮮明獨特、統一協調。這後面就是必須有統一完善的品牌規劃，一定要有獨特品牌理念和與時俱進的品牌形象，當然也應該有相應的品牌形象在零售終端的執行標准。
「人員到位」就是一定要所選擇的零售店派駐親和力強、推銷能力強的促銷員。要做到這一點，一定要有一整套促銷員招聘、培訓、上崗輔導、日常管理等工作制度，並設置相應的管理崗位，如城市經理、督導等，確保工作制度的執行。「人員到位」後面是組織架構到位、工作制度和流程的到位。
「促銷資源到位」就是要在零售終端配置足夠的宣傳物料、促銷禮品，降低促銷員的銷售難度，提高產品的終端成交率。要實現這一點，一定要有創意策劃能力強的市場部、執行能力強的一線終端隊伍（包括城市經理、督導、促銷員）。
「管理到位」就是確保上述的硬、軟終端資源發揮作用，一定要建立相應的管理制度，形成一個管理制度體系。如硬終端管理制度、軟終端管理制度、組織架構和崗位職責、終端信息管理制度等，確保工作指令的下達、終端信息的及時反饋、終端資源的合理配置等均能得到高效、准確的執行。
「五個到位」的實現是一個龐大的系統工程，要真正做到「五個到位」，就是系統的抓好它們後面多個「到位」，「五個到位」是後面多個「到位」順理成章的結果。

㈣ 什麼是手機銷售的FD模式

不知道你想要專業點的解釋還是通俗易懂的解釋。
手機銷售的FD模式（Fullfillment Distribute）嚴格意義上來講不是一種銷售模式，更像一個網路狀物流模式和嚴格限制下的代理模式的綜合體。說直白些就是一個物流、資金流的平台，換句話說，是代理制與直供模式相折中的產物。
FD模式，在某種程度上削減或者乾脆取消了一部分大區域（省級以上）代理商，採取下派、組建分公司等方式，實現省級直供銷售的模式。既減少了中間環節，又加強了對終端的管理、對價格的掌控，全國主要門店不但可以實現直供，而且還享有信息的透明化和及時化，每天廠家都能得到全國銷售終端的零售量的完整數據，各個層面的批發商、渠道各個環節每天的進、銷、存，每一個機種每一種顏色的銷量，都能在當天獲得。FD意味著廠家加強對渠道的掌控，將責權集中，削弱省級代理，實行大面積直接針對零售賣場的直供。
整個流程是，廠家在各省建立FD，FD直接歸廠家管理、對廠家負責。這時候，FD就是類似於一個倉庫、一個中轉站而存在的，它們不能賺取手機差價，貨從廠家到他們手裡再到終端經銷商手裡價錢幾乎相差無幾，他們只能賺取返利。說起來，比較直供模式而言，FD只是多了一個中間環節。

摘幾段話參考理解吧：

FD模式是一套適合諾基亞這種產銷量大的知名品牌的分銷模式，但不一定適合所有廠商。首先要求採用FD模式的廠商品牌認知度要很高，這樣才會團結一批零售商組成聯盟。此外，產品線一定要豐富，這樣才會形成大批量的市場出貨量，因為沒有一定的量，FD模式體現不出優勢。

實施FD模式有非常嚴格的基礎條件，一必須是具有良好的品牌形象和市場知名度，這樣才可能讓一批零售商心甘情願的跟隨著一起沖鋒陷陣，進而形成一種「聯盟」的優勢；第二，產品線一定要豐富，也就是要求研發要有長遠的規劃。中國地域廣闊，豐富的產品線可以最大限度的做到與當地的「潮流」相符，由此才能保證市場穩定；第三，也是最為重要的一點，就是出貨量，FD模式必須以巨大的市場出貨量為核心保證，做不到這一點，FD模式就喪失了它的優勢；第四、還要有一支善戰的戰斗團隊。這四個基本條件相輔相成，缺一不可，只有具備了這些條件，才能夠給各環節提供相應地「保護」，才能確保渠道的忠誠度。

㈤ 手機營銷策略

手機的普及率已經超過了其它任何電器產品，一家人幾個手機，一個人幾台手機，更新換代之快更是任何電器都無法比的。通過以下幾個營銷方案，可以有效地提高銷量： 1、在網上開商店：電腦的普及，網上銷售已經被廣大群眾所接受，支付寶與財富通等第三方的介入，讓買賣雙方的風險降到了最低，網路帶來的銷量已經是相當可觀了。 2、設點鋪貨代銷：現有的手機店可以考慮，鄉鎮的交費充值開戶的代辦點也是個好的合作對象，每個點鋪貨4-8台，每月一結，銷量好的半月一結，結清已完成了的銷售，再及時補貨以確保正常的鋪貨量。 3、業務員跑直銷：招聘一批可靠的業務員，以零底薪、高提成的方式，讓業務員帶著樣機走門串戶，可以讓用戶試用親身感受，直接體驗對銷售有極大的幫助的。 4、在學校招代理：學生佩帶手機是很平常的事了，中低端的手機在校園非常受人青睞，讓學生代表去實施推銷，勤工儉學，一舉多得。希望你的手機賣的很好！！！

㈥ 移動營銷都有哪些模式

移動營銷的模式
可以用「4I模型」來概括，
即： Indivial identification（ 分眾識別 ）；
Instant message（ 即時信息 ）；
Interactive communication（ 互動溝通 ）；
I ( 我的個性化 )。

Indivial Identification（分眾識別）
移動營銷基於手機進行一對一的溝通。由於每一部手機及其使用者的身份都具有惟一對應的關系，並且可以利用技術手段進行識別，所以能與消費者建立確切的互動關系，能夠確認消費者是誰、在哪裡等問題。
Instant Message（即時信息）
移動營銷傳遞信息的即時性，為企業獲得動態反饋和互動跟蹤提供了可能。當企業對消費者的消費習慣有所覺察時，可以在消費者最有可能產生購買行為的時間發布產品信息。
Interactive Communication（互動溝通）
移動營銷「一對一」的互動特性，可以使企業與消費者形成一種互動、互求、互需的關系。這種互動特性可以甄別關系營銷的深度和層次，針對不同需求識別出不同的分眾，使企業的營銷資源有的放矢。
I（我的個性化)
手機的屬性是個性化、私人化、功能復合化和時尚化的，人們對於個性化的需求比以往任何時候都更加強烈。利用手機進行移動營銷也具有強烈的個性化色彩，所傳遞的信息也具有鮮明的個性化。

參考文獻：網路

㈦ 手機的銷售流程

所謂的從生產商到消費者手裡，中間經什麼步驟，指的就是手機的銷售渠道，而模式就是指手機渠道的模式。
現在中國手機市場上渠道模式大致上可分為5類：
1、代理模式
手機廠商將手機賣給代理商，代理商通過下級代理商業的銷售終端銷售，或者，通過直接控制銷售終端銷售。代理制曾經是主導渠道模式。
2、自建模式
手機廠商自己建立銷售終端，只銷售自己的產品。這是國內手機廠商的專利。
3、直供模式
手機廠商將產品賣給連鎖型銷售企業如國美和蘇寧，這些企業直接通過銷售終端進行銷售，屬於渠道扁平化的主流形式之一。
4、FD模式
FD模式在業內被稱為「省級直控分銷商」，更有利於手機廠商把銷售的觸角延伸到二三四線市場，目前手機業界對FD模式倍加推崇，諾基亞率先在中國市場嘗試FD模式，取得了巨大的成功。這種模式嚴格地說不是銷售模式，更像一個網路狀物流模式和嚴格限制下的代理模式的綜合體。
5、運營商定製模式
隨著手機娛樂化和智能化趨勢的順序發展，除了簡單的話費捆綁外，運營商會在手機應用提出越來越多的具體要求，國內幾大電信運營商憑借強大的實力，直接與各手機生產商對話，大批量的按照自己的需求采購。
通過手機的定製，移動運營商將自己的影響力進一步滲透到手機銷售的領域。運營商的介入對傳統的手機銷售渠道帶來了巨大的沖擊，也日漸成為促使手機銷售渠道走向全面變革時期的另一股重要力量。

消費者可以通過以上各種途徑購買手機。

個人資料整理，供參考，希望對你有所幫助。

㈧ 手機銷售模式有那些

其實華為手機的銷售復模式有兩種。
一種制是定製機和諾基亞、三星、一樣按電信運營商的要求生產手機。也就是你要什麼樣的我就做什麼樣的手機，這種手機是有運營商通過他們自己的渠道銷售的，華為只是負責生產的不管銷售這一塊的~這樣的比如電信就有華為的cdma定製機。這種是廠商-運營商-終端商-客戶
另一種是他們根據市場的分析在研發生產的手機這種是他們通過其它渠道銷售，比如手機賣場、電子商務網站等方式銷售的（比如深圳華強北、淘寶網都有華為的機子）。這種是廠商-批發商-零售商-客戶

㈨ 國外手機渠道運營模式，如何管理控制

沃達豐 和o2 都是國外的電信運營商。

國外多數地區，手機不主要靠渠道銷專售，主要還是運營商定製屬，捆綁話費銷售。

你說的品牌有沃達豐,o2這些並不代表手機是哪個廠家生產，還是哪個運營商的定製手機。

沃達豐與中國移動比覆蓋面積和用戶數沒有中國移動大,但論收入和覆蓋的國家數,沃達豐是世界第一.