⑴ 國際市場營銷 案例分析
一．企業品牌的重要性
美國市場營銷協會定義委員會曾給品牌下了一個定義：品牌是指打算用來識別一個（或一群）賣主的貨物或勞務的名稱、術語、記號、象徵、設計或其組合，並打算用來區別一個（或一群）賣主或其競爭者。事實上，現在的品牌含義已大大地被拓展了，它已與企業的整體形象聯系起來，是企業的「臉面」,即企業形象。一個好的品牌商品往往使人對生產該產品的企業產生好感，最終將使消費者對該企業的其他產品產生認同，從而能夠提高企業的整體形象。品牌戰略實際上已演變成為企業為適應市場競爭而精心培養核心品牌產品，最終提高企業整體形象的一種戰略，是企業用來參與市場競爭的一種手段。特別是當前國際市場生產力已經處於過剩狀態，所有開放市場經濟國家都不同程度地進入了買方市場，市場競爭的環境、手段與過去相比都發生了很大的變化。在這種新情況下，企業取勝的主要手段已不再單純以產品本身來競爭，還包括品牌的競爭。可以說，未來國際市場競爭的主要形式將是品牌的競爭，品牌戰略的優劣將成為企業在市場競爭中出奇制勝的法寶。因此，中國醫葯要想取得長足的發展必須樹立自己的醫葯品牌戰略。
二．中國醫葯企業實施品牌戰略的意義
2.1提高企業的國際競爭力，振興民族葯業
在當今品牌經濟時代，一個國家品牌企業的多寡，決定該國企業是否具有競爭力，也決定該國經濟強盛與否。2003年美國《商業周刊》推出的 100個全球最有價值品牌的前10個品牌，美國佔了8個，這是美國企業最具國際競爭力的表現。醫葯經濟也是這樣。進入上述品牌排名的醫葯企業有美國的輝瑞（Pfizer）公司，強生（Johnson）公司和默克（Merek）公司，其品牌價值分別為104.6， 94.1，27.1億美元。其單個品牌價值遠遠大於「2002中國最有價格品牌」第9位的「三九集團」（82.08億元人民幣）和第24 位的「山東新華醫葯集團」（26.15億元人民幣）。由此可見，美國醫葯具有競爭力，是與他們具有世界一流的品牌企業分不開的。所以，我國醫葯企業實施品牌戰略，壯大企業的品牌實力，可以有效提高醫葯企業的國際競爭力，振興國家的民族葯業。
2.2 增強企業的研發實力 品牌的核心和依託是產品。
品牌企業正是依賴於一個個受消費者認可和喜愛的品牌產品，去佔領市場並創造利潤，使品牌得以鞏固和發展。隨著科學技術發展，科技成果轉化為商品的周期縮短，產品的生存周期必然不斷縮短。因此，企業必須不斷進行產品創新，才能適應消費者日新月異的消費需求。而產品創新的前提是技術創新，只有持續不斷地技術創新，才能推動品牌價值的持續提升，制葯企業更是這樣。制葯工業屬於高新技術產業，可以說其競爭就是研究和開發（R＆D）能力的競爭。世界上著名醫葯企業之所以具有品牌競爭力，就是因為它們具有較強的技術創新能力和研發實力。2002年輝瑞公司的研發投入為51.8億美元，默克公司26.7 億美元，強生公司27.0億美元，分別占其銷售收入的18.4％， 12.3％和15.7％。以輝瑞為例，1999－2003年其研發投入分別為40.36，44.35，47.76，51.76，71.00億美元，研發投入逐年遞增。可是，中國每年專用於新葯開發的資金只有1000萬- 2000萬元人民幣，加上制葯企業自身投入的資金總計也不到醫葯工業產值的1％。新葯研製投入嚴重不足，直接導致新葯的創新研製能力及制劑水平低下，這是我國醫葯企業品牌力低下重要原因之一。因此，實施品牌戰略，必然能提高我國醫葯企業的研發實力。
⑵ 國內外市場營銷案例(在線等答案,急呀,追加分)
王老吉品牌定位策略
品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制、具有清熱去濕等功效的 「 葯茶 」 。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名，王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有 175 年，被公認為涼茶始祖，有 「 葯茶王 」 之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
50 年代初由於政治原因，王老吉葯號分成兩支：一支被政府收編歸入國有企業，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司（原羊城葯業），主要生產王老吉牌沖劑產品（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本上都為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，由香港王氏後人提供配方，經王老吉葯業特許在大陸獨家生產、經營紅色罐裝王老吉（食健字型大小）。
背景
在 02 年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅色王老吉）是一個活得很不錯的品牌，銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，其紅色王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在 1 億多元，發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，他們就必須克服一連串的問題，甚至連原本的一些優勢，也成為困擾企業繼續成長的原因。
而這些所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題 —— 紅色王老吉當 「 涼茶 」 賣，還是當 「 飲料 」 賣？
現實難題表現一：現有廣東、浙南消費者對紅色王老吉認知混亂
在廣東，傳統涼茶（如沖劑、自家煲制、涼茶鋪等）因下火功效顯著，消費者普遍當成 「 葯 」 服用，無需也不能經常飲用。而 「 王老吉 」 這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅色王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅色王老吉配方源自香港王氏後人，是國家批準的食健字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國 「 良葯苦口 」 的傳統觀念，廣東消費者自然感覺其 「 降火 」 葯力不足，當產生 「 下火 」 需求時，不如到涼茶鋪，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究 「 葯效 」 的涼茶中，它也不是一個好的選擇。
在廣東區域，紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得 「 它好像是涼茶，又好像是飲料 」 ，陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將 「 紅色王老吉 」 與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅色王老吉很快成為當地最暢銷的產品，企業擔心，紅色王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告手段提供一個強勢的引導，明確紅色王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二：紅色王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至調查中消費者說 「 涼茶就是涼白開吧？ 」 ， 「 我們不喝涼的茶水，泡熱茶 」 。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者 「 降火 」 的需求已經被填補，大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。
作涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼到整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。
而且，紅色王老吉以 「 金銀花、甘草、菊花等 」 草本植物熬制，有淡淡中葯味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之紅色王老吉 3.5 元的零售價，如果加多寶不能使紅色王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業列強的陰影。
這就使紅色王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三：企業宣傳概念模糊。
加多寶公司不願意以 「 涼茶 」 推廣，限制其銷量，但作為 「 飲料 」 推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上也不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是 「 健康家庭，永遠相伴 」 ，顯然這個廣告並不能夠體現紅色王老吉的獨特價值。
在紅色王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅色王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？
重新定位
02年年底，加多寶找到成美顧問公司，初衷是想為紅色王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以「體育、健康」的口號來進行宣傳，以期推動銷售。
成美經初步研究後發現，紅色王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的 —— 這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條 「 大創意 」 的新廣告 —— 其首要解決的問題是品牌定位。
紅色王老吉雖然銷售了 7 年，其品牌卻從未經過系統定位，連企業也無法回答紅色王老吉究竟是什麼，消費者更不用說，完全不清楚為什麼要買它 —— 這是紅色王老吉的品牌定位問題，這個根本問題不解決，拍什麼樣 「 有創意 」 的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛 • 奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅色王老吉進行品牌定位。
品牌定位的制定，主要是通過了解消費者的認知（而非需求），提出與競爭者不同的主張。因為每個品牌都是建立在消費者需求分析基礎之上的，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以符合消費者的需求並不能讓紅色王老吉形成差異。具體而言，品牌定位的制定是將消費者的心智進行全面地研究，研究消費者對產品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優劣勢等等。
又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅色王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的 「 威士忌 」 一樣。所以，紅色王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知，研究將從市場上紅色王老吉、競爭者所傳播出的信息入手，釐清他們可能存在於消費者心智中的大概位置，以及他們的優勢和弱點。成美研究人員在進行二手資料收集的同時，對加多寶內部、兩地的經銷商等進行了專家訪談。再研究過程中，發現「紅色王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一幅飲料化的面孔」，這等於一個產品有了相互矛盾的雙重身份。而加多寶並不清楚消費者的認知、購買動機等，如企業一度認為浙南消費者的購買主要是因為「高檔」、「有『吉'字喜慶」。面對這種現實情況，企業決定，由成美牽頭，引進市場調查公司協助了解消費者的認知。
由於調查目的明確，很快就在「消費行為」研究中發現，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合為燒烤、登山等活動，原因不外乎 「 燒烤時喝一罐，心理安慰 」 、 「 上火不是太嚴重，沒有必要喝黃振龍 」 （黃振龍是涼茶鋪的代表，其代表產品功效強勁，有祛濕降火之效）。
而在浙南，飲用場合主要集中在 「 外出就餐、聚會、家庭 」 ，在對於當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現該地的消費者對於 「 上火 」 的擔憂比廣東有過之而無不及，座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂無人問津，被說成了 「 會上火 」 的危險品（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放）。而他們評價紅色王老吉時經常談到 「 不會上火 」 ， 「 健康，小孩老人都能喝，不會引起上火 」 。可能這些觀念並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的 「 唯一的事實 」 。
這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉並無 「 治療 」 要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老吉真實動機是用於 「 預防上火 」 ，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發生等，真正上火以後可能會採用葯物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未占據 「 預防上火 」 的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備 「 預防上火 」 的功能，僅僅是間接的競爭。
同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依，如可口可樂說 「 正宗的可樂 」 ，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究。結果表明，紅色王老吉的 「 涼茶始祖 」 身份、神秘中草葯配方、 175 年的歷史等，顯然是有能力占據 「 預防上火的飲料 」 。
由於 「 預防上火 」 是消費者購買紅色王老吉的真實動機，顯然有利於鞏固加強原有市場。是否能滿足企業對於新定位的期望 「 進軍全國市場 」 ，成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究，一致顯示，中國幾千年的中葯概念 「 清熱解毒 」 在全國廣為普及 「 上火 」 、 「 去火 」 的概念也在各地深入人心， 這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。成美的研究人員認為： 「 做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅色王老吉就能活下去。 」
至此，品牌定位的研究基本完成， 在合作 一個月後，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅色王老吉是在 「 飲料 」 行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料；其品牌定位 ——「 預防上火的飲料 」 ，其獨特的價值在於 —— 喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球 ……
這樣定位紅色王老吉，是出於現實格局通盤的考慮，主要益處有四；
其一，利於紅色王老吉的推廣走出廣東、浙南
由於 「 上火 」 是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像 「 涼茶 」 那樣局限於兩廣地區，這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二，避免紅色王老吉與國內外飲料巨頭產品的直接競爭，形成獨特區隔
其三 ， 成功地將紅色王老吉產品的劣勢轉化為優勢
• 淡淡的中葯味，成功轉變為 「 預防上火 」 的有力支撐
• 3.5 元的零售價格，因為 「 預防上火的功能 」 ，不再 「 高不可攀 」
• 「 王老吉 」 的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火 「 正宗 」 的有力的支撐
其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅色王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的 「 葯品 」 、 「 涼茶 」 ，因此能更好促成兩家合作共建 「 王老吉 」 品牌。目前兩家企業已共同出資拍攝一部講述創始人王老吉行醫的電視連續劇《葯俠王老吉》。
成美在提交的報告中還明確提出，為了和王老吉葯業的產品相區別，鑒於加多寶是國內唯一可以生產紅色王老吉產品的企業，宣傳中盡可能多展示包裝，多出現全名 「 紅色罐裝王老吉飲料 」 。
由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是 「 辛辣 」 、 「 煎炸 」 飲食，因此成美在提交的報告中還建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲場所， 在一批酒樓打造旗艦店的形象。 重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。
憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，並決定立即根據品牌定位對紅色王老吉展開全面推廣。
「 開創新品類 」 永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。
確立了紅色王老吉利的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標准，所有的傳播活動就都有了評估的標准，所有的營銷努力都將遵循這一標准，從而確保每一次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。
這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。
品牌定位的推廣
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著， 成美為紅色王老吉制定了推廣主題 「 怕上火，喝王老吉 」 ，在傳播上盡量凸現紅色王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅色王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，強調正面宣傳，避免出現對症下葯式的負面訴求，從而把紅色王老吉和 「 傳統涼茶 」 區分開來。
為更好喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅色王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱 「 不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉 」 ，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅色王老吉，從而導致購買。
紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在 2003 年短短幾個月，一舉投入 4 千多萬，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年 11 月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台 2004 年黃金廣告時段。正是這種 急風暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。
2003 年初，企業用於紅色王老吉推廣的總預算僅 1000 萬元，這是根據 2002 年的實際銷量來劃撥的。王老吉當時的銷售主要集中在深圳，廣州和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到 2003 年底，僅廣告投放累計超過 4000 萬（不包括購買 2004 年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了 6 億元 ———— 這種量力而行，滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。
在地面推廣上，除了在傳統渠道的 POP 廣告外，配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息： 「 怕上火，喝王老吉飲料。 」 餐飲場所的現場提示， 最有效的配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅色王老吉 「 是什麼 」 ， 「 有什麼用 」 有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅色王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣注意了圍繞 「 怕上火，喝王老吉 」 這一主題進行。如最近一次促銷活動，加多寶公司舉行了 「 炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行 」 刮刮卡活動。消費者刮中 「 炎夏消暑王老吉 」 字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地度假村免費住宿 2 天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅色王老吉 「 預防上火的飲料 」 的品牌定位。
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的 「 加多寶銷售精英俱樂部 」 外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行 「 火鍋店鋪市 」 與 「 合作酒店 」 的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為 「 王老吉誠意合作店 」 ，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因此紅色王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據現場的特點布置多種實用、有效的終端物料。在提升銷量的同時，餐飲渠道業已成為了廣告傳播的重要場所。
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「 怕上火，喝王老吉 」 的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣進行下去，一步步加強消費者的認知，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位 —— 真正建立起品牌。
推廣效果
紅色王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有 175 年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益： 2003 年紅色王老吉的銷售額比去年同期增長了近 4 倍，由 02 年的 1 億多元猛增至 6 億，並以迅雷不及掩耳之勢迅猛沖出廣東。 2004 年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至沓來，全年銷量突破 10 億元，2005年再接再勵，全年銷量穩過20億。
同時，百事可樂旗下的企業肯德基，已將王老吉作為中國的特色產品，確定為其餐廳現場銷售的飲品，這是中國大陸目前唯一進入肯德基連鎖的中國品牌。
結語
紅色王老吉的巨大成功，總結起來，加多寶公司有幾個方面是其成功的關鍵所在：
•為紅色王老吉品牌准確定位；
•廣告對品牌定位傳播到位，這主要有 2 點：廣告表達准確；投放量足夠，確保品牌定位進人消費者心智。
•企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力
•優秀的執行力，渠道控制力強
•量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。
「李寧」品牌的教訓和經驗——動中求靜
李寧品牌現在12歲了。跟那些百年老店比起來，它應該還是一個小孩，但是在這12年裡，它也從學走步到逐漸學會了爬山。能夠成為國內體育用品行業第一品牌，李寧公司得出的結論是——品牌推廣要在動中求靜。
讓人印象深刻的是在2002年8月份西班牙女籃和中國女籃爭奪第5名時，西班牙女籃穿的是「李寧」，而中國女籃穿的是耐克，後來西班牙女籃贏了。之後有一個新聞標題就是《
「李寧」打敗了「耐克」》。其實大家很清楚，李寧和耐克差距是非常大的，耐克在全球銷售是100億美金，「李寧」今天剛剛做到10個億，不是一個級別的。不過在中國迅速增長的體育用品市場裡面，「李寧」決心做老大。
「李寧」這十餘年來花費了1.5億元做各種各樣賽事的贊助，他們以為自己挺有性格的。但調查的結果，消費者認為「李寧」像他們身邊一個性格不鮮明的朋友，覺得他很親切，很熟悉，但是就是缺乏鮮明的個性。
這讓他們覺得非常詫異。李寧公司12年來換過8個廣告，從最早的「中國新一代的希望」到「把精彩留給自己」到「我運動我存在」、「運動之美世界共享」、「出色，源自本色」等等。「李寧」的廣告詞那麼有性格，經常被同行效仿，企劃人員對此還津津樂道，非常有成就感。殊不知，每年你都在改變，到最後就變得面目全非，沒有人認識了。
其實，企業的創新和改變本身並沒有錯，問題在於這種變必須以品牌定位的不變及核心價值的清晰一致為基礎。換句話說，在那個時候，李寧的廣告並不是對品牌的真正的理解，他們還沒有真正對品牌和市場做策略性的思考，並找到它與消費者連接的紐帶。
因為對運動化價值觀缺乏一個系統的考慮，他們以前認為只有進入規模相對較大的市場，運動產品才會產生足夠的利潤。而現在發現是否有成熟的產業鏈，即產業化程度的高低才是進入與否的關鍵所在。比如有的運動項目參與的人群非常龐大，但它沒有形成一個成熟的產業鏈。也許中國的自行車市場就缺乏這樣一個鏈條，所以從運動用品的角度看它不能形成產品化非常高的市場，這樣的市場，李寧的產品就不會去進入它。
另外，他們還分四個層面考察運動產品的價值鏈。第一是企業實力。體育贊助也好，產品發展也好，不是任何贏利的事情都可以做的，要考慮企業的實際；其次要對消費者有洞察，不了解消費者真正的需求，很難判斷出營銷的有效反應；第三是基於消費者洞察品牌的定位。李寧公司去年下半年就開始做品牌定位的工作，一直到去年的年終才完成；第四點是1:1:1。舉例說，如果你們是一個贊助者的角色，你花一塊錢去做贊助冠名，那麼你要花一塊錢去推廣，另外至少你還要再花一塊錢，去維護你與贊助對象以及因為贊助和你建立關系的客戶。
他們了解到耐克公司是1:3，比如說他們花了100萬贊助冠名了一個新賽事，同時他還會花300萬去推廣這個賽事。國內很多企業贊助運動項目，但是發現收效甚微，事實上他們只是給錢了，沒有做推廣，但是運動營銷是一個產業，它由那麼多渠道構成，你贊助的是一個名義，你還要想方設法用這個名義去推廣你的產品。
在這個方面，過去李寧做得也不夠。他們贊助4支國家隊，有體操隊、跳水隊、乒乓球隊、射擊隊等等，他們算贊助費的時候，卻沒有考慮配套獎金的投入。但是在今年世界盃上，他們的對手adidas是世界盃的贊助商，他們不可能做太大的活動，就針對核心消費人群，在五個城市做一個名為「音樂足球魅力賞」的活動，他們把喜歡音樂、喜歡足球的核心顧客請來一起看球賽，也許他們在一個人身上花10塊錢，有的地方可以花20至30塊錢，要比專做廣告貴很多，但他們直接影響了核心的人群，並通過他們的口碑將「李寧」傳播到很多國家。這就是營銷手段的恰當使用。
現在李寧公司的市場人員每天所要做的工作，就是確定希望讓消費者見到「李寧」時想到什麼，找到它，然後通過各種手段在消費者心目中不斷建立這種聯想和品牌之間的關系。
體育用品行業的平均增長率是20%，而「李寧」的目標是保持35%以上的遞長速度。因為他們最大的競爭對手耐克公司是33%—35%。如果他們不能超過行業平均水平，不能超過耐克公司的話，兩三年之後，他們就不能保證一定是這個行業的第一。
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⑷ 國際市場營銷案例分析
1我認為應該沿用中檔產品品牌，實施統一品牌決策。企業應當先把長遠利益放在首位，企業最內終都要以世界知名容品牌為目標，但是就要暫時放棄低檔產品市場，不能在低檔產品市場收益。反之，如果再開創一個新的品牌，雖然可以拓寬市場，增加低擋產品這塊市場，但是，低檔產品的品牌企業也會比自己新開創的品牌更具競爭力，收益不會很大。
2市場細分沒有做好，針對不同的消費人群銷售不同定位的產品，要了解宗教信仰
⑸ 國際市場營銷學SO公司案例分析題答案
群豪服飾公司在男裝市場中屬於營銷出色的企業，他們生產的金利襯衣的市場佔有率達%。此時，另一家公司推出了一種新款男式襯衣，其質量不比金利襯衣差，而每件的價格卻比金利低50元。 按照慣例，群豪公司面前有三條對策可用： 第一，降價50元，以保住市場佔有率。 第二，維持原價，通過增加廣告費用和推銷支出與競爭對手競爭。 第三，維持原價，聽任市場佔有率降低。 但是，該公司的市場人員經過深思熟慮後，卻採取了讓人意想不到的第四種策略。那就是，將金利襯衣的價格再提高50元，同時推出一種與競爭對手的新款襯衣價格一樣的時尚襯衣和另一種價格更低的休閑襯衣。 根據以上資料回答下列問題： 1、 第四種策略是否恰當？為什麼？ 2、這一策略使公司的目標市場策略發生了怎樣的變化？ 金利襯衣的市場佔有率達30%，換言之金佔有整個市場1/3分額，其銷售渠道廣，品牌影響力及顧客群體的忠實度非常高，因而企業發展相對處於穩定發展期（*具體參見PLC-「產品生命周期」）。在這種情況下，首先，金無須採取（一）的策略，即如剛進入市場或分額非常小的製造商那般採取降價策略吸引消費者爭取擴大市場佔有率。 其次，金的品牌發展足夠成熟，消費者品牌意識強，消費群體相對固定，所以沒必要用（二）策略中將資金耗費在已經成熟成型的宣傳上。 再次，盡管金有很強影響力，如果任由小商家製造替代品是不可取的（*具體參見經濟學總關於「替代品」知識）。當消費者能尋找更多合適的替代品時，部分人就願意選擇替代品而放棄品質相仿但投入高的產品。例如，當牛肉漲價時，部分家庭會常買買雞肉和豬肉，偶爾才買牛肉。如此這般，不採取任何行動的金的市場分額就會被無數個小商家逐步吞噬掉 最後，金之所以用（四）事實上在打品牌保衛戰。加價一方面為了維護品牌形象另一方面則將目標消費群體與小商家清晰的劃分出來。如果以前的金目標是普通消費者，加了50塊則是將目標消費者群體提升一個檔次——即中高檔消費。隨著人們生活質量日益提高，更多的消費者願意對高品質生活投入更多以尋求舒適生活。盡管這一群體相對普通消費群體數量較少但消費潛力巨大，因為這部分消費者不會再滿足於基本生活消費需要。同時，金又推出平價和低價產品，這樣一來，金的市場策略則從滿意單一目標消費者群體轉為中高檔-中檔-低檔多個消費群體，從而滿足各個消費階層的消費需求。在品牌知名度的影響下，金將會吸引更多的消費者。 但是，該策略也有一定風險。由於現在金的目標消費群體轉為3個層次，如果群豪仍舊使用金這個品牌在所有檔次襯衫上，會影響本消費群體中中高檔消費者品牌忠誠。比方說，同樣金的牌子，你花400塊買的襯衫而我卻只花50塊就可以和你穿著一樣的牌子……你感覺會爽哇……？因此，建議群豪可以採取多品牌戰略，針對不同階層消費者使用金的子品牌。這樣的做法很多商家都有，最出名的如amarni。amarni的母品牌amarni針對高級男裝，而子品牌A|X （amarni exchange）則是針對中高檔消費者的休閑品牌。這樣的做法一方面擴大品牌知名度擴大市場佔有率，也沒有對本品牌和消費群體產生不良影響。盡管如此，多品牌戰略建立在已經有很大影響力和市場的公司上，並且要母品牌與子品牌下產品的關聯度。比如，大家都知道的襯衫品牌卻還做起了數碼，質量你相信嗎？還有就是品牌檔次之間不能相差太大。例如，寶潔旗下都是個人生活消費品，前幾年收購了高檔化妝品牌SKII——雖然我對SKII沒什麼感覺，但現在一提起她我就會聯想到潔廁劑……
⑹ 市場營銷中企業營銷失敗的案例
時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助
奧妮之敗
1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。
秦池「標王」之殤
曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。
巨額廣告費拖垮智強
因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。