1. 應該怎樣考慮食品行業的營銷策略
答復：現代營銷模式多樣化，以採取最為適合的市場營銷策略，以市場營專銷管理人員屬為營銷戰略布局，做到精準施策以及因地制宜的人性化管理營銷模式，以生產、製造、研發、銷售為主要核心體系的現代經營管理的方向和思路，為發展新概念營銷方式相結合，以不斷探索和創新營銷戰略的思路和見解，以不斷追求卓越的高品質，實現新型營銷模式其產品贏得市場認可，以提升高端產品其市場的佔有率和認知度。
謝謝！
2. 高分！急求一片《食品市場營銷策略》的論文 3000字 參考文獻大於5篇
綠色食品營銷策略
一、綠色食品營銷環境分析
(一)綠色食品營銷的國際環境
隨著世界綠色浪潮的興起，綠色食品(國外為有機食品)營銷的國際市場環境已經形成，初步具備了營銷的組織基礎及法規、市場觀念和社會需求環境條件。
1．組織基礎。綠色組織的建立最初始於美國。70年代，美國成立了數百個青少年環保組織，發起了保護地球生態平衡的「地球日」活動。此後，各國綠色組織紛紛成立，英國、德國、日本等國還成立了以保護生態環境為宗皆的社團組織---綠黨。1991年日本成立了「再生運動市民工會」，1992年在法國成立了「有機農業運動國際聯盟」，現已有近100個圍家參加，遍及世界各大洲，成為國際性的綠色組織。國際性綠色組織的出現，對綠色食品的國際營銷起了巨大的推動作用。
2．法規環境。在國際性綠色組織建立的同時，西方發達國家已從行政、立法、經濟等方面形成了一套行之有效的環保規范。目前，世界上已簽署的與環保有關的法律、國際性公約、協定或協議多達180多項。同時，國際標准化組織的IS09000、IS014000(即國際貿易商品在技術、安全、衛生、環保等方面的質量保證體系)系列標淮和1995年4月起實施的IS01800 (即國際環境標准制度)等協約，協議上限制甚至明文禁止了許多產品的國際貿房。烏拉圭回合貿易談判簽署的最後文件中，不僅包括製成品，也包括農產品等納人了世界貿易組織體制，呈現出明顯的「綠色印記」。西方發達國家都已建立了環境標志制度，環境標志已成為出口產品進入這些國家市場的通行證。至此，有別於傳統非關稅的國際貿易技術壁壘——「綠色壁壘」已形成。
3．社會實踐基礎。近年來，以農產品生產過剩和農業補貼負擔過重為契機，歐美國家紛紛進行農業轉型。美國從1985年開始實施「低投人持續型」農業政策。在農業生產中減少農葯、化肥的使用；歐共體從80年代後期開始推行新農業政策，改變以往大量投人化肥、農葯的粗放型農業經營政策；日本也正積極推動「環境安全型」新農業政策。其宗旨是保護農業生態環境，滿足人們日益增加的對有機食品的需求。新農業政策的實施無疑為綠色食品營銷奠定了社會實踐基礎。
4．市場觀念環境：隨著國際上環境保護意識的增強，人們的思維方式、價值觀念乃至消費心理和消費行為都發生了變化，人們對不污染環境的產業及產品的需求日益增長，甚至有些團體提出了「綠色消費主義」， 為國際市場帶來了綠色消費熱。在國際消費市場上，綠色產品標志是取得消費者信任有競爭優勢的主要條件。據美國的調查顯示，有79％的美國人表示一個公司的環境信譽會影響其購買決定；歐共體進行的調查表明，76％的荷蘭人和82％的德國人在超市購物時會考慮環境污染的因素，英國的購物者大約有半數會根據對環境和健康是否有利來選擇商品；在日本對家庭主婦的調查時，91．6％的消費者對綠色食品(有機農產品)感興趣，覺得有安全性的佔88．3％。綠色、有機食品市場消費觀念已基本形成。
5．社會需求環境。近年來發達國家對有機食品的需求迅速增長，並以20％的年遞增率增加。預計再過十年，其消費量將是現在的5倍，這種需求大有超過其本國生產和供應能力的趨勢。目前，西歐是最大的有機食品需求市場，消費量最多的是奧地利、瑞士、英國和德國等，其供求矛盾已日趨明顯，而其國內生產能力有限，在相當程度上只有依靠進口。由此可見，有機食品供求矛盾的出現，逐漸成為企業一項主動的生產和營銷策略。生產者、經營者更明確地意識到開發有機食品可增加其利潤和競爭力，將成為農產品國際商戰中攻守皆宜的利器，成為影響農產品國際市場供求關系的重要因素，成為21世紀國際市場上一項更重要的促銷手段，而獲得了綠色標志的有機食品也就掌握了進入國際市場的通行證。
(二)綠色食品營銷的國內環境。隨著國際有機食品營銷環境的變化，國內人均生活水平從溫飽型向小康型轉變，1990年國家提出發展綠色食品，並在十年的發展進程中，形成了國內組織、法規、技術、社會實踐及市場需求基礎，使綠色食品營銷的國內市揚環境基本具備。
1．組織基礎。農業部成立了「綠色食品發展中心」和「中國綠色食品總公司」，並由該中心注冊綠色食品標志，負責推行和管理此標志，同時制定了綠色食品標志管理辦法及申請使用綠標的審核程序，並在30個省(市)建立了相應機構負責綠色食品的監督管理等，為國內綠色食品營銷奠定了組織法律基礎；
2．法規、技術基礎。我們已經制定並頒布了有關綠色食品方面的法規及其規章制度，制定了綠色食品的產品或產品原料的生態環境標准，綠色食品種植業、畜禽養殖、水產養殖及加工的生產技術操作規程，以及最終產品的質量衛生標准等，形成了綠色食品營銷的技術基礎；
3．社會實踐及市場需求基礎。截止目前，我國已開發了包括糧油、蔬菜、果品、飲料、畜禽蛋奶、水產酒類等14大類2400多種的綠色食品，建成了千餘家綠色食品企業和100多個綠色食品生產示範基地，以及百餘個生態農業示範縣的建設，形成了綠色食品營銷的社會實踐。同時，隨著人們生活水平的提高，在我國東部沿海等發達的大中城市，人們對自然、無污染的食品的渴望程度相當高，已經形成了一定的消費群體，這也就是綠色食品的市場需求基礎。
二、綠色食品營銷戰略
綠色營銷是指企業在整個營銷過程中充分體現環保意識和社會意識，向消費者提供科學的、無污染的生產和銷售方式，引導並滿足消費者的有利於環境保護及身心健康的消費需求。企業選擇並實施綠色營銷戰略，在其經營活動中採用現代營銷模式，追求經濟效益、社會效益和環境效益的統一。因此，綠色營銷作為實現農業可持續發展的有效途徑，無疑成為現代企業，尤其是綠色食品生產企業市場開拓的必然選擇。針對綠色食品營銷存在的主要問題，即：綠色食品市場開發相對滯後、綠色食品營銷網路尚未形成，綠色食品企業廣告宜傳力度不夠，假冒偽劣綠色食品擾亂市場，綠色食品的科研和技術推廣體系較為薄弱，我國環境污染形勢嚴峻與綠色食品產品對環境要求的嚴格性之間存在矛盾等，應採取如下4P策略。
(一)制定綠色營銷戰略計劃，實行大市場營銷策略。（PLAN）
實行綠色營銷戰略管理計劃是關繫到企業興衰成敗的關鍵性措施。綠色食品生產企業只有制定明確的綠色營銷戰略，才能正確實現綠色食品的市場營銷管理。大市場營銷是針對企業進入具有貿易障礙的市場而設計的，企業實行大市場營銷時，在策略上要協調地運用經濟心理、社會、政治等手段，特別是權利和公共關系，以取得國際目標市場的各有關方面的合作與支持。
首先要根據綠色消費趨勢，發現市場機會，確定綠色食品營銷的戰略任務；其次，根據綠色食品標准，確定綠色食品的業務組合計劃，對綠色食品市場進行市場細分後再選擇目標市場，並進行產品開發和研製，選擇恰當的發展戰略，制定包括清潔生產在內的戰略規劃；第三，根據綠色消費的要求制定綠色營銷策略計劃。
(二)運用綠色廣告戰略，宣傳綠色消費（PROMOTE）
綠色消費的需求和慾望已進入中國消費市場，運用綠色營銷觀念，指導企業的市場營銷實踐，已成為必然趨勢，其中重要的一環是要推行綠色廣告。綠色廣告是宣傳綠色消費的銳利武器，是站在維護人類生存利益的基點上推銷產品的廣告，它的功能在於強化和提升人們的環保意識，使消費者將消費和個人生存危機及人類生存危機聯系起來，使消費者認識到錯誤的消費影響到人類的生存，並最終落實到個體身上，這樣消費者就會選擇有利於個人健康和人類生態平衡的包括綠色食品在內的綠色產品。運用綠色廣告就可以迎合現代消費者的綠色消費心理，對綠色食品工程宣傳，容易引起消費者的共鳴，從而達到促銷的目的。目前在中國，綠色廣告作為一種市場營銷戰略還未引起廣大綠色食品生產者、經營者的普遍重視，因此，綠色食品生產、經營企業應該利用各種廣告媒體，推行和運用綠色廣告，引發綠色食品消費。
(三)選擇恰當的綠色銷售渠道，努力拓展綠色食品銷售市場（PLACE）
這是拓展市場，提高綠色食品市場佔有率，擴大綠色食品銷售量，成功實施綠色營銷的關鍵。綠色食品和一般的農產品不同，應建立自己的專業流通體系和流通渠道，這一流通體系由生產基地、供貨中心、銷售渠道三部分組成。只有發揮這三部分相輔相成作用，才能使綠色食品流通體系得以完善。實行綠色渠道和綠色促銷策略，採用無污染的運輸工具，合理設置供應配送中心和配送環節，選擇環保信譽好的中間商，並逐漸培養自己的供銷商，以維護產品的綠色形象。對推銷人員實行綠色培訓，在廣告、公共關系等促銷手段中，強調綠色環保特徵，把產品、企業與環保有機聯系起來。加大各零售商的競爭力度，完善綠色食品企業分銷系統合理運行市場營銷的真實結果是把產品推向市場，爭得消費者的認可。目前，綠色食品的消費群在大中城市，它的直銷窗口就是各綠色食品專櫃、專賣店。綠色食品企業為了爭得市場佔有份額，不但要在產品質量、包裝上下功夫，更重要地是要充分考察各零售商店的地理位置，管理水平，經濟實力和效益。只有具備有關規定的條件，才能建立銷售網點或投放自己生產的產品，這樣就為各零售商增強了市場競爭意識；同時，通過運行，企業才能檢驗自己的產品定位、分銷系統定位是否合理。因此，各綠色食品企業只有運用良好的營銷手段，才能使自己的產品走向千家萬戶。同時，各零售商店、配送中心的合理運行又為各綠色食品企業增強了產品上櫃的競爭意識。所以市場營銷、各大城市零售商的設置及分銷系統合理布局為綠色食品企業提供了很好的運作形式。
1．在大中城市建立綠色食品物流中心
大中城市一般具有優越的地理位置，建立綠色食品物流中心，既可以作為一個銷售窗口，用於展示本公司的綠色食品：又可以作為一個信息窗口，溝通生產企業與市場的聯系，架起聯產促銷的橋梁。
2．建立綠色食品連鎖商店
綠色食品銷售網點可以借鑒國內外連鎖商業的成功經驗，結合各地具體情況，實現嚴格的「八個統一管理」，即要統一裝修格式、統一服務規范、統一進貨、統一庫存調配、統一商號、統一價格、統一核算、統一管理。這樣可以對企業員工強化「綠色服務」意識的訓練，樹立為消費者提供綠色服務的企業精神，形成與「綠色消費」相適應的企業文化。在建立連鎖商店的同時，還要成立連鎖總店的配送中心，組織聯購分銷，既可以因為大批量直接送貨享受價格優惠，增強與其他同類產品的競爭力，又能夠縮短銷售渠道，減少和降低銷售成本。
3．藉助社會渠道，建立一批綠色食品專櫃或專營店
選擇經銷尚時要把重點放在與本企業有相同的環境保護意識，有良好的綠色形象並能真正合作的中間商上。商店一般要選擇繁華地段，居民文化層次比較高及客流量比較大的地區。
4．直銷
對於一些易腐爛變質或喪失鮮活性的綠色食品，如蔬菜、水果等要盡置縮短流通渠道，可以採取直銷方式，這樣，既可以避免產品腐爛變質，又可以減少環境污染。現在有些大中城市出現配送包月菜的形式，可以借鑒。通過直銷綠色食品蔬菜，既減少了流通環節，避免了污染，又降低價格，擴大市場銷售量。
5、靈活運用其他綠色營銷策略
一是靈活運用促銷策略，要把環境支出計入成本。利用人們回歸自然、崇尚自然的心理採用高價促銷策略；二是運用產品包裝策略，包裝相當於食品的門面，它是產品呈現給消費者的第一形象。實行綠色營銷策略，應對產品實行綠色包裝，世界上發達國家確定了包裝要符合「4R＋1D」的原則，則低消耗、開發新綠色材料、再利用、再循環和可降解。目前，國內食品的綠色包裝還處於薄弱環節，「4R＋1D」原則沒有得到很好體現，包裝的主要材料還是塑料，這和綠色產品所宣揚的環保觀念是相悖的。在新型的環保材料沒有出現之前，紙是最好的包裝材料。可選擇紙料等可降解材料、無毒性材料進行包裝或採用包裝材料簡單化、方便化策略；三是實施名牌戰略，經營綠色食品的企業要努力提高和保持綠色食品質量和特性，創造名牌，並按整體產品概念，除實現產品的功能外，要注重產品的附加功能和延伸功能，以加速名牌的形成。四是靈活利用公共關系宣傳，如舉辦綠色食品論壇、舉辦以「環境保護」、「綠色健康生活」為主題的促銷宣傳活動，塑造企業形象，打造企業品牌。
（四）、實施綠色價格策略 （PRICE）
綠色食品的價格允許比一般食品高，是因為企業在生產中承擔了一部分改善環境的成本。因此，在綠色食品定價上可以實行一定的加價率，企業在生產中要嚴格把好質量關。
1．對一些綠色食品實行新產品定價策略
許多綠色食品可以作為新產品看待，而有的綠色食品本身就是新產品，為此這些產品可以採用新產品定價策略。
2．滿意定價策略
根據市場出現的相同或相似的綠色食品的價格水平定價，所謂隨行就市定價策略。
3．目標價格策略
根據企業預期的利潤收益，結合市揚對本綠色食品的需求量和綠色食品的成本費用，來確定產品的價格策略。
4.心理定價策略
很多情況下，綠色食品可以滿足消費者的某種心理需求，如自然、安全或趕時尚等，這就為綠色食品進行心理定價提供了依據。
品牌戰略（Brand Stratagem）
用品牌戰略開發市場 在市場經濟條件下，品牌就是價值，品牌是龍頭企業發展壯大的一個關鍵因素，也是提高企業競爭力的主要手段。實踐證明，只有企業走聯營聯合之路，打造一批能在國內、國外市場參與競爭的航空母艦，形成拳頭產品，才能盡快的走進國際市場，才能有一定的競爭能力，才能實現企業利潤的最大化。但在構造綠色食品品牌時，應注意把握以下三條原則：一是要堅持按市場競爭構造品牌的原則；二是要堅持用質量標准體系構造品牌的原則；三要堅持用產業化經營的方式構造品牌的原則。
品牌不僅僅是企業創造出來的，而是通過消費者不斷認知並長久忠誠形成的。品牌戰略的重要在於創新市場機制，關注消費者的反應。著眼消費者，不斷地培養消費者的品牌價值觀，並依據企業的經營戰略來進行各項策略的擬訂，並有效地組合成一個整體，透過品牌傳達齊一的品牌個性，不斷的創新市場機制，來實現品牌持久的競爭優勢，從而鞏固市場的地位。
1. 緊緊盯住消費者來制訂品牌戰略。
2. 為好的產品制訂科學系統的品牌發展戰略。
3. 目標不僅是銷售好的產品，而且創造好的品牌。
4. 給品牌注入生命和靈魂，不斷地演繹品牌策略。
5. 建立信賴比獲取市場佔有率更重要。
6. 建立長期的關系比短期內增加利潤更重要。
7. 建立整齊一致的品牌個性，並統一傳播。
8. 現代企業的行銷活動，必須透過品牌，保持統一形象。
新經濟時代是一個創新時代。無形資產決定企業價值，新經濟在向企業展示其無窮魅力的同時，也對企業提出了更高的要求。因為你的競爭對手、你的用戶不再局限於地區性的市場、商場，而是同在相互不謀面的全球性網路。用戶對你認可還是否定都在瞬間完成，而起決定性作用的是品牌的美譽度。這些無形資產的經濟價值要遠大於其有形資產，其巨大的產權份量增強了企業發展的後勁，也是公司經濟實力的體現。豐力公司目前的拳頭產品是冷凍淡水產品和綠色果蔬，需要發揮產品特色，盡快打出品牌。
整合食品銷售網路
食品企業的市場營銷環境在不斷變化，食品企業的銷售網路也必須不斷改變，才能把握新銷售機會，提高銷售網路的有效性。根據每個經銷商的具體表現以及不同地區市場變化狀況，食品企業要定期地分析現有的渠道是否能滿足需求，是否需要開發新的渠道，或增加渠道中的個別經銷商，乃至調整整個銷售渠道等。
食品企業在整合銷售網路時，應按以下四個步驟循序而進：
步驟一：明確銷售渠道的目標
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3. 按統一的方式、相同價格及相同飯菜配置為學生提供服務的市場營銷策略
市場營銷策略是指企業根據自身內部條件和外部競爭狀況所確定的關於選擇和佔領目標市場的策略。它是制定企業戰略性營銷計劃的重要組成部分，其實質就是企業開展市場營銷活動的總體設計。企業制定市場營銷策略，目的在於充分發揮企業優勢，增強競爭能力，更好地適應營銷環境變化，以較少的營銷投入獲取最大的經濟效果。
即企業把對人的關注、人的個性釋放及人的個性需求的滿足推到空前中心的地位，企業與市場逐步建立一種新型關系，建立消費者個人資料庫和信息檔案，與消費者建立更為個人化的聯系，及時地了解市場動向和顧客需求，向顧客提供一種個人化的銷售和服務，顧客根據自己需求提出商品性能要求.
所以企業盡可能按學生的口味要求進行製作，迎合學生個別需求和品味，並應用信息，採用靈活戰略適時地加以調整，以企業與學生之間的協調合作來提高競爭力，以多品種、中小批量混合製作取代過去的大批量製作。
4. 統一企業產品戰略
從世界電信運營發展史來看，電信產業受到
技術發展水平、政策法規、國際環境等多方面因
素的影響，逐步由「完全壟斷」，走向「政府管
制的競爭」，再走向「國際全開放式的競爭」，
呈現出競爭程度逐漸加強的趨勢。在這個發展過
程中，運營商們歷經變革，更新觀念，一步一步
提高認識。
經歷了長期的發展後，各運營商逐步形成了
自己的三大數據資源：網路數據、客戶數據、產品
數據，這些數據是運營商的長期積累，更是寶貴財
富。如何有效地整合利用這些資源，這是運營商要面對的問題，也是運營支撐系統所要解決的問題。
● 網路數據：提高維護效率和質量，降低運營成本——網管系統、運維系統。
● 客戶數據：細分客戶，保持大客戶，客戶化定製，有效銷售——客戶資源管理系統。 ● 產品數據：統一產品信息，投資收益分析，快速響應市場——產品管理系統。
從某種意義上說，對網路數據的管理能夠帶來降低運營成本的好處；對客戶數據的管理，可以加強個性化的電信產品銷售，提高服務質量和客戶滿意度；而對產品數據的管理可以在運營商內外部統一產品語言、消除各數據系統之間的信息孤島，從而快速推出適應市場的新產品，可以說產品管理是增強電信運營商競爭力、攫取「機會窗利潤」的有力武器。從某種意義上講，產品數據是網路數據與客戶數據的聯系橋梁，也是實現合理利用網路資源充分滿足客戶需求的有效保證。基於這種認識，本文將以產品為核心，提出適合電信企業現代產品管理的總體思路和框架。一、國內電信運營商產品管理的現狀分析 國內電信運營商非常重視網路的建設，但對提供業務的市場挖掘和包裝的力度和深度不夠；市場競爭剛剛開始，處於重視客戶數據階段，而產品概念、產品數據的經營剛剛起步，存在大量的問題。主要體現在以下四點：
1.與國外運營商比較，網路類似，業務相似，而「面向客戶」的產品種類卻有天壤之別，基本處於出賣「原材料」階段。這種原材料是指缺乏包裝的電信業務，而且也缺少豐富的產品組合。國內固網運營商的產品粗略統計300個左右（這其中不包括營銷組合的產品和不同速率等級的產品項），而英國電信「面向客戶」的產品種類接近8萬多個。國內現有的產品絕大多數都是從網路和技術出發，同一產品往往面向所有客戶，缺乏產品、價格、服務、計費的豐富組合，缺乏清晰的市場定位。
2.公司內部產品結構定義描述尚未形成統一「語言」。同一產品在不同系統中，如IT、計費、財務、市場、客服中心等，存在不同的產品結構描述、不同的產品目錄，存在大量的信息孤島，公司各部門產品管理難以形成統一語言。
3.分公司的產品結構和目錄、計費系統、賬務系統等各有自己的數據系統，給全國統一推廣業務、塑造統一品牌、競爭和維護全國性大客戶帶來了困難和一定的障礙。在這方面，英國電信從1984年就開始統一數據結構，數據中心由29個逐漸調整為3個。
4.非流程化、非集成化、非IT化的產品管理無法支撐未來的發展。隨著3G、寬頻的運營，電信價值鏈復雜化，客觀上新產品開發需要內容提供商、門戶、客戶、終端廠商、網路設備製造商協同作戰，能否領先競爭對手、占據價值鏈主導地位，客觀上需要運營商建立流程化的、集成化的、IT化的新的產品管理模式。
以上四個方面的問題，國內電信運營商不同程度地普遍存在，圖1再次揭示了這些問題。 特別是隨著國內電信市場的
進一步開放和電信企業的紛紛上
市以及國外資本的介入，更是加
劇了競爭。產品管理的問題在這
種大環境下，從某種意義上講，
決定了企業的活力和命運。因
此，國內各電信企業開始加大投
入，以解決產品管理中存在的問
題，這同時對電信企業來講也是
一個機遇。這項工作是一個企業
運作的內在基本功，必須和應該
加強。二、現代電信企業產品管理的框架研究 網路的融合、建設資金的壓縮成為網路運營商提高運營效率、降低成本的驅動力，而消費者需要服務的融合、終端的統一、體驗價值的提升，只有兼顧二者的平衡才能達到客戶利益的長期保障。這種利益的實現必須通過准確市場定位的產品來完成。
如何獲得准確市場定位的產品，我們認為需要經過一個科學的產品管理框架來實現。這個框架包括市場管理、銷售管理、網路能力管理、產品開發管理四個模塊。每個模塊都包括相應的流程、組織、IT支撐等三方面內容。本文將簡要介紹相應的流程和一些關鍵要點。 這個框架的總體流程可以用圖2表示：從客戶需求出發，經過市場管理流程輸出產品的市場策略、細分客戶群的細分產品市場策略及相應的價值定位、新產品開發建議書，從網路出發，理出原則上不可再分的產品元素作為產品開發的原材料，經過產品開發管理流程開發出面向客戶的產品，再經過銷售管理流程推向客戶，從而形成從客戶中來最後到客戶中去的閉環，真正的端到端（客戶端到客戶端）流程。下面我們將分別介紹這四個管理的含義。 1. 市場管理 科特勒的《市場管理》一書詳細描述了市場管理的定義、流程、輸出等，是市場管理的標准教科書。市場管理有時也稱為需求管理或營銷管理，它的任務是按照一種幫助企業以達到自己目標的方式來影響需求的水平、時機和構成。市場管理的過程或流程包括分析、計劃、執行、控制四個階段。各階段有相應的工作，即分析市場機會、研究、選擇目標市場、設計營銷戰略（產品定位、價格定位、企業角色定位）；制定營銷計劃（在營銷費用、營銷組合和營銷資源上作出決策）；組織實施計劃和進行有效的控制（年度計劃控制、贏利能力控制、戰略控制：營銷審計）營銷活動。
通俗地講，市場管理就是分析評估我們目前在哪裡？（我們處在什麼樣的市場中、這個市場的客戶是誰、需求是什麼、競爭對手是誰、我們的核心能力和限制因素是什麼等等）我們將要向哪裡進發？（我們的願景和使命是什麼、我們的目標是什麼、差距是多大）我們如何達到目的？（有哪些可選的戰略方案，市場滲透、市場拓展、產品包開發、多樣化等），制訂業務計劃（目標、戰略、戰術），最後分析我們是否做得對（監控、預算、反饋信息、時間表）。
隨著電信業務的不斷豐富以及客戶個性化服務問題的提出，按照單獨的電信業務進行單一的銷售、計費的方式已經遠遠無法滿足多業務交叉、打包銷售、靈活計費的要求。根據客戶價值、價格承受能力、消費觀念、地理位置、行業特徵、消費行為等特徵進行細分，把握各細分市場的現實需求和正在形成的需求，准確把握市場機會，確定新產品開發的切入點，然後針對各目標市場開發差異化的電信產品，使產品和服務與競爭對手形成差異，從而贏得市場。針對不同的客戶群，通過不同電信服務的有機組合，同時綁定相應的資費、優惠策略，就形成了面向客戶需求的產品——「解決方案」。解決方案是對產品的包裝，為電信業務的營銷提供了更大、更靈活的空間，發掘並滿足客戶需求、將產品解決方案化、推動產品競爭向品牌競爭的演化就是市場管理的作用。因此，在我們的產品管理總框架下，市場管理是第一站，必不可少。 2. 網路服務能力管理 針對產品管理，我們提出的網路服務能力管理有特定的含義。它是指從運營商網路服務和第三方資源出發，理清自己的業務、服務能力，細化到基本顆粒：即不可再分的產品元素，作為新產品開發的原材料。網路元素與產品元素有所不同，網路元素實際上對應於ITU-T的TMN金字塔的最底層，就是網元的概念，是運營商的主要網路承載，包括傳輸網、交換網、接入網、智能網等，還有一些網路設備等等，就是技術層面的東西；而產品元素是指電信運營商的網路服務能力，部分與業務功能最小單元相當。我們這里提到的網路能力管理實質上就是指產品元素的管理，並非網路管理的意義。
產品元素來自網路服務能力，因此網路提供業務的能力非常重要。為了提升網路能力，降低網路維護成本、提高自動化、快速推出新業務方面，英國電信提出的「21世紀網路」就是一個很好的典範。英國電信的想法是把網路逐步遷移到一張更簡單的基於IP標準的低成本的寬頻網路上，該網路具備自我診斷、自我修復能力，因此網路更可靠、更易操作，能夠顯著地降低運營成本，但最重要的，是網路模塊和容量甚至業務功能單元可以很好復用，利於快速推出新業務新產品，佔領市場，獲取額外利潤。「21世紀網路」有一個簡單清晰的架構，緊鄰客戶的一側是接入層，連接各種各樣的用戶邏輯節點（用戶設備），然後匯接到匯聚層，再次收斂後接入核心層完成交換和傳輸，網路在業務層載入業務，由「數據中心」管理和備份所有運營數據。英國電信的「21世紀網路」揭示了他們對電信網路發展方向的理解，是IP化、簡單化、模塊化、統一化。產品元素主要特別關注的是模塊化的業務功能單元。這些特點保證了英國電信能根據市場管理的需求迅速提供合適的產品元素用以進行產品開發，提供滿足市場需求的電信新產品或解決方案。
分析網路的現有能力，清理網路服務能力的產品元素，為新產品開發提供合適的「零部件」，這就是網路服務能力管理。產品元素的類別包括網路建設、維護、產品元素（結構、屬性、定義，產品元素的整理、增減）、第三方網路服務能力的引入、計費、認證能力等。從網路和服務能力抽象出產品元素是復雜的基礎性工作，是新產品開發的一個重要前提。英國電信的產品元素已經達5000多種。盡管產品元素不同於網路元素，但產品元素來自於網路及相應的服務能力，因此網路也會決定和影響產品元素的提供。產品元素的設計目的是要充分重用網路資源、快速開發新產品及確定相應成本。 3. 新產品開發管理 通過以上的網路能力管理提供的產品元素，根據市場管理流程輸出的新產品開發建議書，建立跨財務、供應、IT、研發、市場等開發團隊，經過產品開發流程形成產品，經過客戶化過程針對某個市場價值定位形成成套的解決方案；或者說產品開發即是通過組建跨部門團隊將產品元素通過概念、計劃、開發、驗證、發布、維護等階段組合成面向客戶的產品的過程，為了縮短產品上市時間、保證流程的貫通、適應復雜的電信運營商價值鏈、協同內外部開發的需要，還應採用適當的IT工具支撐以提高效率和保證質量。
國內電信運營商盡管早已開始接觸到電信產品的概念，但產品概念的實質是要求電信運營商轉變經營觀念，即由業務生產導向性企業轉變為以市場需求導向的企業。業務是網路生成的，是面向網路的，而面向客戶的產品或組合我們稱之為解決方案，解決方案是產品的客戶化，產品的結構包括市場定位、解決方案、產品、產品元素。產品結構對產品開發管理非常重要。
市場定位：以清晰的信息定位客戶利益，陳述給客戶的好處。
解決方案：為實現「市場定位」對客戶的承諾，預先定義的和可復制的產品集合。是樹立客戶品牌的武器。
產品：一個附帶有價格及客戶服務的可購買的電信業務。
產品元素：一個產品結構中的最低層次，一般不可再分。
這種產品結構不同於我們通常粗放的業務經營模式，是一個細化的運作模式。在一個科學完整的產品開發結構中，任何產品均會有相應的四層結構的成果。這是真正意義上的面向客戶（市場）的產品結構，也是中國電信企業產品開發及產品信息數據的一個關鍵點。 4. 銷售管理 銷售管理相對簡單，它根據市場管理流程輸出的市場策略，來執行產品的廣告、渠道、資費、品牌等策略，最終將產品以解決方案銷售給客戶來滿足客戶需求。同樣它也有職責來提高客戶滿意度，並對市場管理提供要求的客戶信息。在大多數的研究中，實際上將銷售管理放在了市場管理中；兩者之和稱為營銷管理或市場管理。我們特別將銷售管理從市場管理中區別出來，主要考慮中國的電信運營企業開始重視「銷」售管理，但「營」的管理（除了銷售管理外的市場管理）還非常薄弱，需要我們進一步加強。三、對中國電信運營企業現代產品管理的建議 上一節介紹了科學的產品管理的總體框架，為了支持這種框架，我們認為還應該有相應的組織模式和IT支撐，下面我們就這兩點做一些研究和提一些建議。 1．建立適合現代電信運營企業產品管理的組織模式
目前的國際電信運營商多選擇客戶主導型、產品主導型或前後端型的組織結構。
● 客戶主導型：這種組織結構首先根據不同的客戶群展開，如總經理之下設大客戶部，普通客戶部等，每個客戶部門都可以擁有並支配自己的資源。客戶主導型的電信企業更為注重客戶的需求，尤其是大客戶的需求。這將有利於發掘不同客戶群的潛力，並加快市場響應速度。但是，其體系、人員及基礎結構方面的重復建設可能導致資源利用率的降低。客戶主導型的組織結構特別適用於同大客戶有著長期戰略合作關系的電信企業，而這些大客戶對企業有著至關重要的意義，如法國電信（France Telecom）從1995年起就採用了客戶主導型的組織結構。
● 產品主導型：是縱向一體化的組織結構，它首先根據不同的產品線展開，如總經理之下設固網部、移動部等，每個產品部門都可以擁有並支配自己的資源。產品主導型的電信企業更注重於市場對於產品的響應速度，有利於快速發展新業務。但是，在這樣的企業中，客戶界面往往不統一，容易形成「多頭對外」，很難為購買多類產品的客戶提供整體解決方案。產品主導型的組織結構適用於產品線廣泛而產品之間的協同效應或整合性不足的電信企業。美國SBC通信（SBC Communications）在1999年兼並Ameritech, 2000年合資Cingular之後採用的就是產品主導型的組織結構；德國電信也是採用這種組織結構。
● 前後端型：是橫向一體化的組織結構，它分為客戶端與服務端，客戶端為前端，服務端為後端。市場營銷的職能集中在前端，面對客戶可以統一界面，並根據市場導向統一調度後端資源。網路建設與管理的職能集中在後端，通過流程化的管理模式支持前端業務。這樣，業務發展與業務支撐分工明確，有利於提高部門內部決策效率。近年來有很多國際電信運營商作了前後端型的組織結構再造，包括2000年的日本電信（NTT Docomo）與2002年的芬蘭電信（TeliaSonera），都從產品主導型的組織結構轉變為前後端型。
盡管產品主導型的組織架構方便了產品管理，但它並非適合我們提出的科學產品管理框架。根據我們的分析和科學的產品管理框架，我們認為前後端型的組織模式更適合這種框架。事實上，國內電信企業正在進行的營銷與運維分離的工作符合了這個發展趨勢。另外通過TMF（電信管理論壇）的eTOM圖也可以清晰地看出這樣一個趨勢。在這種組織模式中，後端負責提供產品元素，前端需要研究客戶提供明確的市場定位，並組織開發產品和以解決方案的方式來滿足這樣的市場定位，實現產品的價值，滿足客戶的需求。 2. 建立企業的產品管理IT系統 對於製造業而言，應用IT系統來協助外觀、機構、產品設計及模塊化等研發工作已經成為常態，但國內電信業運用IT系統來進行創新研發的不多，而且偏重於簡單的文件管理。國外的發展趨勢是製造業與電信業的界限越來越模糊，將製造業的觀念運用於電信業，是大勢所趨。這也就是產品線研究的意義之一，就是將製造業的流水線式的高效工作方式應用到電信企業。 國內電信運營商的產品管理現狀是：產品上
市時間過長，無法迅速應對競爭、產品生命周期
管理、無法自動按流程執行、工具比較簡陋：MS
Project, Excel，多數產品在舊有的產品基礎上
開發出來，而且產品在IT系統中是非結構化的
數據，導致不能重用，產品開發經驗和知識難
以共享，產品變更流程難以自動化執行，手工處
理，產品數據分散。要解決這些問題，產品管理
的IT支撐是大勢所趨，它不僅能靜態管理產品，
組織產品設計，保證產品開發數據准確正確性，
及時交付有競爭力的產品；而且進行動態管理，
監控產品的市場表現。採用IT支撐，電信產品的開發周期通常可縮短40%的時間。這相當於給一些電信公司額外再銷售幾個月的時間和由於提前上市而獲得的數百萬營業額。圖3是英國電信導入IT工具的前後變化。可見產品管理的IT建設具有非常大的效益，對現代產品管理框架是一個有力支撐，意義非常重大。結 語 通過以上的研究和介紹，我們描述了現代電信企業應採用的科學產品管理的總體框架；針對這樣一個產品管理框架，我們提出採用相應的科學的組織模式和IT系統建設的必要性和益處。中國電信企業的現代化，離不開產品管理的現代化；本文探討了這個科學的產品管理所包含的內涵，指明了國內電信運營企業的產品管理的大趨勢。
5. 如何選擇市場營銷策略
十大理念:
1。知識營銷
知識營銷指的是向大眾傳播新的科學技術以及它們對人們生活的影響，通過科普宣傳，讓消費者不僅知其然，而且知其所以然，重新建立新的產品概念，進而使消費者萌發對新產品的需要，達到拓寬市場的目的。
2。網路營銷
就是利用網路進行營銷活動。當今世界信息發達，信息網路技術被廣泛運用於生產經營的各個領域，尤其是營銷環節，形成網路營銷。
3。綠色營銷
是指企業在整個營銷過程中充分體現環保意識和社會意識，向消費者提供科學的、無污染的、有利於節約資源使用和符合良好社會道德准則的商品和服務，並採用無污染或少污染的生產和銷售方式，引導並滿足消費者有利於環境保護及身心健康的需求。
4。個性化營銷
即企業把對人的關注、人的個性釋放及人的個性需求的滿足推到空前中心的地位，企業與市場逐步建立一種新型關系，建立消費者個人資料庫和信息檔案，與消費者建立更為個人化的聯系，及時地了解市場動向和顧客需求，向顧客提供一種個人化的銷售和服務，顧客根據自己需求提出商品性能要求，企業盡可能按顧客要求進行生產，迎合消費者個別需求和品味，並應用信息，採用靈活戰略適時地加以調整，以生產者與消費者之間的協調合作來提高競爭力，以多品種、中小批量混合生產取代過去的大批量生產。
5。創新營銷
創新是企業成功的關鍵，企業經營的最佳策略就是搶在別人之前淘汰自己的產品，這種把創新理論運用到市場營銷中的新做法，包括營銷觀念的創新、營銷產品的創新、營銷組織的創新和營銷技術的創新，要做到這一點，市場營銷人員就必須隨時保持思維模式的彈性，讓自己成為"新思維的開創者"。
6。整合營銷
這是歐美90年代以消費者為導向的營銷思想在傳播領域的具體體現，起步於90年代，倡導者是美國的舒爾茲教授。這種理論是製造商和經銷商營銷思想上的整合，兩者共同面向市場，協調使用各種不同的傳播手段，發揮不同傳播工具的優勢，聯合向消費者開展營銷活動，尋找調動消費者購買積極性的因素，達到刺激消費者購買的目的。
7。消費聯盟
以消費者加盟和企業結盟為基礎，以回報消費者利益的驅動機制的一種新型營銷方式。
8。連鎖經營渠道
這是一種縱向發展的垂直營銷系統，是由生產者、批發商和零售商組成的統一聯合體，它把現代化工業大生產的原理應用於商業經營，實現了大量生產和大量銷售相結合，對傳統營銷渠道是一種挑戰。
9。大市場營銷
大市場營銷是對傳統市場營銷組合戰略的不斷發展。該理論由美國營銷學家菲利浦?科特勒提出，他指出，企業為了進入特定的市場，並在那裡從事業務經營，在策略上應協調地運用經濟的、心理的、政治的、公共關系等手段，以博得外國或地方各方面的合作與支持，從而達到預期的目的。
10。綜合市場營銷
這是一種市場營銷溝通計劃觀念，即在計劃中對不同的溝通形式，如一般性廣告、直接反應廣告、銷售促進、公共關系等的戰略地位作出估計，並通過對分散的信息加以綜合，將以上形式結合起來，從而達到明確的、一致的及最大程度的溝通。
這種溝通方式可以帶來更多的信息及更好的銷售效果，它能提高公司在適當的時間、地點把適當的信息提供給適當的顧客的能力。
折疊
6. 統一企業的市場營銷策略是怎樣的
統一企業國際經營戰略：在「追求高成長」與「多角化經營」兩大經營策略之下內，進一步和國際知名企業容共同投資合作，以吸取國際化經營的觀念與技術，使統一企業跨出本土企業領域，並邁向國際化。
共擁有二十四家分子公司的統一集團，涉足食品、金融、外貿、商業、娛樂、廣告、電子等業，以形成橫跨製造、服務二大產業的格局。消費人群非常廣泛，涉及各種人群。目前統一企業從傳統食品出發， 走向高科技食品， 消費者人群層次在提高。
現在，統一企業是一個國際性的企業，它的產品系列，從台灣擴展到全世界，在台灣、海峽兩岸、亞洲，以至於全球，均擔任領導者的角色。
7. 急求食品市場營銷策劃方案
美國豆奶消費以年均14.3%增幅快速發展，價格比牛奶高1/3；日本大豆製品市場年銷售額達到450億日元，同樣超過牛奶的增長；中國豆製品人均消費將以6.1%的速度增長，其市場前景相當廣闊。可以預測，豆製品產業在二十一世紀必將獲得更大的發展，而且豆製品產業無疑會成為一個永久興盛的產業。一豆公司作為中國豆製品行業的新興力量，使久未有大動作的豆製品行業終於有了實質行動，推出的可維豆素奶品牌定位於中高端市場，通過可維豆素奶來推動企業的品牌化發展。從選擇可維豆奶作為業績增長的突破口開始，一豆公司全力打造「可維豆」成就中國素奶第一品牌，成就具有銷售力的「可維豆」品牌。縱觀可維豆奶品牌市場運作，可維豆素奶度身定製的品牌包裝難以協助品牌以最低的成本及投資獲得倍速的發展和效益？可維豆素奶整合的各種資源對於樹立品牌知名度以及聚集市場人氣沒有起到很好的效果？可維豆素奶的媒體傳播在消費者心目中沒有迅速建立不可取代的強勢品牌印記？
品牌營銷現狀：如何突圍
在品牌消費時代，品牌可以賦予消費者某些心理暗示。一個強勢品牌會讓消費者樂於接受，只有品牌變得更強大、更有親和力，消費者使用起來才會更放心。另一方面，在市場競爭趨於白熱化的時代，品牌的建設和推廣成功與否往往決定了一個企業的成敗。一個不善於品牌建設的企業會在殘酷競爭中敗下陣來，而一個善於品牌建設的企業能夠充分整合、包裝其所有的優勢，並在市場競爭中獲得可持續性發展。品牌競爭中，唯有獨特的、有生命力的強勢品牌才能使公司及其產品與競爭對手形成差異化並創造級差利潤。縱觀可維豆奶在品牌管理與營銷傳播中呈現五大問題，尤如陷入重圍？
問題一：可維豆奶如何品牌包裝？品牌包裝是真正為企業在市場競爭中打造制勝的利器。從不一樣的視角梳理、提煉出一個堅定的價值主張，然後圍繞這個價值主張打造出感性的、具有親和力及與消費者共鳴的動人形象，並以堅定的執行力一以貫之，為企業、品牌取得最大化的市場價值。如何對「可維豆」品牌本質和特徵定義、目標市場、市場屬性、消費者定義、定位、營銷組合的確定，准確把握品牌策略，為品牌提供勝敗攸關的管理服務。
問題二：可維豆奶如何成為第一？對於消費者來說，只能記住同類產品中的第一，而對於追隨的第二名第三名，沒有深刻的印象，也很難產生購買慾望。可維豆奶有著非常好的產品質量，但由於沒有機會成為同類產品中的第一，好產品被消費者真正接受並形成固定消費存在一定的障礙。因此，如何真正尋找到市場空檔，把可維豆奶塑造成某一類產品中的第一，將決定著「可維豆」成為中國素奶領導者品牌。
問題三：誰來替可維豆奶做廣告？在快速消費品的營銷中，如何讓消費者快速、無障礙地認知一個產品、認知一個品牌、認同一種生活方式與消費觀念，是至關重要的問題，它涉及到這個產品是否具備在市場上生存的基礎。然而，要完成上述工作，一般企業要投入大量的資金花在廣告等傳播費用上，對於剛剛進入市場的產品來說，是一個較大的負擔，而且存在著一定的市場風險。如何讓自己的產品快速地導入市場，對可維豆奶來說，是能否把握市場機會的重要條件。
問題四：可維豆奶怎麼賣？市場是什麼？是有待我們去發現的需求。在目前的市場環境下，產品的同質化十分嚴重，而營銷手段的同質化也日趨明顯。因此，可維豆在解決了產品差異化、品牌差異化的同時，應該解決的是營銷手段差異化的問題。唯有此，才能起到「四兩拔千斤」的效果，否則，只到跟在別的品牌的後面。
問題五：可維豆奶如何傳播？消費者擁有品牌，品牌是消費者如何感受一個產品，品牌代表消費者在其生活中對產品與服務的感受，而滋生的信任、相關性，與意義的總和。因此，可維豆奶必須將廣告置於消費者心中。新品牌是透過廣告進入這個世界。產品創新也是透過廣告被推廣與散播。傑出的產品概念需要傑出的廣告，變成傑出的品牌。
對於「可維豆」品牌來說，筆者十分認同它的產品本身，但唯有解決以上五個問題，可維豆奶才真正存在機會，才能真正在中國素奶品牌領導者打造中突圍。
銷售力的突破：解決之道
在豆製品行業，由於正規廠家自覺地提高產品質量，產品品種增多，從某種程度上更能體現企業品牌、經濟、營銷等綜合實力。當然，企業為了提高產品利潤率，也會不斷地向高端產品方向發展，畢竟在金字塔頂端的產品才是利潤率最高的產品。品牌是為企業創造持續、穩定、獨有的有形利益和無形利益的競爭手段，是企業通過產品和服務與消費者建立的、需要企業主動追求和不斷維護的關系。「可維豆」品牌將市場運作成「夾生飯」，如何調動資源，運用科學的方法論，為可維豆奶提供俏銷勝敗攸關的針對性、個性化、系統化的解決之道。筆者認為，可維豆奶有以下幾個問題需要解決：
第一、讓品牌自己說話。根據小范圍的品牌測試，可維豆品牌是一個非常好的豆製品品牌，但對於目前全力推出的可維豆豆奶、豆腐來說，可維豆品牌缺少支撐點。一則沒有突出中國素奶特點，二則對今後產品延伸不利，三則由可維豆再到一豆公司，訴求環節較多，不利於傳播，四則無法對該類產品進行保護。
因此，筆者的思路是，把可維豆作為統一中國素奶品牌，直接與「素奶概念」有密切聯想關系，同時可注冊、可保護，以免投入的市場導入的資金為其他「素奶概念」的產品作了嫁衣。同時，要對主品牌、副品牌的傳播主題、副主題進行嚴謹規劃與巧妙組合，使之形成一個科學的品牌體系。
第二、另闢戰場做老大。好的產品定位，可以使產品導入市場的障礙減少、速度加快、資金節省。目前，可維豆奶面臨「前有堵截、後有追兵」之境地，除非有很強的實力，否則，此時不要與競爭對手有正面的對抗與爭奪。這就是筆者提出的重要課題，如何把可維豆塑造成「第一」，從而全面突圍，讓消費者能強烈地感受到產品的個性，體會到產品的差異性，從而擁有自己穩固的市場與消費群體。
這就是筆者強調的產品的定位與市場的細分。
第三、讓產品本身成為廣告。目前，可維豆品牌較為豐富，有著良好的發展空間。但目前的問題是，缺乏一個強有力的「先頭部隊」，為系列產品做市場導入。因此，筆者強調：在保持目前整體產品體系不做大變動的前提下，必須對產品線進行科學規劃，選擇或重新開發新的產品組合，使之承擔導入市場、樹立品牌、引導消費、樹立觀念、形成習慣等重要作用。
在產品線進行科學規劃之後，產品本身可以起到而且超過廣告傳播的作用，並為產品的渠道差異化、終端差異化、推廣差異化打下良好的基礎，否則，後期工作要麼成為無源之水，要麼只能依靠人海戰術或廣告攻勢，成本與風險都會增大。
第四、走差異化營銷之路。差異化營銷已成為目前市場運作的主題，但許多企業由於營銷觀念與產品、品牌基礎的限制，所謂的差異化只是在局部環節上的小有創新，對整個市場的拓展作用不大。
而可維豆奶如何對上述三個問題都能順利解決，便擁有了差異化營銷的扎實基礎。品牌差異化、產品組合差異化、渠道與終端差異化、傳播手段差異化、營銷推廣差異化，使可維豆奶具備了鮮明的個性與市場沖擊力，可以起到事半功倍的良好效果，並能使產品、品牌快速地深入人心，並占據穩固的市場地位。
品牌的競爭力：策略創造
每個品牌在品牌和市場的運作中都存在著若干方面的問題，不同的問題在達成預定目標的項目運作中扮演的角色和地位也必有關鍵、非關鍵以及輕重緩急之不同，「可維豆」中國素奶品牌打造即如此。
特奧特·里茲在《定位》里說：「極少例外，一個公司永遠都不應改變自己的基本定位策略，只能改變戰術—那些為實施長期戰略的短期策略。」同一性是偉大品牌的核心，真正成功的品牌幾乎從不改變它們的定位。要將「可維豆」打造成為中國素奶領導者品牌，現在必須重新建立獨特的、經得起推敲的定位策略。可維豆的競爭性定位，指「可維豆」品牌與其他品牌在顧客心目中的佔位比較。這種比較，包括品牌類別、市場地位、消費觀念、滿足顧客慾望等角度的比較，在比較中找出消費者心理中的空位，以確定「可維豆」的品牌，使消費者易於接受，以填補定位。可維豆系列產品的定位是根據多方面的因素來確定的。例如，品牌本身的優勢，消費者的心理、觀念、形態上的差別等等。品牌本身的優勢是指產品特點、產品對象、歸類、檔次、品牌形象、企業形象、消費觀念等。產品的特點可以從產品品質、功效、用途、產地、價格、規格等方面，強調該產品與同類產品的特異性，這是一種產品差別化的策策略，以此確定其他同類產品不能取代的特殊的市場地位，則較易使產品富於特色和感染力。「可維豆」的品牌管理就是運用作業方法體系依據目標和品牌的實際狀態界定出達成目標的幾個關鍵接點，並以之為核心，優化配置企業內部外部各種資源，提供行之有效的問題解決方案，進而達成品牌和市場提升的最終目標。但方法論只有與一豆公司的實際結合起來，才能發揮其應有的效果，所以確定了基本方法，也就是確定目標，然後必須評估路徑和資源，任何一個目標的實現都是一步一步走過去才實現的，每邁出的一步的方向和投入都必須在正確規劃之下進行，而每一次的動作都必須能夠解決一些問題或困難。
任何一個使產品銷售獲利潤的廣告都很難買。任何一個不能幫助產品銷售並獲利潤的廣告都太溫和而不能滿足任何人的口味。「可維豆」的品牌廣告，應該通過最適合該品牌的方式尋求最大化的效果。運用正確的行銷傳播戰略，著手建立「可維豆」品牌優勢。沒有正確的戰略運用，謀求最佳效益是完全碰運氣的事情。在廣告探討中，品牌優勢方面加大一倍的力度，可以使廣告活動達到拉高市場佔有率16.1%的效果。為什麼有些品牌花200萬，要比花2000萬的品牌有更大的增長。
運用正確的行銷傳播戰略，「可維豆」品牌應該以全新創意致勝。廣告越具創意，廣告越具效果。研究指出：廣告活動，引起注意力比其他廣告提高20%，平均只帶來市場份額大約0.5%的增長。顯然：不可能要求廣告人拿出更多的全新創意來解決數十億計的廣告投入收效問題。
市場份額是用錢買來的，加大「可維豆」品牌廣告投入。美國消費者調查公司與廣告代理商總會共同研究報告指出：廣告投入加大一倍，只取得市場份額3.5%增長。顯然：更多的投入，必然激起競爭對手的加大投入。
「可維豆」未來品牌藍圖如何將可維豆奶打造成具有銷售力的品牌？「可維豆」如何成就中國素奶第一品牌，將指日可待。
http://club.china.alibaba.com/forum/thread/view/27_21279437_.html
8. 食品企業應該怎樣做好營銷戰略規劃(一)
中國的方便麵產業在經過長達八年的快速增長之後，逐步走入了衰退期，整體產業不再有規模性增長，轉而代之的是結構性增長。毫無疑問，這種增長是整合性增長，是產業內部中企業之間的競爭性增長。與此同時，受宏觀經濟因素影響，方便麵的原材料市場又出現大幅漲價，中小面企既沒有品牌的議價能力，也沒有規模上的成本優勢，使得原本就生存艱難的中小面企更是度日如年，企業的整體經營陷入泥潭。在這種大背景下，中小面企必須認真思考一個問題，那就是營銷戰略規劃
。對他們而言，未來的成敗註定取決於戰略的選擇。
一、清晰的企業戰略抉擇與戰略定位企業的營銷戰略規劃包含以下三種，一是基於市場份額，定位於追求規模和市場地位；二是基於利潤，定位於追求投入與產出的最大化；三是基於經營
，定位於穩定和可持續發展。
在目前殘酷的生存環境下，企業必須結合自身的實際情況，做出戰略抉擇，並把這種抉擇轉化成企業經營的路徑。
首先，處於二線強勢品牌陣營的中小面企，如果自身資源支持且發現明顯機會，就可以選擇基於市場份額，在眾多企業都難以自保的時候發起進攻。這實際上就是一種機會。
其次，袖珍型的中小面企，必須明白自身的資源和機會均不允許自己在這個時候選擇突圍式的快速成長路徑，選擇基於利潤的營銷戰略規劃才是最恰當的選擇，把自己的營銷戰略規劃定位於生意
，一心一意的完成企業發展的原始積累，也是種不錯的選擇，因為「我小，所以我不講理」。
再次，在區域表現強勢的中小面企，處於這個競爭群體的夾縫中，在規模和品牌上明顯落後於二線強勢品牌，但又明顯優於袖珍型企業，戰略的抉擇很尷尬。如果選擇基於市場份額的營銷戰略規劃，又覺得這是一種冒險型的營銷戰略規劃，而選擇基於利潤的營銷戰略規劃，又擔憂會失去最後的發展機會。基於經營的營銷戰略規劃是這類企業不得已卻是最現實的選擇，基於此，企業才能渡過這個艱難的關口。
原因之一：經過多年來的經營和發展，中小面企具備了一定的區域市場基礎和區域品牌優勢。但大多數中小企業發展目標仍不明確，沒有一個清晰的營銷戰略規劃。僅僅是在合適的時間做了正確的事情，抓住了市場發展的機會，並沒有認真反思和研究過去之所以取得成功的內外在原因，也沒有為企業的未來規劃好一條清晰的發展途徑。隨著原料的上漲，低價面和平價面所帶來的毛利貢獻嚴重縮水，甚至出現虧本的現象，極大地影響了產品綜合毛利水平。相應的，企業必然對產品結構逐步進行調整，低價面和平價面的市場份額會逐步減少，毛利較高的休閑干吃面、中價面、容器面會成為各面企重點經營的品項。這對於主導市場中主銷品項為低價面和中價面的中小面企來說，無疑是一個沉重的打擊。
二、定位企業生存的理由
中小面企在發展初期，往往採取跟進和模仿策略
，在短期內迎合消費需求，銷量急劇遞增，從而促進了企業快速發展。但當企業發展到一定階段，就會不可避免地遇到發展瓶頸，出現停滯甚至倒退的現象。例如河南某中小面企，從1998年至2003年，通過採取跟進策略獲得了快速發展，從一個工廠擴建到2個工廠，方便麵生產線從4條擴充到10條。但自2004年至今，由於該企業未能在發展中及時調整營銷戰略規劃，沒有結合自身的資源優勢明確核心競爭優勢，依然實行單純的跟隨策略，以至於目前的年銷量和規模仍然停滯在三年前的水平。
因此，隨著競爭的發展，中小企業必須要明確屬於自己的核心競爭力，完善自己的營銷戰略規劃。
管理大師彼得德魯克在《管理的實踐》一書中提出了三問：「我們的事業是什麼，我們的事業將是什麼，我們的事業究竟應該是什麼？」讓每一個管理人深思，也是任何一個企業都需要面臨的抉擇。其實歸結起來就是一句話，企業要找准自己的位置，即現階段企業的最高管理層應該認真思考「我們的事業是什麼」。事業是一個企業的靈魂，看不見聽不見但是感覺的到，存在於企業的各項行為中，企業只是執行者，最終將由消費者來評判。事業實質上就是企業的定位戰略，是企業在產業層面的目標，決定企業的發展方向，奠定了成敗的基礎。因此，產品可能只是實現事業的硬體措施，關鍵在於觀念的確立與推廣。
在營銷戰略規劃中要想明確核心競爭優勢，中小面企必須首先對目前方便麵行業的外部產業環境進行客觀分析，並通過對企業優勢和劣勢、機會和威脅的分析比較，結合企業自有資源（包括項目資源，資金資源，
社會資源）並且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值的目的。中小企業受財力、物力和人力等因素制約，不可能在多個行業都具有競爭優勢，必須做到「有所不為而後有所為」，致力於專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，藉此來構建企業長期的競爭優勢。在目前的競爭環境下，中小面企該考慮的不是如何做，而是考慮該怎麼做的問題。只有明確了企業的核心競爭優勢並加以優化和提升，才有可能脫離價格戰的誤區，走出一條適合企業的發展道路。