企業家營銷策略

A. 請大家幫忙

小企業管理學習輔導（一）

第一章 企業家：小企業的動力

一、企業家的概念

企業家是指那些承受風險、提供工作機會、引進革新和促進經濟增長的人。

註：承受風險指成功的不確定性；提供工作機會指增加就業崗位；促進經濟增長指增加社會財富。

二、企業家的機會

企業家要抓住機會必須（1）重視商品品質、強調產品質量；（2）誠實和有良好的信譽；（3）具有能力、強烈成功慾望。

三、企業家的三個所得和三個所失

三個所得：（1）利潤、（2）獨立性、（3）滿意的生活方式。

三個所失：（1）需要努力工作、（2）個人的壓力，即時間、精力、利潤等、（3）失敗的風險

四、企業家的一般特徵

1、成就的需要。企業傢具有強烈的成就慾望

2、冒險精神。需要承擔財務、職業、家庭、心理等風險

3、自信。看到開辦企業可能遇到的困難，但相信自己有能力克服困難。比普通人具有一個更強大的「內在控制中心」。

4、尋求避難的需求。

五、成為企業家的途徑和條件

1、四種途徑：（1）開辦新企業；（2）購買一家已存在的企業；（3）開辦一家特許經營企業；（4）進入一個家庭企業。

2、條件 ：（1）年齡。成為企業家的年齡段：20幾歲到40歲，一個人接受的教育、工作經歷和資金資源等條件很可能使他（或她）成為一個企業家。（2）突法事件。如失業、工作不滿意等。（3）成為成功的企業家需要教育、工作經歷和各種努力的綜合作用

六、企業家的類型

1、女 性企業家

2、創業者、普通管理者、特許經營人

3、工匠型、機會型

4、獨資、合夥經營

第二章小企業：經濟的關鍵成分

一、小企業的定義

下列標准屬於小企業范圍：

1、企業的出資人是個人或一個小群體，僅在個別情況下出資人超過15人

2、除了營銷活動，企業的各項經營活動均在本地進行

3、與同行業最大企業比較，企業相對較小

4、企業中員工數目少於100人

二、小企業存在發展的原因

1、新技術，可以在小規模的條件下更有效的生產

2、全球競爭加強的結果要求更大的靈活性，而這一要求有利於小企業的發展

3、在僱傭勞動力方面具有更大的靈活性

4、消費者更趨向選擇個性化的產品，而不是標准化的產品，為小企業提供了機遇

5、早期大企業與國際銀行系統間的協作優勢已降低

三、小企業的特殊貢獻

1、提供新的崗位

2、引進革新

3、刺激經濟競爭

4、幫助大企業

5、有效地生產和提供服務

四、小企業破產的代價及原因

1、破產的代價：（1）資本的損失；（2）心理的傷害；（3）社會和經濟的損失。

2、破產的原因：主要原因是經營管理水平底下，包括資本的不足、糟糕的債務管理、成本控制不嚴、核算粗略、人員監督不力

第三章創建和買斷機會

一、創建一個新企業的三個理由

1、基於最新發明或新創的產品或服務而創建一個新型企業

2、利用理想的地理位置、裝備、產品和服務、雇員、供應商和銀行家等方面的優勢

3、避開現存公司的 不受歡迎的先例、政策、程序和法律上的義務

二、創意的類型和源泉

1、創意的三種類型：（1）新市場，（2）新技術，（3）新利益

2、創意的四個源泉：（1）個人經驗，（2）愛好，（3）偶然發現，（4）深入研究

三、判斷一個創意是否是一個好的投資機會的五個理由

1、時機非常好

2、具有穩定的競爭優勢

3、有明顯的盈利和增長潛力

4、企業家和機會必須相適應

5、沒有致命的缺陷存在

四、購買一家現存公司三個理由

1、減少不確定性因素

2、獲得正在運行的企業及其企業關系

3、討價還價的價格

五、評價企業價值的四種方法

1、資產重置評估（以企業擁有的資產為基礎進行評估）

2、現行市價評估（以相似企業市場價值評估）

3、收益現值評估（以企業的收益為基礎）

4、現金流量評估（以企業未來現金流的現值為基礎進行評估）

六、成功企業的特徵

1、企業具有團隊精神

2、創辦者把企業當作自己的事業

3、創辦者通常開辦過別的企業

4、高速增長的企業主要在服務業和製造業

5、高速增長的公司經費較足

6、創辦者分享公司的所有權

7、高速增長的公司並不僅限於本地市場

小企業管理學習輔導（二） 返回

第四章 特許經營機會

一、特許經營的概念及類型

1、定義：特許經營是一種交易系統，它主要圍繞一個雙方協議而展開。根據協議，一方（特許經營人）被授予以私營的方式經營企業的權利，但經營方式和經營期限必須由另一方指定（授權方）。這個協議稱為特許經營協議，它所限定的權力為特許經營權。

2、類型：

類型A：特許授權人是生產者或創造者，特許經營人是批發商。

類型B：特許授權人是批發商，特許經營人是零售商。

類型C：特許授權人是生產者或創造者，特許經營人是零售商。

二、特許經營的優點和缺點

1、優點：（1）底破產率（破產比例底於5%）；（2）授權人對經營人的培訓；（3）特許經營容易獲得資金來源；（4）經營方面受益（商標和品牌、營銷和管理、利潤）（5）快速建立企業。

2、缺點：（1）特許經營成本較高（特許經營費和其他經營成本費用）；（2）特許經營合同對企業發展的限制；（3）獨立性的喪失。

三、如何評價特許經營機會

1、必須選擇合適的經營項目。

2、評價過程調查是兩方面的，即特許授權人和特許經營人。

3、獲得信息的來源有三個：包括（1）授權企業本身，（2）現存的或先前的特許經營企業，（3）許多獨立的第三方機構。

四、出售特許經營權的優缺點

1、優點：（1）減少了資金需要，（2）增加了管理動力，（3）加速了企業擴張

2、缺點：（1）缺少控制，（2）分享盈利，（3）增加運作支持費用

五、授權與特許經營關系

1、授權與特許經營關系的基本特徵主要在特許經營合同中體現。

2、合同中最重要的條款是特許經營權的終結和轉移。

3、准備從事特許經營的人應該警惕特許經營欺詐。

第五章 家族企業的機會

一、家族企業獨特的原因

1、在企業的生命周期中，同一家族的兩個或兩個以上的成員擁有所有權或其他參與管理的職能；

2、家庭和企業的各自成員、目標、價值是重疊在一起的；

3、許多決定對家庭和企業都有影響；

4、家族企業的優點包括強烈的責任感、人道精神、注重長期發展、強調質量；

二、家族企業的文化

1、獨特的行為方式和信念組成了家族企業的文化

2、創業者的核心價值觀可能會成為企業文化的一部分

3、家族文化特徵包括企業模式、家庭模式和管理模式

4、家族文化的改變常發生在領導權從一代向下一代傳遞過程中

三、家族企業的關系

1、創業者與子女的關系

2、創業者夫妻之間的關系

3、創業者子女之間的關系

4、創業者孫兒輩們之間的關系

5、創業者配偶的作用

四、家族企業管理的特點

1、適宜的管理要求（三種管理概念）

2、根據每個人的能力和業績，應該保持公平地對待各家族成員，通過公開交流和公平對待來激勵非家族的雇員

3、家族休假議事會議

4、家庭議政會議

五、家族企業管理權和所有權的傳遞

1、管理權傳遞：繼承是一個長期過程；繼承過程具有階段性；緊張狀態的發生常存在於創業者和獲得經驗的潛在繼承者之間。

2、所有權傳遞：公平問題；稅務問題；管理控制權問題。

第六章 企業計劃在風險 投資中的作用

一、企業計劃的概念

企業計劃是一份包含兩個基本目標的書面文件。第一，它指明企業機遇、性質和企業機遇的前後關系，即存在這機遇的原因。第二，企業家應提出抓住這機遇的方法。

註：（1）是一份解釋，（2）是文件，（3）表明實現目標的步驟，（4）提供一個明確的設想，（5）對外部環境的變化的響應，（6）是一個不間斷的連續過程

二、制定企業計劃的兩個原因及如何利用企業計劃吸引投資者

1、兩個原因：（1）提供一個明確的目標和戰略思路供內部人員使用；（2）制定一個外界人士參考的宣傳材料。

2、企業計劃要吸引投資者：（1）必須吸引讀者的注意力並且把主旨簡單地表述出來；（2）具有成功的企業計劃的特徵。

三、影響企業計劃長短的因素

時間和金錢這兩種有限的資源是主要的因素

其他包括：

（1）管理作風和能力

（2）管理團體的偏好

（3）企業的復雜性

（4）競爭的環境

（5）不確定的程度

四、如何作企業計劃及企業計劃的內容

1、好的企業計劃具體建議：（1）目錄表及簡要說明；（2）可方便修改；（3）便於理解；（4）保守計劃的秘密；（5）認真選擇第三者來估價企業計劃的質量。

2、企業計劃的主要內容：（1）封面；（2）實施提要；（3）公司簡介；（4）產品和服務計劃；（5）市場計劃；（6）管理計劃；（7）經營計劃；（8）財務計劃；（9）附錄。

五、作企業計劃時可利用的輔助手段

1、作企業計劃時可參考一些書本和軟體；

2、作企業計劃時可擁有專門知識的專家。

小企業管理學習輔導（三） 返回

第七章 創造競爭優勢

一、一個行業里決定競爭優勢和程度的因素

競爭優勢：當企業擁有一種被目標市場消費者看作比其他競爭更好的產品時，競爭優勢就存在了。

決定競爭優勢和程度的因素（波特模型）：

（1）買方還價能力；

（2）來自替代品的威脅；

（3）供貨商的還價能力；

（4）已有競爭者的威脅；

（5）新競爭者的威脅

二、確定並建立競爭優勢的戰略選擇

確定企業的競爭優勢有最基本的兩種選擇：

1、成本優勢戰略：要求企業擁有最低成本的產品。採取廉價勞動力和採取有效管理措施都可以實現低成本。

2、市場優勢戰略：創造市場差別優勢戰略要求企業在產品或服務的某一方面保持差異性而不是靠成本取勝。產品或服務的獨特性能很容易地被顧客發現。從促銷到產品設計方面廣泛的經營策略都可以帶來產品或服務的差異性。

三、市場細分概念及三種市場細分戰略

1、成本領先戰略和市場領先戰略可以建立在一個較窄的市場面上也可以用於全部市場。這種集中戰略稱為市場細分。

2、市場細分：是將整個產品或服務市場根據相似需求分成不同組群，每一個組群都可能對應於一種市場競爭戰略。

3、三種市場細分戰略：

（1）、不細分戰略 ：當一個企業以整個市場作為目標市場時，他執行的就是不細分戰略。其競爭優勢一定來自成本領先或市場領先。

（2）、多方位細分戰略：企業按不同分為的偏好把市場分為幾個亞市場，為每一個亞市場設計一個市場組合，就是多方位細分戰略。小企業不主張應用多方位目標市場組合戰略，因為這樣容易分散資源。

（3）、單目標市場戰略：當一個企業看到存在幾種明顯的市場細分但僅能集中面對其中一個時，它所遵循的就是單目標市場戰略。小企業這樣做有利於專一化以便最有效地利用有限的資源

四、空缺市場（利基市場）的概念及空缺市場對小企業的重要作用

1、生態利基：自然界中不同物種之間的競爭，弱者之所以能夠生存繁衍，是因為他們與強者之間有著不完全重合的空間，即各自有自己的生態利基。

2、利基市場：小企業精心服務於市場的某一細小部分，他們不與主要的企業競爭，而只是通過專業化的經營來占據有利的市場位置。這一細小部分就是利基市場。

3、利基營銷：是一種特殊類型的市場細分戰略。採用這種戰略，企業家試圖集中力量於某一特定的目標市場。這種戰略通過組合任何營銷因素來完成。如價格、產品設計、服務、包裝等完成。

4、空缺市場對小企業的作用：

（1）避免了與大企業的直接競爭。

（2）減少失敗的可能

（3）有利於企業家對企業經營方向作出決策。

五、小企業如何正確地選擇空缺市場

1、集中力量在一個單一細分市場；

2、集中力量於一個單一產品；

3、依靠與顧客密切接觸；

4、限於一個區域；

5、強調獨到的產品優勢。

六、客戶服務對小企業成功運作的重要性

1、小企業創造和保持競爭優勢可能的最重要的策略是客戶服務。

理由有三點：

（1）讓顧客滿意不是達到一定目標的手段,而是目標本身；

（2）顧客服務提高競爭力，為企業提供競爭優勢；優秀的企業擁有第一流的顧客服務。

（3）在讓顧客滿意方面小企業可能比大企業處於更有利的位置，因為顧客服務在雇員少的公司容易解決。

2、顧客服務的方法：

（1）全面質量管理；

（2）提高雇員素質，雇員是有著顧客服務的關鍵因素；

（3）利用顧客投訴表或顧客意見表或投訴電話，發現顧客服務方面存在的問題。

第八章 分析市場及制定營銷計劃

一、小企業市場營銷

1、小企業市場營銷含義：

小企業市場營銷與以下活動有關：（1）明確目標市場；（2）確定潛在目標市場；（3）准備、聯系、提供一系列滿足目標市場的活動。

市場細分、市場研究、銷售預測是市場分析的全部構成要素。

生產、定價、促銷和分銷活動組織在一起就是市場組合。

具體請看http://online.xartvu.sn.cn/homepage/gsgl(b)/zxqygl/fu.htm

很全面

B. 里斯 特勞特的觀點和中國企業家的觀點有何差異

相同：「一個中心兩個基本點」

定位理論之所以成為定位理論，在於兩位大師在分手之前，已經確立了核心概念——定位和定位理論的核心——「一個中心兩個基本點」，這也正是里斯和特勞特相同的地方。
「一個中心兩個基本點」的觀點已經在我寫的文章《定位理論的核心：一個中心兩個基本點》論述過，這里再作一簡單介紹。
定位理論的核心是一個中心兩個基本點，以打造品牌為中心，以堅持競爭導向和堅持占據心智為基本點。
定位理論研究的中心課題是回答什麼是品牌，如何打造強勢品牌。定位理論的出發點和歸宿都是打造強勢品牌，打造品牌是定位理論的中心。這和傳統營銷不同，它們是以開發和推廣產品為中心。
在大競爭時代，打造強勢品牌，必須堅持競爭導向而不是需求導向，這一點也與傳統的科特勒營銷思想不同。競爭觀念是定位理論的第一個基本點和第一塊基石。
在大競爭時代，打造強勢品牌，還必須堅持占據心智而不是占據事實。商業中最大的事實就是沒有事實只有認知。營銷之戰不是產品之戰、不是市場之戰、不是事實之戰，而是認知之戰。占據心智是定位理論的第二個基本點和第二塊基石。
競爭是在心智中展開，心智反作用於競爭，競爭與心智這兩個基本點有機結合，共同服務於打造品牌。這就是定位理論的「一個中心兩個基本點」。
定位理論的核心是「一個中心兩個基本點」，這一點在兩位大師合作的著作中得到充分體現，即便他們分手後，也從來就沒有改變過；反之，「一個中心兩個基本點」還是他們對定位理論進一步創新的基石。

不同：特勞特的高度

找到定位的情況下，如何建立定位？按照我的定位理論體系——定位屋就是說在找到第一後如何成為第一？「如何建立定位」或者「如何成為第一」就是本文論述的 「高度」。里斯和特勞特都做過大量的這方面的工作，但占據這個「高度」概念的是特勞特。

里斯和特勞特合作長達26年，1994年他們分手。
合作前，他們合著的《營銷革命》，其實已經非常清楚地闡述了定位戰略性的一面：「首先，戰略的一致性是指它以選定的戰術（其實就是定位）為全部核心；戰略包含了一致性的營銷活動。產品、定價、分銷和廣告——所有構成營銷的活動必須圍繞既定的戰術展開。」（參見《營銷革命》一書）
分手後，里斯寫的第一本書是《聚焦》。《聚焦》一書出版於1996年，針對當時美國企業盛行多元化的背景，論述了專業化集中經營的極端重要性，開創性地把定位理論提升到了 一個新的高度——企業經營戰略（公司戰略）的高度，為定位理論作出了新的貢獻。里斯的聚焦經營法則正是從營銷——打造強勢品牌的角度出發自然得出的企業經營戰略結論，強調經營要聚焦於品牌的打造（實際上就是聚焦於定位）。
里斯的聚焦其實就是基於定位的企業戰略。這表現在里斯建議聯想電腦重新定位為「能夠持續用一整天的筆記本電腦」所應採取的步驟（定位-目標市場選擇-聚焦）：——「最後一步，我們稱之為聚焦，即重組公司架構建立全新的企業戰略，在消費者心智當中佔領電力持續全天的筆記本電腦的心智位置。」
後來，里斯甚至把他的公司定位為「聚焦咨詢」而非「定位咨詢」或「品類戰略咨詢」。 在這里，「聚焦」是里斯把定位提升到企業戰略層面的不同於特勞特的 「戰略定位」的一個詞，是一個順從眾多企業認知的從企業內部出發的一個詞（所以相比於「定位」更容易被人認知與理解）。
里斯是相對於《營銷革命》後更加明確地把定位提升到企業經營戰略（公司戰略）的高度的第一人，這比特勞特早8年，但真正占據「戰略定位」概念的卻是特勞特先生。原因是特勞特先生做對了下面幾件事。
一是長期聚焦於「定位」概念，先里斯一步進入中國。從《定位》到《新定位》到《重新定位》，不動聲色地宣傳定位概念的原創者身份、發掘定位背後的心智認知規律、定位40餘年後重提定位等，特別是先里斯5年進入中國、搶先佔位等，以及主導翻譯出版定位經典著作和率先在中國開展定位培訓等，牢牢地佔據了「定位」概念（至少是在中國如此）。
二是重新解讀「戰略」概念。2004年，特勞特先生專門寫了一本書《什麼是戰略》，針對波特忽視心智的戰略，完全用定位理論的觀念來重新解讀戰略；特勞特中國公司在由他們主導出版的兩本書中巧借摩根士丹利文章之口，指出特勞特及其定位理論是高於波特的商業戰略家。
特勞特認為，「戰略是一個簡單、焦點明確的價值定位，換句話說，戰略是買你的產品而不是你競爭對手產品的理由」；「戰略就是讓你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌」；「戰略是一致性的經營方向。戰略決定產品規劃，戰略指導企業如何進行內外溝通，戰略引導組織工作的重心」。其實，在特勞特的心中，戰略就是定位，定位就是戰略。《什麼是戰略》這本書中的「戰略」一詞很多情況下可以用「定位」一詞替代。
這與受到定位啟發的邁克爾•波特對戰略的理解不完全相同。波特認為，戰略就是「創造一種獨特、有利的價值定位，設計不同的運營活動」。波特對心智認識不足，把戰略搞得有些復雜；他認為戰略存在於運營活動之中（這個沒錯），但他沒有認識到運營活動只是配稱、只是戰術，它要受到定位——顧客心智中的一個獨特的位置，通常用一個詞來表達——即戰略的牽引。
三是重新定位「麥肯錫」，進一步地強化和發展了定位的戰略性。認為戰略定位咨詢是「在外部市場競爭中確立優勢定位，引入企業內部作為戰略核心，在此基礎上評估、改進和規劃運營活動，以使企業達至最優化經營，獲取更佳績效，同時建立起可持續競爭優勢」，重新定位以戰略咨詢著稱的「麥肯錫」其實做的和擅長的只是運營咨詢。簡單講，特勞特公司利用了波特的成果，重新定位「麥肯錫」咨詢，最終用「戰略定位」 來提升定位的戰略性，並用這個詞作為自己的標簽和代名詞，占據了這個概念。同時，面對傳統的管理理論包括邁克爾•波特的競爭理論默認的商業競爭的基本單位是企業，特勞特第一次極具洞察力地指出，商業競爭的基本單位不是企業而是品牌，把心智才是商業的終極戰場，品牌是決勝這個終極戰場的武器、工具、理念運用到了極致。（本人在《品牌戰略先於公司戰略》一文中提出，不是公司戰略指導品牌戰略，而是品牌戰略決定著公司戰略。公司戰略只有支持到品牌戰略的實現才有意義；從而釐清了品牌戰略與傳統企業戰略的關系）
不僅如此，作為特勞特的中國合夥人——鄧德隆先生還賦予定位以社會學的重大意義，從社會生產力不斷演變的角度，發表《第三次生產力革命》，將定位理論對於打造品牌的意義提升到了一個嶄新的超越彼得·德魯克的高度（德魯克在回答「我們的業務是什麼，應該是什麼」這個問題的時候，他問的是「我們的顧客是誰，我們對顧客的價值是什麼」，對營銷的理解局限於需求導向，而特勞特問的是「我們的競爭對手是誰、競爭對手的價值是什麼」 ，完全基於競爭導向），讓定位理論成為繼泰勒的科學管理、德魯克的管理學後的全新一代營銷和管理理論，進而牢牢占據商業理論的最高端地位。
四是讓「定位就是戰略，戰略就是定位」的觀念深入人心。「定位就是戰略，戰略就是定位」本不是什麼新觀念，但一直以來並沒有深入人心。由於特勞特公司的巧妙運作和成功案例影響，最終讓「戰略就是定位、定位就是戰略」這個觀念深入人心的是特勞特公司，由此特勞特先生也更多地佔據了「定位」這個概念，更多地佔據了「戰略定位」這個詞。
特勞特對定位的戰略性提升，是特勞特先生對定位理論的最大貢獻。這在商業實踐和商業實戰中具有重要意義。
一方面，因為定位的這種企業層面而不僅僅是營銷層面的戰略性，它引導企業最高管理層直接參與、關注、思考這個問題；另外一方面，它可以讓定位由於它的這種戰略性可以得到整個企業資源的支持，從而在外部有更多的預算去搶占客戶心智資源，在內部能夠圍繞定位這個核心去配置、組織資源以實現對外宣傳的這個定位。（定位如果不能得到戰略性重視和戰略性應用，其效果將大打折扣甚至根本就不能實現）
特勞特的中國弟子鄧德隆先生深諳其中之道，把里斯與特勞特合著的經典著作《營銷戰》改名翻譯為《商戰》，把對外宣傳的中國公司名稱從「特勞特（中國）競爭戰略咨詢公司」更名為「特勞特（中國）戰略定位咨詢公司」，就是證明。
特勞特定位與里斯定位的不同，在這里也得到基本體現：特勞特更加註重當下實戰、強調實用、重視商業競爭導向，更注重對現實顧客的爭奪而非開發潛在顧客（未來不可預測，通過開創新品類建立品牌時間長、可能也不好預測），更注重調動企業所有的資源去占據心智資源，奪取定位。

不同：里斯的深度

如何找到定位？按照我的定位理論體系——定位屋就是說如何找到第一。「如何找到定位」或「如何找到第一」就是本文所說的「深度」。 特勞特和里斯都做過大量的這方面的工作，但占據這個「深度」概念的是里斯。

定位理論早期的書回答了如何找到定位的方法。有「關聯」定位法、「非可樂」定位法、「搶先佔位」定位法、「尋找空位」定位法和「對立」定位法等等，但沒有特別重視「尋找空位」定位法。
里斯追根究底，一直在尋找營銷中最根本的法則——物理學中的重力法則，商業中的物種起源這個根本問題——品牌從哪裡來？
科特勒從來沒有回答這樣的問題，他也從來沒有提出過這樣的問題。
定位理論早期的書也沒有回答這樣的問題。
里斯和特勞特分手後，特勞特關注的重點是如何在實戰中真正利用定位建立強勢品牌（在利用《新定位》一書刷新《定位》基礎上），這包括向下尋找有效差異化的方法和向上把定位進一步提升到戰略的高度來爭取企業資源實現定位兩個方面。特勞特在《與眾不同——極度競爭時代的生存之道》書中闡述了做到有效差異化的九大方法，從差異化溝通內容的角度豐富了定位理論的內容。沒有涉及品牌從哪裡來這樣的問題。
里斯和特勞特分手後，里斯先生思考的是如何從總體上全面地把握打造品牌的方法。包括向上把定位提升到企業經營戰略的高度，倡導聚焦經營；向下追根究底，尋找品牌的起源。
里斯向下深挖，撰寫了他認為「迄今為止最重要的一本書」——《品牌之源》。《品牌之源》傳承了定位的核心思想（一個中心兩個基本點）和傳統定位思想中尋找定位最重要的方法（「尋找並占據心智中的空子」），第一次系統全面地揭示了品牌來自商業中最偉大的力量和最確定不移的趨勢——分化（尋找心智中空子的方法），品牌最大的機會、成功概率在新品類（新品類就是心智中的空子）中，品牌的秘密在於主導和代言品類（從而改寫了品牌的定義），分化是品牌之源，品類是品牌之母；第一次系統地闡述了如何利用分化開創、發展、主導新品類去打造新品牌（被裡斯夥伴中國公司稱為「品類戰略」）。
里斯關於商業分化的觀點、對品牌起源的洞察，在營銷理論、管理理論和商業實踐中具有重大的意義。
這是營銷史上第一次從最根本的方面系統、全面地回答了營銷中最重要最具本原性的問題：品牌從哪裡來？——這是品牌最高層次的秘密。
這也是歷史上第一次把營銷和創新從認識層面提升到實踐層面。德魯克說，企業有且只有兩項基本功能：營銷和創新。但他一直沒有回答營銷和創新有什麼關系。從而導致在實踐中沒法合二為一。里斯藉助分化趨勢開創全新品類打造全新品牌將二者有機地結合在一起：營銷就是打造品牌，創新就是開創全新品類，營銷通過創新得以實現，創新圍繞營銷而展開，它們共同為企業的唯一目的——創造顧客而服務；從而將企業管理理論推進到一個全新的高度，為企業開創未來指明了方向。
對於眾多的新創企業、中小企業、大企業發展新事業或者行業的新進入者、後來者而言，里斯的品類戰略可能更加適合，因為沒有實力與已經占據領先地位的大企業競爭，最好的戰略就是避開它們，藉助商業分化的力量和趨勢，開創、聚焦、發展和主導新品類才是這些企業真正的未來。（里斯的分化理論達到了《孫子兵法》中「不戰而勝」的最高境界，是商業中「以小搏大」、「以弱勝強」的致勝兵法）
里斯關於品牌之源的洞察和領悟，代表了定位理論的最新發展和最高成就，其深度超越了他的時代；可能現在人們還有爭議，但隨著競爭在全球化和互聯網推動下的進一步展開，其前瞻性將越來越被人們所認可和踐行。

里斯與特勞特的不同，圍繞「特勞特的高度」與「里斯的深度」在實踐與理論推進中有更多的演繹，受篇幅所限本文就不多講了。或許可以說特勞特在實戰上技勝一籌，里斯在理論上更具洞察力；特勞特擁有了現在（在中國市場），里斯抓住了未來。

相同多於不同

兩位大師在分手後對定位理論的貢獻和不同，其實在他們合作期間已經開始萌芽，只不過分手後他們各自有所側重地做了進一步的追擊而已。有的只是概念或表述的不同，其實質內容則是基本一致的。
里斯不是不講「戰略」，特勞特也不是不講「品類」。
特勞特講的「戰略」，在里斯那裡是「聚焦」，它們在本質上並沒有什麼不同（內容側重點上有不同）；相同的思想其實在二人合著的《營銷戰》、《營銷革命》這兩本書中已經開始萌芽。只不過特勞特對定位的戰略性進行了持續的追擊。
里斯講的 「品類」—— 「利用分化開創新品類成為第一」，在特勞特那裡稱為「與眾不同」（成為第一和占據新特性等）。 「利用分化開創新品類成為第一」可能更具洞察力，但二者在整體思想上是一致的，「利用分化開創新品類成為第一」就是最大的「與眾不同」，「與眾不同」最好的方法就是「利用分化開創新品類成為第一」。相同的思想在二人合著的《22條商規》一書中已經開始萌芽（第一條商規：成為第一勝過做得更好；第二條商規：如果不能成為第一，就開創一個能成為第一的領域），只不過里斯對品牌的與眾不同進行了更加深入的追擊。
無論兩位大師怎樣發展定位理論，他們都沒有離開"一個中心兩個基本點"（而是以此為基石），這一點是勿容置疑的。
比如里斯的品牌起源理論和品類戰略——利用開創、發展和主導新品類成為第一打造品牌（對立成為第二其實是另一個意義上的第一，同樣是以打造品牌為核心），一方面避免了與代表老品類的強勢老品牌的直接競爭，開創了無人競爭領域（堅持競爭導向基本點）；另一方面，因為是新事物所以更容易進入和占據心智（堅持占據心智基本點）。品類戰略正是「一個中心兩個基本點」的最新發展和新競爭形勢下打造品牌的必然選擇。
比如特勞特的戰略定位，其本質是動員企業的全部資源去支持企業強勢產品品牌的建立，企業戰略不過是實現企業產品品牌戰略的支撐罷了；戰略定位同樣是以打造品牌為中心。
相同多於不同。
總之，特勞特系統研究了心智，不斷強調和重復定位、新定位、重新定位，不斷強調和重復簡單、利用常識、尋找顯而易見、終結混亂，把定位推進到戰略定位時代等等；里斯不斷強調聚焦、聚焦、再聚焦，不斷推進定位到公關時代、互聯網時代、品類戰略時代和視覺形象時代，並以董事會里的戰爭解讀了定位仍然不受戰略性重視的原因等等；里斯與特勞特確實有所不同，但相同仍然多於不同。

特勞特與里斯分手前的定位核心思想的確立到分手後近乎「雙簧」的對抗、創新與演繹，共同構成了恢弘的定位理論大廈，讓根植於商業實踐復又回歸於商業實踐的定位理論熠熠生輝、奧妙無窮，讓我們在商業實戰（商業中真實的世界）而不僅僅是在商業課堂（商業理論世界）中去領悟吧。

C. 營銷策略

你可以看復一看<<卡耐基經商之道制 >> 卡耐基是美國著名的教育家和演講口才藝術家，也是著名的文化企業家，他在經濟領域的成功不僅在於出色地經營了自己的企業和人生，而且在於他能將經商術完美地傳授於他人，培養了一批又一批成功的企業家。在歐美的工商界，言必談卡耐基，許多人以參加過卡耐基訓練班為榮，藉以表明自己所受的無可挑剔的經商智慧教育。更有一些企業，組織管理人員和員工集體參加卡耐基訓練班，並以此作為上崗的合格標志。

與其他企業家不同，卡耐基不僅白手起家，從一個獨闖天下的農家孩子一躍而成為百萬富翁，而且他一生都致力於研究和借鑒他人的寶貴經驗，包括前人和同時代的人。因此，卡耐基的經商經驗和思想無疑更勝一籌。而與足不出戶、閉門研究的企業經營思想家們不同的是，卡耐基又是一個勤勉經營、腳踏實地而有所悟的實業家，他所展現給世人的經商方法和技巧更具有實用性和可操作性。也許，這就是為什麼各地卡耐基熱此起彼伏、一浪高於一浪的根本原因所在。此書的出版，無疑對我們了解和掌握卡耐基的經商藝術是有幫助的。

D. 麻煩推薦幾本營銷知識的書籍

1、《銷售心理學》從心理學角度解讀銷售活動，涉及心理學和營銷學兩個學科的內容，以銷售活動為主線，配合相關的心理學術語，系統而科學地講述了心理學在銷售活動中的應用。《銷售心理學》通過大量的心理學原理、心理學實驗、實踐工作的銷售案例、有趣的銷售故事和歷史典故，全面、生動地講述了銷售人員的心態、客戶心理和銷售策略三個方面的內容。

E. 個股期權如何營銷

一、管理學方向參考題目
1、論企業核心競爭力
[提示]核心競爭力的理論淵源；核心競爭力的基本內涵及理論體系；該理論的基本命題研究，如積累性學識、路徑依賴、邊際搜尋、能力演進和起源，等等；創新與核心競爭力；企業專業化、多元化和戰略聯盟發展與核心競爭力；企業戰略理論的新發展——核心競爭力的管理；我國企業核心競爭力現狀、問題分析以及如何提升企業核心競爭力；核心競爭力的比較方法研究。
2、現代管理理論熱點問題研究
[提示](1)學習型組織問題研究：學習型組織的類型；學習型組織的特點和功能；學習型組織的結構和管理；學習型組織的設計原則；如何培育和建立學習型組織。
(2)企業團隊管理：群體的特點與結構；群體規范與勞動效率；團隊與群體的關系；如何塑造高效的團隊；團隊成員間的合作與協調；團隊的領導者與團隊的管理。
(3)企業家與職業經理人問題研究：企業家人力資本的作用；企業家特徵及企業家階層的形成；企業家特點及企業家生存環境研究；企業家成長模式；中國企業家特點及相關問題研究。
(4)項目管理：項目管理的基本程序、內容及研究方法；項目管理中涉及的人際關系、溝通技巧等主觀經驗問題研究；項目管理風險分析；如何提升項目管理者的能力和技巧。
(5)企業聯盟問題研究：聯盟的類型及形式；聯盟的作用及特點；戰略聯盟與學習型聯盟組織的特徵；聯盟戰略模式的理論分析；中國人世以後，聯盟企業的發展模式。
3、消費者行為研究
[提示]消費者心理分析；消費者購買行為模型；流行時尚研究；針對消費心理的各種營銷模式；影響消費心理的社會因素(文化、習俗、生活方式等)；未來消費心理變化趨勢分析及企業營銷模式。
4、現代商務談判
[提示]談判基本問題研究；談判的理論分析；談判的基本原則與規則；談判中的心理分析；商務談判的策略技巧研究。
5、激勵理論的研究
[提示]激勵理論的產生與發展；激勵機制；有代表性的激勵理論分析與評價；激勵理論的應用(如何提高激勵的有效性)。
6、領導理論的研究
[提示]領導者的素質；影響領導行為的因素；如何提高領導的有效性。
7、組織發展與變革
[提示]組織行為合理化的標准；組織發展與變革的動因；組織發展與變革的阻力與對策；組織發展與變革的模式；組織發展的新趨勢。
8、企業文化模式研究
[提示](1)目前我國許多企業在進行企業文化建設時存在一個誤區：「文化是個筐，什麼都可以往裡裝」。對企業文化的構建應該有一個正確的指導，按照「戰略+文化=卓越」的指導思想，選擇或培養適合本企業生存和發展的文化內涵。
(2)對優秀企業或成功企業的文化模式進行總結、分析和提煉，以便推廣。
9、「擴展企業」運作研究
[提示](1)企業虛擬組織：企業之間的聯盟，達到准一體化運作(比如海爾的「工業王國」)。這種經營組織形式可從虛擬開發(企業之間科研人員的虛擬組織)擴展到虛擬生產、虛擬銷售、虛擬管理、虛擬服務等。
(2)在電子商務時代，傳統的企業虛擬組織達到了升級。一條供應鏈上緊密聯系的企業集合(B—B)，在其經營組織過程中，信息技術的連接和控制起主要作用，能夠達到生產經營的同步化運作，從而實現零庫存。這樣的企業集合被理論界稱為「擴展企業」。
(3)描述其同步化運作過程和企業內部團隊精神外化------企業團隊。
10、企業協同效應研究
[提示](1)幾乎所有的企業經營者都喜歡擴張，而不喜歡收縮，因而追求企業的規模擴大似乎是每個經營者的責任和義務。但是，究竟如何擴張呢?
(2)企業並不是規模越大越好，並不是規模越大越強。如果不存在資源互補的組合效果，如果不存在資源共用帶來的范圍經濟性，那麼其企業規模的擴大就是非理性的。
(3)需要研究一個小企業或大企業發展如何獲得協調效應的戰略性理論與方法。
11、企業智力資本研究
[提示](1)優秀企業的發展過程一般是：產品經營——資產經營——資本經營。在第三階段，企業的價值增長點變了，經營方式也不同於前兩個階段。
(2)企業需要識別自己的智力資本存量。一般來說，智力資本構成：人力資本+結構性資本+顧客資本。
(3)目前國內，對智力資本的研究和對企業智力資本經營策略的研究尚處於起步階段，研究的潛力還很大。
12、品牌延伸的問題與對策
[提示](1)在市場經濟快速發展的今天，企業的多角化不斷擴展，品牌延伸(品牌擴張行為)越來越多地被企業採用，但需要客觀評價其利弊。
(2)通過實證分析，指出品牌延伸普遍存在非理性的問題。
(3)需要探討品牌延伸的利益，品牌延伸的風險，品牌延伸的原因和品牌延伸的有效對策。
13、克服「克隆公司」現象
[提示](1)通過實證說明近年來很多企業跳槽後的員工「克隆」原公司的產品、管理模式和銷售渠道等企業的戰略資源，給原企業造成了巨大的損失。
(2)探討企業克服「克隆公司」現象所應採取的對策(三道防線)。
14、大企業組織流程化設計
[提示](1)調查一個大企業，通過實證分析說明其組織結構復雜，企業運作的組織成本很高。
(2)指出分工強化的弊端，提出按照「一貫管理」的原則重新設計組織的思路或方案。
(3)闡述如何按「信息化新思路」設計作業組織流程，以改變組織運作的常規。
15、跨國經營的價值鏈設計
[提示](1)波特觀點：「價值蘊藏在范圍更廣闊的一連串經濟活動之中」。跨國經營使得企業的經營空間更為廣闊，或者說可以在更大的空間里安排價值鏈。
(2)依據對一個跨國企業的經營活動的實證分析，提出在企業過程中價值鏈從頭至尾優化安排的一般性原則和指導方針。
16、產業鏈上的價值鏈分析
[提示](1)一個企業的價值增長，還取決於這個企業所在的產業鏈的貢獻。
(2)一個產業鏈是怎樣產生價值的?(或者說，它的經濟性是怎樣實現的?)
(3)分析一個具體的產業鏈，證實它的標准化經濟性和規模經濟性。
17、人世後黑色家電的產業分析與企業對策
(提示] (1)可以彩電業為例，對其產業進行分析，如：市場供求矛盾，生產資源利用率，市場份額劃分，進入障礙和移動障礙分析，市場退出機制的靈敏性，替代品威脅，外國企業的威脅，競爭優勢的發展趨勢，產業不經濟的原因，等等。
(2)對人世後該產業面臨的威脅與機會進行分析。
(3)對人世後國內該產業中領先企業，進行SWOT分析並設計相應的戰略性對策，如：是繼續打價格戰還是打價值戰，是繼續國內市場滲透還是目標市場移向國外，是繼續資源集中還是資源分散或轉移，等等。
18、企業競爭力問題探討
[提示]企業競爭力研究的應用性目的是要提示企業經營成敗的原因，探尋企業競爭優勝劣汰過程的某種規律性。其主要研究內容包括：關於企業競爭力的定義；決定和影響企業競爭力的要素；企業競爭力分析方法；中國企業競爭力現狀；企業總體競爭力的國際比較；企業競爭力的開發和保護。
19、新形勢下我國經濟安全的保障問題
[提示]開放型經濟的發展、互聯網經濟的發展、加入WTO、引入跨國並購投資和按照國際慣例運作，這是我國經濟發展過程中面臨的全新形勢，與之相適應的安全問題隨之產生。因此，需要重構國家經濟安全理念，確立新的安全思路和保障對策。
20、網路經濟對現代企業的影響
[提示]由於計算機和信息技術的革命性飛躍，也由於電子商務的交易優勢和實現全球資源優化配置的客觀需要，網路經濟在全球范圍迅速興起，井對現代企業產生了深遠的影響。此方面的選題可包括：網路經濟對企業成長方式的影響；對企業經營方式的影響；對企業生產組織方式的影響；對企業內部機制和管理的影響；對企業組織結構的影響。
21、論企業戰略聯盟
[提示]20世紀80年代以來，西方企業尤其是跨國公司迫於強大的競爭壓力，開始對企業競爭關系進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭走向大規模的合作競爭。其中合作競爭最主要的形式之一就是建立企業戰略聯盟。可考慮從以下幾個方面對此進行研究：企業戰略聯盟形成的理論基礎；企業戰略聯盟對提高經濟效益和推動技術創新的作用；企業戰略聯盟對我國企業的重組整合和合作創新的意義。
22、人力資源資本化——人力資源管理的新要求
[提示]資源之所以成為資本，是由兩種不同的資源定價方式決定的。一種是對資源直接定價，一種是對資源間接定價，間接定價的資源就是資本。人力資源也是一種有價資源，人力資源的間接定價就是人力資源的資本化，它對人力資源管理提出了新的要求。怎樣實現人力資源資本化及其存在的問題是亟待解決的新課題。
23、西部大開發問題的探討
[提示]西部大開發是我國面向新世紀的重大決策，具有深遠的戰略意義。在這個問題上人們已經進行了充分的探討。我國加入WTO，可以說給西部帶來了新的發展機遇。如何緊緊地抓住機遇，實現西部跨越式發展，正是需要研究的問題。
24、企業的跨文化管理
[提示]我國加入WTO以後，將有越來越多的跨國公司進入我國，也會有越來越多的國內企業採取與外國企業合資的方式求得發展。這些企業都會面臨因其成員文化背景不同而產生的磨擦，它客觀存在，往往是導致經營管理失敗的根本原因，因此跨文化管理的問題日益引起人們的關注。
25、關於推行股票期權制若干問題的探討
[提示]股票期權是指經營者享有在與企業資產所有者約定的期限內(如3-5年內)以某一預先確定的價格購買一定數量本企業股票的權利。在約定期限內，若經營者經營有道，公司業績將增長，股票價格也將隨之上漲，經營者按照事先議定的價格購買股票後在股市上拋出，就能賺得買進股價與賣出股價之間的差價。股票期權20世紀80年代興起於美國，如今作為一種重要的長期激勵措施得到了廣泛的應用。其主要研究內容包括：股票期權的含義；實行股票期權制的意義；我國在股票期權制試點中存在的問題；完善我國股票期權制度的對策。
26、企業如何應對「人世」的機遇和挑戰
[提示]目前，世貿組織的成員已有130餘個，其外貿總額佔世界貿易總額的90％以上，世貿組織是一把「雙刃劍」。我國加入世貿組織可謂機遇與挑戰並存。企業如何應對人世所帶來的機遇與挑戰，是擺在企業面前的一個迫切需要解決的問題。其主要內容有：正確認識企業加入世貿組織的機遇和挑戰；企業應對加入世貿組織挑戰的對策。
27、對多元化經營戰略的全方位思考
[提示]多元化經營戰略是指企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略。多元化經營戰略最初是由著名的產品---市場戰略專家安索夫在20世紀50年代提出來的。此後，尤其是在20世紀70年代，多元化經營戰略風靡一時，各國企業爭先採用。如何實施適度的多元化經營戰略，是我國一些大企業十分關注的問題。其主要研究內容有：多元化經營戰略的產生及發展；企業實施多元化經營戰略的動機；企業實施多元化經營戰略應注意的問題。
28、虛擬企業
[提示]當今世界，科學技術飛速發展，消費需求日新月異，身處經濟全球化、網路化時代的企業，只有敏銳掌握市場脈搏，建立高度靈活、富有彈性的動態組織形式，適應變革時代的要求，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。虛擬企業的出現，為經濟發展提供了全新的拓展空間。因此有人稱之為「正醞釀著的一次新的企業革命」，是「公司疆界向一個無形空間的大拓展」。所謂虛擬企業是指在資源有限的條件下，為取得最大的競爭優勢，企業以自已擁有的優勢產品或品牌為中心，由若干規模各異、擁有專長的小型企業或車間，通過信息網路和快速運輸系統連接起來而組成的開放式組織形式。其主要研究內容有：虛擬企業的含義及特徵；虛擬企業的類型；虛擬企業成功運作需注意的一些問題。
29、企業核心競爭力
[提示]核心競爭力也稱核心能力或核心專長，它是企業獨有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源。企業核心競爭力所提出的中心思想和基本原則是至今為止企業戰略理論最有價值的成果之一。20世紀80代以來，關於企業獨特競爭能力、核心技巧與戰略、產業發展與績效關系一直是研究熱點。企業核心競爭能力不僅能夠解釋成功企業長期存在競爭優勢的原因，同時也為我國企業的發展指出了一條走向成功的道路。其主要研究內容有：核心競爭力的含義及特徵；核心競爭力的識別；核心競爭力的培育。
30、關於企業實施名牌戰略問題的研究
[提示]隨著我國市場經濟的發展，名牌在中國大地上悄然興起，成為企業參與市場競爭的主要手段。名牌作為著名的產品品牌，是一個國家民族智慧與科技的結晶。中國名牌商品的崛起，對於大力發展我國市場經濟，振興民族工業，加速國民經濟的騰飛，無疑起到了巨大的推動和促進作用。但是隨著外國商品的大舉壓境和國內市場競爭的不斷激烈，我國的名牌正面臨嚴重的威脅。因此，如何實施我國的名牌戰略，保護我國名牌的發展，是擺在我們面前的一個重要問題。其主要研究內容有：企業實施名牌戰略的必要性；企業如何實施名牌戰略。
31、企業成長研究
[提示)對企業成長主要研究企業存在的方式、成長的途徑、演變的影響因素及企業的規模限度。可以從下面幾種視角中選擇一種作為主線脈絡進行分析：以核心競爭力為主線的研究脈絡；以企業資源約束為主線的脈絡；以企業知識轉化及企業自組織過程的演化為脈絡。
32、知識管理研究
[提示]對知識管理主要研究與企業知識的生產、共享、轉化相關的人力資源管理、資源配置及制度安排。主要有以下幾個參考選題：企業知識的創新能力研究(關鍵詞：比較研究，評價體系，競爭能力)；學習型組織的制度安排(關鍵詞：知識團隊管理，知識平台，價值觀、溝通機制及激勵機制)；通用性與專用性人力資源管理研究(關鍵詞：工資與期權制度安排，套牢，資源組織方式)。
33、組織結構及形態演變研究
[提示]對組織結構及形態演變主要研究組織結構及形態的發展歷程、變化趨勢及權變因素。主要有以下幾個參考選題：組織成長與組織形態演變；新興組織形態研究(虛擬組織，戰略聯盟，網路組織)；組織變革動力機制研究。
34、我國上市公司的公司治理結構完善
[提示]比較不同國家上市公司治理結構模式；分析我國瓊民源、紅光實業、大慶聯誼、東方鍋爐、銀廣廈等上市公司違規經營、損害中小股東利益行為在公司治理結構方面的原因；提出我國上市公司治理結構完善的措施並探討獨立董事制度在我國的可行性。
35、管理倫理與現代公司經營
[提示]管理倫理實際上是將管理活動中的很多「他律」轉化為「自律」，以「潤物細無聲」的方式來達到降低企業管理成本、激發員工潛能等目的。本題目可以首先總結管理倫理的基本內容與作用；然後通過案例分析不同類型或行業的企業(如創新型企業與傳統型企業)管理倫理與經營活動的匹配；最後結合我國經營管理變革討論我國企業管理倫理的建設。
36、網路經濟時代的管理變革
[提示]總結網路經濟時代經濟運行模式或規則的改變，分析發生這些改變後，組織結構、生產管理、營銷管理、供應鏈管理等方面對傳統管理模式和方式的變革。
37、風險資本與高新技術企業的公司治理
[提示]比較美國、日本、印度等不同國家高新技術企業的發展模式；總結風險資本與高新技術企業公司治理結構的一般關系；探討我國如何在公司治理結構方面處理好風險資本與高新技術企業的關系以促進我國高新技術企業的發展。
38、全球化背景下我國IT企業的發展戰略
[提示]人世後，我國的IT企業至少有三類：一是如聯想等從事IT產業多年的企業；二是如TCL等由別的行業延伸至IT產業發展的企業；三是如英特爾等國際性大企業。本題目可以具體剖析單個企業的發展戰略，也可以綜合研究不同類型企業的發展模式。
39、面向新經濟模式的企業管理信息系統
[提示]為適應新的經濟發展模式的需要，海爾等公司引入了建立在業務流程重組、計算機軟體編程基礎上並覆蓋整個供應鏈管理的新的管理信息系統，包括BBP(自我掌控的電子采購)、ERP(企業資源重組計劃)、DRP(分銷物流系統)、CPM(顧客關系管理系統)等內容；而通用汽車公司在長期的經營中也建立起了將JIT、柔性生產線、按需定製、供應商管理緊密結合在一起的管理信息系統。本題目可以以案例研究的方式選取不同行業中不同企業的實踐來分析如何建立這種面向新經濟模式的企業管理信息系統。
40、資本經營方式研究
[提示]對下列主要方式進行重點研究。
(1)並購方式：並購的差別效率理論表明，一家效率高的企業並購效率低的企業，使其效率得以提高，不僅會給個別企業帶來利益，而且會帶來社會效益。行業內的高效率企業更懂得如何改善被井購的低效率企業的經營業績，促使社會資源從劣勢企業向優勢企業集中，使資源在市場經濟中達到最優配置，實現規模經濟效益，提高企業競爭實力。並購按行為方式可分為橫向並購、縱向並購和混合並購。
(2)戰略聯盟方式：戰略聯盟方式，能使企業之間存在的資源相互依賴性和經濟活動互補性在聯盟中得到新的組合和延伸，降低交易成本，獲取更多的潛在利潤，並且企業在聯盟中相互學習，可以實現共贏。戰略聯盟的形式多種多樣，包括股權參與、合資企業、聯合開發與經營的夥伴關系、許可證轉讓等。
(3)資產重組方式：對不合理的產業結構進行調整，對不具備發展條件、產品缺乏競爭力的非核心產業，應採取拍賣、租賃、資產剝離、資產置換等方式，出售產權，變現資產，將盤活的存量資產，投入核心產業；對虧損嚴重、無法生存的企業應果斷進行破產重組；對仍有發展前途、債務負擔較重的企業應進行債務重組，對國家重點扶持的債務負擔很重的核心企業，應積極申請債轉股政策：對長期未收回的債權應採取以讓步為特點的債務重組方式，盡可能減少損失。
41、企業並購研究
[提示]並購可按產業類型或典型企業進行研究。
(1)我國加人WTO後，國內企業可通過並購來提高競爭能力，實現規模經濟效益。
(2)並購的理論分析可結合交易費用理論或並購的效率理論等進行。
(3)並購的運作過程及注意事項。
42、管理者收購研究
[提示]管理者收購的涵義；管理者收購的方式；管理者收購的運作過程；管理者收購的稅收和法律規定。
43、戰略聯盟研究
[提示]戰略聯盟的意義；戰略聯盟的基本動機；戰略聯盟的運作；戰略聯盟的管理。
44、租賃經營研究
[提示]租賃經營的特點；租賃經營的業務程序。
45、定製生產模式的系統設計與管理
[提示]定製生產模式概述；定製生產模式的前景與應用范圍；定製生產模式的產品設計要求；定製生產模式的生產系統設計要求；定製生產的計劃管理模式。
46、全球化與企業生產戰略選擇
[提示]企業經營的全球化戰略選擇；全球化條件下企業的價值定位；全球化條件下生產戰略的特殊性；企業生產戰略的選擇。
47、計算機集成製造系統(CIM)支持體系的設計與管理
[提示]計算機集成製造系統；計算機集成製造系統的支持體系；支持體系的設計與運行管理；各支持體系的系統協調。
48、JIT我國企業的運用
[提示]JIT的基本知識；JIT在國外的發展；JIT在我國企業運用的現狀；JIT存在的問題；結合我國實際的解決措施。
49、MRP在我國企業的運用
[提示]MRP的基本知識；MRP在國外的發展；MRP在我國企業運用的現狀；MRP存在的問題；結合我國實際的解決措施。
50、企業生產計劃系統的研究
[提示]計劃及生產計劃的特點；生產計劃系統的設計原則；生產計劃系統的選擇；生產計劃系統的運行與協調。
51、企業生產性資源的計劃管理
[提示]物質供應網路建立與管理、設備管理等；資源的特性；管理理論與管理方法；在我國運用存在的問題、問題分析及措施。
52、全面質量管理方法在企業中的運用
[提示]企業生產中存在的質量問題；問題研究與分析；採用的分析工具；方法及措施。
53、企業系統質量控制的應用
[提示]企業系統的質量形成要素及過程；關鍵點的控制方法；過程的控制方法；質量管理的組織與制度保障。
54、質量管理標準的研究
[提示]質量管理標準的種類；特點與適應范圍；未來趨勢。
55、先進製造技術條件下的質量管理
[提示]AMT概述；AMT條件下的質量管理特點；基於AMT的質量管理體系設計。
56、公司治理中的股東權益保護問題研究
[提示)(1)各國公司治理原則和不同治理模式中的股東權益保護機制。
(2)我國股東權益保護的缺陷：國有企業改革中對股東權益的忽視；非國有企業中大股東的權力過度問題嚴重；股東權益的自我保護機制不完善。
(3)建立有效的公司治理機制，保護股東權益：保護股東的選舉權；提高股東大會的參與度；促進股東訴訟權的行使；發揮股東機構的作用。
57、完善上市公司董事會功能的若干思考
[提示](1)董事會的職責與構成的比較分析：董事會的職責分析；董事會的規模分析；董事會的結構分析；董事的責任分析。
(2)我國上市公司董事會功能發揮中存在的問題：決策功能弱化；獨立性差；結構單一，獨立董事制度尚待完善；董事長責任重，董事責任不明確；董事會經營管理的精力和能力不足。
(3)完善我國上市公司董事會功能的若干建議：強化董事會職責；完善董事會的規模和結構；建議實行董事會下設專業委員會制度；強化董事會的經營管理職能；完善董事的報酬制度。
58、我國利用跨國公司直接投資的戰略和策略分析
[提示]我國利用跨國公司直接投資的適度規模分析；我國利用外資方式的戰略選擇；開放經濟中適度保護我國的民族經濟戰略；我國利用跨國公司直接投資存在的問題；我國利用跨國公司直接投資的政策建議。
59、公司合並中關聯人的利益保護問題研究
[提示](1)公司合並概述：公司合並及其特點；公司合並的形式與程序；公司合並的關聯人與合並動機分析。
(2)公司合並中股東利益的保護：股東決議制度的維護；異議股東的股份回購請求權的保護；對小股東利益的保護；國有股東利益的保護。
(3)公司合並中債權人利益的保護：明確保護的范圍和性質；保護程序規范化；完善對債權人利益保護的對策。
(4)公司合並中職工利益的保護：合並知悉權與建議權的行使；職工債權的繼承；勞動合同關系的繼承；勞動合同的解除與經濟補償；失業保險制度的建立和完善。
60、企業購並戰略中的核心問題研究
[提示]購並戰略實施的前期准備；購並戰略中的談判重心；購並過程中的適度包裝；購井中的交易風險與未來經營風險分析；購並完成後的戰略整合。
61、論管理創新
[提示]管理創新的必要性；管理創新的含義及特徵；創新的內容(制度、組織、文化和服務創新等)。
62、試論市場經濟條件下企業家的素質
[提示]市場經濟條件下為什麼要研究企業家的素質；什麼是企業家的素質；企業家素質的內容(德、才、體)。
63、試論中國加入WTO的對策
[提示]中國加入WTO的必要性；中國加入WTO的機遇與挑戰；中國加入WTO的對策。
64、論組織怎樣做才能實現管理科學化
[提示]組織為什麼要實現管理科學化；管理科學化的內涵；組織實現管理科學化的策略。
65、中國企業應建立獨立董事制度
[提示]獨立董事產生的根源；中國企業呼喚獨立董事；獨立董事的資格；獨立董事該由誰來選任；獨立董事的權利和責任；獨立董事該不該索酬、持股；獨立董事制度如何完善。
66、國企法人治理結構難在哪兒
[提示]大股東一統天下；股民不是股東；董事「不懂事」、不管事；「監事」不會監事；職業經理人的職業操守不道德：法律法規不健全。
67、中國股票市場應建立退市機制
[提示]我國股票市場建立退市機制的重要意義；國外成熟市場的退市機制；建立退市機制對我國股票市場的影響；退市機制實施的困難和障礙；建立退市機制的政策建議。
68、中小企業發展：思考與對策
[提示]中小企業發展中存在的問題；中小企業成長的對策。
69．虛擬企業對我國管理組織的啟示
[提示]虛擬企業產生和發展的動因；虛擬企業與傳統企業的比較；虛擬企業是信息時代管理組織的首選模式；虛擬企業為我國管理組織提供的啟示。
70、跨國並購企業的文化管理
[提示]企業文化與民族文化的聯系；跨國合並面臨兩種不同企業文化和管理風格的沖突；解決跨國企業文化沖突的辦法。
71、CEO的激勵和監督機制
[提示]薪金、職務消費、福利補貼與股票期權的比較；商品市場、資本市場與經理市場的約束；建立以股票期權為主的激勵與約束機制。
72、企業的經營與發展
[提示]運用SW0T(優勢、劣勢、機會、威脅)模型探討中小企業的市場戰略；運用企業生命周期理論分析中小企業成長中的組織建設；中小企業如何進行管理創新。
73、人力資本的激勵機制
[提示]對經營者的報酬激勵方式，每種方式的利弊，實施的條件；員工持股計劃的國際比較，在我國實施的現狀及建議；報酬

F. 手機經營者營銷的重點應該是

手機經營來者營銷的重點是源創造顧客，獲取和維持顧客；要從長遠的觀點來考慮如何有效地戰勝競爭對手，立於不敗之地；注重市場調研，收集並分析大量的信息，只有這樣才能在環境和市場的變化有很大不確實性的情況下做出正確的決策。

在變化中進行決策，要求其決策者要有很強的能力，要有像企業家一樣的洞察力、識別力和決斷力。營銷既是一種職能，又是組織為了自身及利益相關者的利益而創造、溝通、傳播和傳遞客戶價值，為顧客、客戶、合作夥伴以及整個社會帶來經濟價值的活動、過程和體系。

(6)企業家營銷策略擴展閱讀

營銷的內容：

1、營銷原理：包括市場分析、營銷觀念、市場營銷信息系統與營銷環境、消費者需要與購買行為、市場細分與目標市場選擇等理論。

2、營銷實務：由產品策略、定價策略、分銷渠道策略、促銷策略、市場營銷組合策略等組成。

3、營銷管理：包括營銷戰略、計劃、組織和控制等。

4、特殊市場營銷：由網路營銷、服務市場營銷和國際市場營銷等組成。