㈠ 十萬火急！關於人力資源管理社會調查報告
中國企業人力資源管理調查報告 ——相關社會保障現狀
一、社會保障制度改革對企業人力資源管理具有重要影響
自20 世紀80 年代初開始，我國對社會保障制度進行了一系列的改革。改革的目標是建立獨立於企業事業單位之外、資金來源多元化、保障制度規范化、管理服務社會化的社會保障體系。其主要特徵是：基本保障，廣泛覆蓋，多個層次，逐步統一——與經濟發展水平相適應，國家強制建立的基本保障主要滿足人們的基本生活需要；社會保障逐步覆蓋全體公民；在基本保障之外，國家積極推動其他保障形式的發展，力爭形成多層次的社會保障體系；通過改革與發展，逐步實行全國統一的社會保障制度。經過十幾年的努力，目前，社會保險制度的基本政策已經制定並陸續頒布和實施，覆蓋了大多數城鎮職工和離退休人員。
企業人力資源管理與社會保障制度改革密不可分。完善的社會保障體系獨立於企業之外，將過去傳統體制下的「企業保障」轉變為市場經濟體制下的社會保障，使企業從社會保障事務中脫離出來，由社會機構為個人提供保障服務和管理。隨著社會保障體系日趨完善，企業用人制度和工資制度的各項改革措施得以順利實施，以市場為基礎的勞動力配置機制逐步形成，進一步推動我國各類企業建立與市場經濟相適應、符合現代企業制度要求的人力資源管理體系。
二、企業參加各類社會保險的情況
我國的社會保障體系以社會保險、社會救濟、社會福利、優撫安置和社會互助為主要內容，其中，與企業人力資源管理最相關的是社會保險，包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險。除此之外，還有保障性、互助性、長期性的住房儲金，即住房公積金，在企業界往往與社會保險合稱「五險一金」。根據對1883 家企業的調查顯示，企業參加各項社會保險和公積金的比例分別為：基本養老保險92.5% 、基本醫療保險78.9% 、失業保險75.5% 、工傷保險65.8% 、生育保險36.5% 、住房公積金49.5% 。另外，參加補充養老保險的為16.6%， 參加補充醫療保險的為22.1% 。
（一）養老保險
1984 年，中國各地進行養老保險制度改革。1991 年，國務院頒布了《關於企業職工養老保險制度改革的決定》， 其中規定：隨著經濟的發展，逐步建立起基本養老保險與企業補充養老保險和職工個人儲蓄性養老保險相結合的制度。1997 年，國務院制定了《關於建立統一的企業職工基本養老保險制度的決定》，開始在全國建立統一的城鎮企業職工基本養老保險制度。基本養老保險制度實行社會統籌與個人賬戶相結合的模式。
基本養老保險覆蓋城鎮各類企業的職工，城鎮所有企業及其職工必須履行繳納基本養老保險費的義務。目前，企業的繳費比例為工資總額的20% 左右，個人繳費比例為本人工資的8%。企業繳納的基本養老保險費一部分用於建立統籌基金，一部分劃入個人賬戶；個人繳納的基本養老保險費計入個人賬戶。
基本養老保險之外，企業很少參加補充養老保險。調查顯示，只有16.6% 的企業參加補充養老保險，其中，東部企業高於西部企業，大型企業高於小型企業。國有及國有控股企業參險率為32.9% ，高於其他所有類型企業，高於總體水平16.3 個百分點。
（二）醫療保險
1998 年，國務院頒布了《關於建立城鎮職工基本醫療保險制度的決定》， 開始在全國建立城鎮職工基本醫療保險制度。基本醫療保險制度實行社會統籌與個人賬戶相結合的模式。基本醫療保險基金原則上實行地市級統籌。基本醫療保險覆蓋城鎮所有用人單位及其職工；所有企業、國家行政機關、事業單位和其他單位及其職工必須履行繳納基本醫療保險費的義務。目前，用人單位的繳費比例為工資總額的6％左右，個人繳費比例為本人工資的2％ 。單位繳納的基本醫療保險費一部分用於建立統籌基金，一部分劃入個人賬戶；個人繳納的基本醫療保險費計入個人賬戶。
和5.6 個百分點。在基本醫療保險之外，企業參加補充醫療保險的比例僅為22.1% ，但高於補充養老保險
的參險率，其中，東部企業略高於西部企業，大型企業高於小型企業。國有及國有控股
企業參險率為34.4% ，高於其他所有類型企業，高於總體水平12.3 個百分點。
（三）失業保險、工傷保險和生育保險
1999 年，國務院頒布《失業保險條例》，把失業保險制度建設推進到一個新的發展階段。
調查顯示，參加失業保險、工傷保險和生育保險的企業分別為75.5% 、65.8% 和36.5%， 低於基本養老保險和基本醫療保險的參險率，但高於補充養老保險和補充醫療保險的參險率。從不同地區看，西部地區各項保險參險率都低於東部地區，失業保險低2.0 個百分點，工傷保險低21.5 個百分點，生育保險低8.7 個百分點。從企業性質看，私營企業和集體企業參險率明顯偏低，其中，私營企業各險種參險率分別為：失業保險62.4%， 工傷保險59.4%， 生育保險27.3%； 比總體水平分別低13.1 、6.4 和9.2 個百分點；集體企業各險種參險率分別為：失業保險50.0%， 工傷保險53.6% ，生育保險21.4%； 比總體水平分別低25.5 、12.2 和15.1 個百分點。從企業規模角度，規模大的企業參險率一般較高，而銷售額3000 萬元以下或資產總額3000 萬元以下的小規模企業參險率都低於總體水平。
（四）住房公積金
住房公積金是指國家機關、國有企業、城鎮集體企業、外商投資企業、城鎮私營企業及其他城鎮企業、事業單位、民辦非企業單位、社會團體及其在職職工繳存的長期住房儲金。1994 年，財政部、國務院住房制度改革領導小組、中國人民銀行聯合下發了《建立住房公積金制度的暫行規定》， 標志著我國住房公積金制度的建立。1999 年，國務院頒布了《住房公積金管理條例》， 標志著我國住房公積金制度步入了法制化的軌道。2002 年，國務院對《住房公積金管理條例》又做了進一步修訂。住房公積金由職工個人繳存和職工所在單位為職工繳存，屬於職工個人所有，專門用於職工購買、建造、翻建、大修自住住房。
三、企業離退休職工社會化管理情況
離退休職工社會化管理是企業不再辦社會的一個基本標志，關繫到企業總體人工成本， 從而影響企業市場競爭力。所謂社會化，主要體現在企業離退休職工的全部收入完全由社保機構發放，企業無需負擔。
調查顯示， 離退休職工收入完全由當地社保機構發放、企業無需負擔的，即完全社會化的有57.4% 。另外有20.8% 的企業除在社保發放養老金外還向離退職工發放福利；16.0% 的企業離退休職工養老金由社保和企業共同負擔；5.9% 的企業離退休職工養老金完全由企業自己承擔，即完全沒有社會化。從不同地區看，東部地區離退休社會化程度高於中西部地區，61.5% 的企業離退休職工完全社會化，高於總體水平4.1 個百分點；僅有4.5% 的企業離退休職工完全沒有社會化，低於總體水平1.4 個百分點。從企業性質看，私營企業和外資企業離退休職工完全社會化水平最高，分別為74.1% 和72.8%， 分別高於總體水平16.7 個百分點和15.4 個百分點；其次是集體企業、股份公司和有限責任公司，分別為64.0% 和64.7% 。國有及國有控股企業離退休職工完全社會化程度很低，只有29.2% ，遠遠低於其他性質企業，低於總體水平
四、存在的主要問題
我們從企業社會保險參險率和離退休職工社會化率兩個角度進行了調查和分析， 社會保障制度改革的目標之一就是廣泛覆蓋，由低參險率、低社會化率逐步走向高參險率、高社會化率。通過調查和分析可以看出，總體上看，高參險率、高社會化率的狀態還未能實現。「五險一金」中只有基本養老保險參險率超過90% ，其他保險參險率不足80%，離退休職工完全社會化的企業比例不到60%。另一方面，不同類型企業間的差別十分明顯。有的企業類型參險率很高而社會化率很低，如國有及國有控股企業，基本養老保險參險率高達96.6%， 僅次於三資企業；補充養老保險參險率32.9% ，不僅遠遠高於其他所有類型6.8~15.0% 的水平，而且高於總體水平近一倍；但離退休職工社會化率僅為29.2%， 落後於其他所有類型，差不多僅相當於總體水平57.5% 的一半。有的企業類型參險率很低而社會化率很高，如私營企業，基本養老保險參險率僅為86.2% ，僅略高於集體企業；補充養老保險參險率6.8% ，不僅低於其他所有類型，而且不到總體水平的一半；但社會化率高達74.1%， 高於其他所有類型，相當於國有企業水平的2.5 倍。
參加社會保險和離退休職工社會化管理直接影響企業當期人力成本， 影響企業人力資源配置，最終影響企業市場競爭力和未來發展。有一些類型的企業存在高參險率、低社會化率，另一些類型的企業存在低參險率、高社會化率，這說明在社會保障改革過程中存在一些不公平現象，需要深化改革，加強執法和監督。另一方面，對企業而言，通過不參加社會保險獲得的人力成本優勢只是暫時現象，隨著社會保障制度改革進程推進，這一優勢會逐步喪失，甚至成為吸引優秀人才的障礙。因此，企業需要正確理解社會保障制度改革對企業發展的重大意義，從長遠的角度考慮人力資本投入，完善符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。
㈡ 人力資源資源管理現狀調查報告怎麼寫
人力資源分析
為協助公司逐步走向規范化、科學化管理，完善管理體制15年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態。
一、人力資源的狀況
截止2月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學歷結構
(四)人員凈增長率=(入職人數-離職人數)/年初數=%
(五)人員流動率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題
1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發展戰略尚處於結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由於缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能准確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹於日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是核發工資、處理檔案和人事關系等事務性工作，績效管理佔比過重，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。
4、組織結構
公司採取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策並制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，並對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。
部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，且出現了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經理及項目經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監督，並可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。
隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理許可權都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長期規劃，常常是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。
缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，同時，由於人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標准、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標准基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發部、拆遷部、物業經營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據實際需要，向人力資源部門遞交<用人申請>，並註明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。
招聘渠道主要集中在網路招聘，以「外部輸入」人才為主，對於公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰略發展的用人需求。
8、培訓開發與職業發展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重於專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善於應付工作壓力。
9、績效考核
績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現及工作進度的標尺。然而我公司現有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執行力。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以「應付差事」的心態上報部門員工的績效考核分數。這樣的成績水分很大，不能體現到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環節。有的員工對薪酬分配製度不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較，對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。
11、文化建設
企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。
至今企業文化並沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起並沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。
公司事實上並不重視企業文化的建設和推進工作。
三、建議
1、降低員工流動率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
「九分使用」說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。「十分待遇」就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
既然，「總有人要走」是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便於充分發揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過「善於思考的員工才是好員工」，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發揮每一個人的智慧，以便於更好的統籌管理和開展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業發展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業戰略規范化推進。我們應積極的發掘員工的各項優勢，結合「崗位職責」和「任職要求」將其適當的放置在合適的崗位，確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調整，名單如下:
3、加強培訓開發工作
1)建立並確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門及員工的培訓需求，開發新課程，並鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工規范化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規定，同時要做好人力資源規劃的實施，明晰員工的發展空間及職業導向，保證員工積極的工作態度。
4、取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」
公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執行力，監督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現階段很難實現系統的改變。
公司處於發展建設初期，如何才能節省成本，規避風險，保證項目作業的順利開展?經過多方面的了解，建議公司取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」。下面針對「項目獎金制」做出分析:
「項目獎金制」是指根據項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成後一次性給予項目組發放的獎金。
「項目獎金制」的優點:
1)符合現階段公司發展要求，為今後的績效考核完整、合理的實施奠定基礎，便於公司發展後績效考核的平穩過渡；
2)激勵機制、節省成本、規避用人風險。
項目獎金在項目竣工驗收完成後發放，可以促進該項目施工過程中的人員穩定性，避免了施工的過程中，由於相關由於人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。
「項目獎金制」的實施可以使充分發揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現企業的目標，提高企業的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:「人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩住人才。」下面針對我公司的薪酬結構做出分析，並提出建議:
1、薪資結構過於簡單，不能發揮出薪酬的優勢；
我公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過於簡單。薪酬結構是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據咨詢和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行業中差別不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優勢。
2、無「差異化」，員工多有抱怨；
薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現「同崗不同酬」的重要依據和手段。企業用人時，會根據該員工自身的經驗 、學歷、專業等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高於崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。「差異化薪資」是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發揮更大的激勵作用。
3、建議:
鑒於我公司的情況，我部門經過研究，建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調整，建議調整為:「崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金」(該調整結構僅供參考，具體實施中另作調整)
人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。
㈢ 人力資源資源管理現狀調查報告怎麼寫
人力資源分析
為協助公司逐步走向規范化、科學化管理，完善管理體制年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態。
一、人力資源的狀況
截止2月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學歷結構
(四)人員凈增長率=(入職人數-離職人數)/年初數=%
(五)人員流動率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題
1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發展戰略尚處於結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由於缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能准確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹於日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是核發工資、處理檔案和人事關系等事務性工作，績效管理佔比過重，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。
4、組織結構
公司採取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策並制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，並對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。
部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，且出現了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經理及項目經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監督，並可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。
隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理許可權都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長期規劃，常常是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。
缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，同時，由於人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標准、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標准基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發部、拆遷部、物業經營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據實際需要，向人力資源部門遞交<用人申請>，並註明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。
招聘渠道主要集中在網路招聘，以「外部輸入」人才為主，對於公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰略發展的用人需求。
8、培訓開發與職業發展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重於專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善於應付工作壓力。
9、績效考核
績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現及工作進度的標尺。然而我公司現有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執行力。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以「應付差事」的心態上報部門員工的績效考核分數。這樣的成績水分很大，不能體現到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環節。有的員工對薪酬分配製度不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較，對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。
11、文化建設
企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。
至今企業文化並沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起並沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。
公司事實上並不重視企業文化的建設和推進工作。
三、建議
1、降低員工流動率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
「九分使用」說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。「十分待遇」就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
既然，「總有人要走」是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便於充分發揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過「善於思考的員工才是好員工」，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發揮每一個人的智慧，以便於更好的統籌管理和開展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業發展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業戰略規范化推進。我們應積極的發掘員工的各項優勢，結合「崗位職責」和「任職要求」將其適當的放置在合適的崗位，確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調整，名單如下:
3、加強培訓開發工作
1)建立並確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門及員工的培訓需求，開發新課程，並鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工規范化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規定，同時要做好人力資源規劃的實施，明晰員工的發展空間及職業導向，保證員工積極的工作態度。
4、取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」
公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執行力，監督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現階段很難實現系統的改變。
公司處於發展建設初期，如何才能節省成本，規避風險，保證項目作業的順利開展?經過多方面的了解，建議公司取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」。下面針對「項目獎金制」做出分析:
「項目獎金制」是指根據項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成後一次性給予項目組發放的獎金。
「項目獎金制」的優點:
1)符合現階段公司發展要求，為今後的績效考核完整、合理的實施奠定基礎，便於公司發展後績效考核的平穩過渡；
2)激勵機制、節省成本、規避用人風險。
項目獎金在項目竣工驗收完成後發放，可以促進該項目施工過程中的人員穩定性，避免了施工的過程中，由於相關由於人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。
「項目獎金制」的實施可以使充分發揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現企業的目標，提高企業的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:「人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩住人才。」下面針對我公司的薪酬結構做出分析，並提出建議:
1、薪資結構過於簡單，不能發揮出薪酬的優勢；
我公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過於簡單。薪酬結構是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據咨詢和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行業中差別不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優勢。
2、無「差異化」，員工多有抱怨；
薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現「同崗不同酬」的重要依據和手段。企業用人時，會根據該員工自身的經驗 、學歷、專業等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高於崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。「差異化薪資」是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發揮更大的激勵作用。
3、建議:
鑒於我公司的情況，我部門經過研究，建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調整，建議調整為:「崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金」(該調整結構僅供參考，具體實施中另作調整)
人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。
㈣ 急急！跪求一篇人力資源管理方面的調查報告！
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1、人制力資源情況統計：
現有
人員
構成
狀況
統計 性別 男 女
已婚 未婚 已婚 未婚
學歷 碩士以上 本科 大專 其他
戶口 本地戶口 外地戶口
年齡 51歲及以上 36～50歲 26～35歲 25歲及以下
服務時間 5年以上 3～5年 1～3年 1年以下
崗位層級 總經理 副總級 部門經理級 主管級 一般員工
崗位類別 管理類 技術類 營銷類 後勤類 生產作業類
備
注
月初人數 月末人數 平均人數 入職人數 離職人數 新增率 離職率
部門 月初人數 月末人數 新增/調入 離職/調動 備注
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原因分析：
㈥ 關於人力資源管理現狀的調查報告要從哪幾個方面寫
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，並有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。2、培訓方面：3、入職管理方面：主要質疑存在於員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的後續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，並對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來後，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的後續發展。（二）車間一線員工思想動態方面：1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，「願干就干，不幹快走」的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職後，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父後，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周後，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人後錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎麼不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：「造紙的是我們，掙錢的是他們」「掙錢的不幹活，幹活的不掙錢」等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，並且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能准時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心裡不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心裡話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！三、解決的措施及建議：(一)人力資源管理方面：1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：A、生源要准；B、雙向合適；C、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在採用的國家補助，學生免費上學，畢業後用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位後就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬於國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源准；企業和學校能達成共識，並學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等後續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以採取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職後，到使用部門後，對員工的穩定考核必須採取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠於各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、並能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題後，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤後期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的准確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息後，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以後會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平台。（二）一線員工方面：1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業文化的無力，沒有學習，沒有良好企業文化的引導，沒有系統的培訓，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現「以罰代管」的現象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務於企業，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業的良性發展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產品的質量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產力的最完美發揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨幹工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產力組合，是最良性的，即保證了企業發展所需的新血液，又保證了企業的穩定，因此可見有穩定的一線生產員工，對企業是非常重要的，所以能否保證對企業一線員工的良好管理方法是現在能否保證一線員工穩定的重要因素，通過培訓和學習來提升生產管理者的管理方式和方法是企業的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩定一線生產員工，為企業長期和穩定的發展提供真正的一線員工和完美的管理團隊。2、公司的罰款制度方面；做為企業採取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。3、一線員工工資方面；08年以來，隨著新勞動法的頒布實施，企業的成本在飛速上升，企業很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業的難處和處境去改變自己的心態而好好工作，這的確是比較困難，應該能在現有的基礎上：A、首先應該對現行工資的結構進行改革。B、對工資進行詳細的分層管理，3：3：2：2（即3成骨幹工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度，
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針對知識型員工特徵的有效激勵 內容摘要：在21世紀這個信息經濟的時代，人力資源管理的心是知識性管理。隨著重心上的轉移，人們重新開始研究人力資源管理的要對象，這一領域隨之出現了一種新的「三角」。所謂新的三角，即知識型員工、知識工作設計和知識工作系統，這三者成為未來企業人力資源管研究的核心對象。在此，筆者僅選取「知識型員工」作為分析重點，力求從知識型員工的自身特點出發，探討一下如何對其進行有效激勵的問題。 關鍵詞：知識型員工 激勵 心理成本 「知識型員工」這一概念的界定 早在20世紀50年代，彼得·德魯克教授就已經提出了「知識工作者」（knowledge worker）的概念：知識型員工是指「掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人」。這類型的員工一方面本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，另一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率。 「知識型員工」自身特徵分析 知識型員工的心理特徵分析 實現自我價值的強烈願望 相對一般性員工，知識型員工很難滿足於一般事務性工作，而更熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望充分展現個人才智，實現自我價值。 強烈的個性 知識型員工不僅富於才智，精通專業，而且大多個性突出，具有極富個人風格的思維與行為方式。 高度重視成就激勵和精神激勵 在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。不僅如此，由於對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，並強烈希望得到社會的認可和尊重。 知識型員工的能力特徵分析 具有相應的專業特長和較高的個人素質 知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能，因此知識型員工大多具有較高的個人素質。 突出的創新能力 創新是知識型員工最重要的特徵。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。 具有很高的工作自主性 知識型員工依靠自身擁有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，並不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更為強調工作中的自我引導和自我管理，其自身在工作時常常會體現出強烈的自主性。 知識型員工的工作及工作行為特徵分析 工作過程難以實行監督控制 知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性。 工作成果不易加以直接測量和評價 知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，而且許多知識創新和科研性成果的形成需要團隊的協同合作。因此對知識型員工特別是個人的工作成果，通常無法採用一般的經濟效益指標加以衡量。 知識型員工的流動特點分析 流動頻繁 據哈佛企業管理顧問公的離職原因調查顯示，「想嘗試新工作以培養其他方面的特長」被列於眾多原因之首。知識陳舊周期的縮短，促進了知識工作者流動的加快。而知識型員工追求自我增值的動機使其具有較高的流動意願。同時，許多企業不斷開發企業外部的人力資源也從一個側面加速了知識型員工的流動。 流動方式多樣 隨著人才流動的日益頻繁，其流動方式也層出不窮。如考任制、兼職制、交流制、優惠制、輪換制等等。 流動失衡 由於世界經濟發展的不平衡性，導致許多發展中國家或地區的人才流向發達國家或地區，知識工作者移民比重增大成為近幾年來人才流動的一個重要特點。 關於對知識型員工進行有效激勵的主要途徑與方法 對知識型員工自身存在的特徵，對其進行有效激勵的途徑和方式顯然有別於一般性員工，主要分為以下幾個方面： 針對知識型員工心理及能力特徵的有效激勵 積極創造個體發展空間 企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現的機會與空間。 樹立企業與員工合作夥伴關系的理念 該理念承認知識型員工在企業中的地位，能夠對知識型員工產生持久的激勵效應。比如，知識型員工參與管理決策制定的過程、員工持股或股票期權的激勵式等等都能在一定程度上滿足知識型員工的自主權要求。 委以重任的激勵方式 委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。在管理知識型員工方面，企業對其委以重任，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的創造性。 建立自我管理式團隊 由於知識型員工具有獨立自主性特徵，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。 補充： 盡管 知識型員工 的工作特點是很難用統一的標准進行衡量與考評，但關鍵在於其是否認為所得到的待遇是公平的。應該說，這一點在知識型員工中達成一致的難度或許比一般性員工更為小一些，畢竟，他們自身的 理性思維 能力以及較高的對事物的判別理解能力是不容忽視的一個重要因素。 針對知識型員工流動特徵的有效激勵 報酬結構的多元化 這主要是針對企業高級人才的一種激勵制度，為的是達到 企業行為 的長期一貫性。 年薪制 是企業高級人才收益的常見形式，但有其一定的局限性，因此目前企業高級人才的報酬主要是由年薪（基本工資）、年度或短期獎勵計劃、正常 福利計劃 、高級經理人特別福利計劃、以及長期獎勵計劃構成。國內外企業界運作效果良好的長期獎勵計劃是「認股 期權 」。 營造一個充分溝通、信息知識共享的環境 建立一個信息知識共享的電子化互動平台，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了知識型員工的知識，另一方面加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。 職業生涯管理 開展職業生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低知識型員工的流失率。例如， 惠普公司 在 因特 網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃。這是該公司 員工流失率 遠遠低於其主要競爭對手的一個要原因。 實施內部流動制度 某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由於對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養新技能。針對這種情況，企業可以採取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。 在當今這個知識、信息要素起決定作用的時代， 企業核心競爭力 的獲取和維持將越來越多地依賴於知識型員工的創造力。盡量減少優秀人才的流失並激勵知識型員工，促使其擁有的知識、技能及創造力真正地轉化為企業核心競爭力是 人力資源管理 上一個十分重要的課題。總而言之，任何的激勵手段都必須從知識型員工自身的特點出發，遵循「 以人為本 」的根本原則，才能真正地滿足員工的內外在需要，從而使其完全融入企業的文化中，隨著企業一同成長發展，達到員工利益與企業利益真正意義上的「 雙贏 」。