❶ 銷售業績由哪些kpi組成
銷售部門是企業組織結構中典型的收入中心，企業最終的盈利水平體現在銷售部門的銷售量以及銷售價格上，銷售部門是企業最終能否成功的關鍵部門。在買方市場條件下，銷售是企業最重要的經營活動。企業是否具有存在的理由，關鍵在於其產品能否銷售出去；企業能否發展壯大，在於它能否比競爭者更好地滿足市場需要，因此如何有效地激勵銷售人員是企業關注的現實問題。激勵銷售人員的前提是對其進行科學合理的業績評價，因為業績評價是執行激勵報酬契約的依據，也是激勵報酬契約發揮激勵功能的基礎。本文在此將對評價銷售人員的關鍵業績指標及以此為基礎的激勵報酬結構提出建議。
一、考核銷售人員的關鍵業績指標設定及權重分配
(一)關鍵業績指標的設定體現業績評價內容的客觀載體和外在表現是業績評價指標，關鍵就在於設定出恰當的業績評價指標。業績評價指標一是結果性業績評價指標，即根據員工最終的工作結果或成果對其進行評價；二是過程性業績評價指標，即根據員工日常工作行為對其表現進行評價，採用哪種類型的指標主要取決於崗位的工作特性。銷售人員是一個特殊的崗位群體，其工作具有時空上的寬泛性、外延性和靈活性等特點，工作方式具有獨立性，因此其工作行為和活動過程難以量化和考核，主要通過結果性評價指標進行評價。結果性指標指向財務指標，我們採用關鍵業績指標的思路。關鍵業績指標(KPI)來自於對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，使經營管理者將精力集中在對業績有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題並採取提高業績水平的改進措施，不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。KPI抓住那些能有效量化的指標並將之量化。實踐中抓住那些亟需改進的指標，提高業績評價的靈活性。KPI還符合一個重要的管理原理即「二八原理」：在企業的價值創造過程中，存在著「20／80」的規律，即20％的骨幹人員創造80％的企業價值；在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即8％的工作任務是由20％的關鍵行為完成的，抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量就能抓住業績評價的重心。因此，關鍵業績指標是用來衡量某一崗位工作人員業績表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式，適合於對銷售人員的業績進行考評。
設定關鍵業績指標一般要遵循「SMAR T」原則：S=Specific意味著「具體的」，是指業績指標要切中特定的工作目標；M=Measurable意味著「可度量的」，是指業績指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些業績指標的數據或信息是可以測量和獲得的；A=Attainable意味著「可實現的」，是指關鍵業績指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低；K-Realistic意味著「現實的」，是指關鍵業績指標是現實存在並可驗證和證明，並不是假設的；T=Timely意味著「有時限的」，指的是在業績指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些業績指標的期限，必須在確定的時限內完成。
(二)關鍵業績指標的權重分配 為了使銷售回款、銷售量和毛利指標在激勵報酬結構中的權重分配有依據，CF公司採用了層次分析法。層次分析法是一種用於解決多目標復雜問題的定性與定量相結合的決策分析方法。首先根據問題的性質和要達到的目標，將問題分解成不同的組成因素，按照各因素之間的相互影響和隸屬關系將其分層聚類組合，形成一個遞階的、有層次結構的模型；然後對模型中每一層次因素的相對重要性，依據人們對客觀現實的判斷給予定量表示，再利用數學方法確定每一層次全部因素相對重要性的權重值；最後通過綜合計算各層次相對重要性的權重值，得到方案層相對於總目標重要性次序的組合權重值。AHP法將人們的思維過程和客觀判斷數學化，簡化了計算工作量，有助於決策者保持其思維過程和決策原則的一致性。其步驟是：(1)建立層次結構模型(如圖1)；(2)構造對比比較判斷矩陣(正互反陣)；根據准則層的兩兩重要性對比關系構造對比比較判斷矩陣，在建立判斷矩陣時，除了採用德爾菲法進行專家決策外，在大量調研資料的基礎上利用統計方法進行分析、歸納、最後總結得出賦值。用數字表示兩兩相對關系：1為相同重要，3為稍重要，3為明顯重要，7為強烈重要，9為極端重要，2、4、6、8為中間狀態。
(3)計算權向量並做一致性檢驗；用和法計算上述正互反陣的最大特徵根和特徵向量：
由此計算得出，獎金系數中，回款、毛利和銷售量的所佔比例依次為：38．1％、29．2％和32．7％。為了操作簡便，調整即得到激勵報酬系數構成為：回款系數為40％，銷售量系數為30％，毛利系數為30％。
二、激勵銷售人員的報酬結構設定
銷售人員有別於其他崗位人員，工作時間較自由，開放度大，以市場為導向，業績比較容易量化，因此一般採用固定收入比例小、業績工資比例大的激勵方式。固定收入主要是基本工資，激勵功能弱，本文主要討論激勵功能強的業績工資即獎金的構成公式。我們對CF公司銷售獎金的具體構成公式進行分析。個人總獎金其中：A為固定平均獎金，B為浮動獎金基數，Y。為個人獎金系數。
(一)固定平均獎金A、浮動獎金基數B、個人獎金系數Yi的確定固定平均獎金A=分配獎金總額+30％銷售工程師總人數，浮動獎金基數B=分配獎金總額*70％。個人獎金系數為個人獎金系數基數，(Ci為個人獎金系數基會，Di為個人地區難度系數)；個人獎金系數基數Ci=回款基數Ei*回款系數(40％)+銷售量基數銷售量系數(30％)+毛利基數毛利基數系數(30％)。個人回款基數E=個人回款額／回款總額；個人銷售量基數E=個人銷售量／銷售總量；個人毛利基數Gi：個人毛利／毛利總額。
(二)個人地區難度系數Di的確定CF公司各省市銷售等級難度系數的確定主要根據各省市近3年的銷售狀況，同時兼顧各省市近3年的需求狀況。
(1)計算難度系數分。難度系數分=銷售狀況分+產品需求狀況分。其中，銷售狀況分佔難度系數分的70％，需求狀況分佔30％。銷售狀況分＝70*(各省市銷售系數其中最大的銷售系數)，各省市銷售系數為該地區2002―2005年的銷售量加權後所佔百分比，時間越靠近權重越大，分別為：2002年為10％，2003年為20％，2004年為30％，2005年為40％。銷售系數：(02年該地區銷量*10％+03
年該地區銷量*20％+04年該地區銷量*30％+05年該地區銷量*40％)／(02年總銷量*10％+03年總銷量*20％+04年總銷量*30％+05年總銷量*40％)。需求狀況分=30*(各省市需求狀況系數供中最大的需求狀況系數)，各省市需求狀況系數為該地區2002～2005年需求狀況加權後所佔百分比，時間越靠近權重越大，分別為：2002年為10％，2003年為20％，2004年為30％，2005年為40％。需求狀況系數=(02年該地區需求指數*10％+03年該地區需求指數*20％+04年該地區需求指數*30％+05年該地區需求指數*40％)／(02年總需求指數*10％+03年總需求指數*20％+04年總需求指數*30％+05年總需求指數*40％)。根據CF公司在各省市的難度系數分計算得出難度系數D；分為6檔，依次為1、1．1、1．3、1．5、1．7、1．9。
(2)設定浮動獎金基數與固定獎金總額比例、銷售狀況分與需求狀況分比例。均為70％和30％。此處參照了基尼系數原理，基尼系數是國際上用來綜合考察居民內部收入分配差異狀況的一個重要分析指標，由義大利經濟學家基尼於1922年提出。其經濟含義是：在全部居民收入中，用於進行不平均分配的那部分收入占總收入的百分比。基尼系數最大為「1」，最小等於「O」。按照國際慣例，基尼系數在0．2以下，表示居民之間收入分配「高度平均」，0．2～0．3之間表示「相對平均」，在0．3～0．4之間為「比較合理」，同時，國際上通常把0．4作為收入分配貧富差距的「警戒線」，認為0．4～0．6為「差距偏大」，0．6以上為「高度不平均」。在本文中，浮動獎金基數和銷售狀況分都是銷售人員銷售業績的實際體現，相對公平地反映了銷售人員的工作成績，固定獎金總額和需求狀況分從某種意義上說則是不公平的調整，30％位於「相對平均」和「比較合理」之間，因此，本文設定浮動獎金基數與固定獎金總額比例、銷售狀況分與需求狀況分比例均為70％和30％。
三、銷售人員KPI考核與激勵報酬的實施效果與述評
(一)實施效果分析CF公司從2002年開始運用上述KPI考核方法和激勵報酬結構進行銷售激勵，效果顯著，主要表現在：(1)CF公司回款情況逐步好轉，經營活動帶來的現金流量從2002年起一直是正數，且持續增長，使得公司整個現金流情況保持健康；(2)CF公司的市場實力不斷增強，見(表2)；(3)CF公司的盈利能力也不斷增強，達到了銷售部門對於改善公司現金流、提高公司市場份額和增強公司盈利能力三方面的預期目的。
筆者認為，銷售人員KPI考核和與之掛鉤的激勵報酬之所以適合高科技製造企業的銷售激勵原因在於：首先，高科技製造企業的銷售對象一般是集團用戶。銷售活動為招標、邀標、議標方式，銷售合同的產品價格、付款方式、銷售數量都有一定的談判空間，在合同簽訂後銷售回款也有很大的調整餘地，銷售工程師有一定的空間，KPI的確定讓他們明確積極努力的方向；其次，KPI考核抓住企業運營中能夠有效量化的指標，清晰明了，提高了業績評價的可操作性與客觀性；再次，用層次分析法確定的銷售回款、銷售量和毛利關鍵業績指標在獎金考核中的系數(分別為40％、30％、30％)，有利於讓銷售人員知道比例確定的依據，在實際工作中就可以有重點地開展工作，推動了相關工作的順利開展；最後，在銷售回款、銷售量和銷售毛利考核的基礎上增加地區難度系數，使業績評價更加公平合理。
(二)完善銷售業績評價的建議CF公司的銷售激勵取得了較為理想的效果，但是該方案仍然有改進的餘地，一是銷售業績評價只注重企業內部評估，不重視企業與外部利益相關者的合作關系及滿意度評估。而忽視對顧客滿意度及企業供應鏈形成過程中供應商、中間商等戰略合作夥伴關系的評估，將會影響企業發展戰略的全面與科學決策。二是財務指標雖然有易於量化、清晰明了的特點，但卻有滯後、易於操縱、短期化等缺點。而非財務指標則更能體現企業的長遠發展趨勢。比較典型的銷售業績評價非財務指標包括：服務質量、產品質量、顧客滿意度、與中間商的合作狀況、市場應變能力等。從國外的企業業績評價現狀來看，採用非財務指標已成為銷售業績評價的重要發展趨勢。為了順應時代發展的需要，企業應拓寬眼界，在銷售業績評價方面考慮相關利益者利益，重視外部評價；適當地納入非財務指標，找到最佳結合點，使其同時兼顧企業的長期和短期發展目標。
❷ 銷售kpi怎麼寫
銷售合同額
銷售收入
貨款回籠率
營銷、銷售計劃完成情況
市場佔有率回
營業費用比率
銷售收入增加率
客戶答滿意度
營業費用達成率
運輸費用達成率
解決客戶投訴率
合同歸檔率
銷售台帳的准確性
銷售往來記錄的及時性和准確性
產品標識製作的及時性
客戶信息管理的完成性
銷售結算工作進行的及時性准確性
這些指標你可以參考，建議選出你認為最重要的6-8個指標。
❸ 市場營銷KPI中K、P、I各代表什麼
KPI是企業業界考核的一種方法 翻譯過來叫做 關鍵業績指標 Key Performance Indicator