壟斷對市場營銷的影響

⑴ 法律規定對於壟斷市場經營怎麼處罰

依據《中華人民共和國反壟斷法》中關於壟斷市場經營的處罰規定如下：

1、第四十六條經營者違反本法規定，達成並實施壟斷協議的，由反壟斷執法機構責令停止違法行為，沒收違法所得，並處上一年度銷售額百分之一以上百分之十以下的罰款；尚未實施所達成的壟斷協議的，可以處五十萬元以下的罰款。

經營者主動向反壟斷執法機構報告達成壟斷協議的有關情況並提供重要證據的，反壟斷執法機構可以酌情減輕或者免除對該經營者的處罰。

行業協會違反本法規定，組織本行業的經營者達成壟斷協議的，反壟斷執法機構可以處五十萬元以下的罰款；情節嚴重的，社會團體登記管理機關可以依法撤銷登記。

2、第四十七條經營者違反本法規定，濫用市場支配地位的，由反壟斷執法機構責令停止違法行為，沒收違法所得，並處上一年度銷售額百分之一以上百分之十以下的罰款。

3、第五十條經營者實施壟斷行為，給他人造成損失的，依法承擔民事責任。

(1)壟斷對市場營銷的影響擴展閱讀

1、根據我國《反壟斷法》規定，禁止具有競爭關系的經營者達成下列壟斷協議：

(1)固定或者變更商品價格。

(2)限制商品的生產數量或者銷售數量。

(3)分割銷售市場或者原材料采購市場。

(4)限制購買新技術、新社備或者限制開發新技術、新產品。

(5)聯合抵制交易。

(6)國務院反壟斷執法機構認定的其他壟斷協議。

2、根據我國《反壟斷法》規定，禁止經營者與交易相對人達成下列壟斷協議：

(1)固定向第三人轉售商品的價格。

(2)限定向第三人轉售商品的最低價格。

(3)國務院反壟斷執法機構認定的其他壟斷協議。

參考資料來源：中國人大網—《中華人民共和國反壟斷法》

⑵ 微軟的壟斷對windows在中國的市場有何影響

微軟花了大量的精力在市場營銷以及產品開發中的可重用工程，並且試圖將其產品進一步組合，以提供用戶一貫的開發環境。

微軟也試圖將Windows這個著名品牌擴展到其他領域，例如用於PDA的Windows CE以及「支持Windows」的Smartphone產品。

公眾看法很長一段時間內，微軟被廣泛認可為一個計算機軟體市場上的「乖小孩」，提供低廉的軟體以取代原先價格高昂的主流UNIX產品。微軟也因賺入大筆鈔票而受到欽佩。

然而，即使是在早期，微軟被指責故意將其MS-DOS與競爭對手生產的Lotus 1-2-3數據表無法兼容。到90年代，微軟是「壞小孩」的看法日益增多。主要的批評意見是他們利用在桌上電腦市場上的優勢不公平地剝削用戶。

最近幾年，有人指責微軟涉嫌一系列合法性受懷疑的商業行為.
壟斷問題微軟的Windows產品有效地壟斷了桌面電腦操作系統市場。那些持上述看法的人指出，幾乎所有市場上出售的個人電腦都預裝有微軟的Windows操作系統。

一些觀察家聲稱，微軟作為一個壟斷企業令其競爭對手處境窘困：

一方面，競爭對手不願意承認微軟的壟斷地位。因為在一個被壟斷的市場，只有一家產品或服務的提供商。因此對競爭對手而言，將微軟稱為壟斷者會將自己置於一個失敗者的境地：這樣作等於是否定了自己的存在，或否定了自己能夠生存、競爭的能力。

另一方面，競爭對手又希望將微軟比作壟斷企業，因為這樣做會給自己帶來好處。首先，這有可能導致市場管理者（政府）的介入。其次，被看作是「落水狗」的微軟競爭對手有可能在公共關繫上取勝，以刺激銷售。

無論微軟是否是壟斷企業，我們可以肯定的是：

在多數微型電腦軟體市場，微軟是主導企業。這種主導引發很多的不滿。

這種不滿不僅僅只存在於競爭對手中間。

微軟壟斷地位的濫用有人批評認為微軟試圖利用其在桌上計算機操作系統市場上的壟斷地位來擴大其在其他市場上的市場份額，例如網頁網頁瀏覽器(Internet Explorer)，伺服器操作系統(Windows NT)，辦公軟體(Microsoft Office)，多媒體播放軟體(Windows Media Player)。

在微軟將Internet Explorer與Windows操作系統捆綁銷售後，微軟在瀏覽器市場獲得了非常大的份額。正是部分由於這種行為，微軟被美國聯邦法庭裁定濫用其在美國的操作系統市場的主導優勢。（詳情參見微軟反壟斷案）。

在所有這些指控中，微軟以滿足客戶需求為由為自己辯護。

也有人批評微軟的「包圍再擴展」(embrace and extend)的策略。微軟試圖在開放、已確立的標准之上加入專利功能，以最終達到利用其市場優勢來控制「擴展」的標准。有些人將這種策略稱之為「包圍、擴展再毀滅」(embrace, extend and extinguish)。

安全性2002年，微軟的多項網路以及互聯網相關的產品在多次出現安全漏洞後被廣受討論。一些惡意的程序員不斷利用微軟軟體的安全漏洞搞破壞，例如通過互聯網創造及發布能夠消耗系統資源或破壞數據的蠕蟲、病毒以及特洛伊木馬。這些破壞行為一般的目標是微軟的Outlook以及Outlook Express電郵客戶程序，Internet Information Server(IIS)網頁伺服器，以及SQL Server資料庫伺服器軟體。微軟辯解說由於其在互聯網軟體市場上的領導地位，自然而然的微軟的產品會遭到更多的攻擊，因為這些微軟產品被廣泛使用。而有人則反駁說這些攻擊也對准那些微軟並不佔優勢的產品，顯示微軟的產品要比其競爭對手的產品在安全性上要低一籌。

在一些案例中，微軟的產品為了讓新手更容易使用、設置往往導致了這些蠕蟲及病毒的散播。例如，微軟的Windows操作系統自1995年起就自動隱藏文件後綴名(檔案副檔名)，這樣那些惡意攻擊者往往就能夠讓email收信人打開一些看起來普通卻十分危險的附件（最近版本的Outlook以及Outlook Express禁止接收危險的文件類型，這樣用戶便無法打開）。批評指出微軟是在用軟體的易用性交換安全性。

蓋茨在2002年1月啟動了可信賴計算計劃(Trustworthy Computing Initiative)。他將其形容為一個長期的、全公司性的計劃，以尋找並修正微軟產品中的安全以及泄漏隱私方面的漏洞。在該計劃下，公司會重新評估和設計原先的一些規范及過程，也延遲了Microsoft Windows Server 2003的上市時間。對可信賴計算計劃的反應各不相同，有觀察家表揚微軟對安全問題的重視，但也提醒公司還有很多工作要做。

微軟的政治影響力微軟對這些法律威脅以及公眾看法的反應就是緊湊的政治游說活動以及撒入上百萬美元的政治捐款。根據政治反應中心(Center for Responsive Politics, opensecrets.org)網站的數據，微軟在上一次的美國聯邦選舉的政治捐款中，43%給了民主黨，57%給了共和黨。

微軟產品的優點微軟產品的主要優點是它的普遍性，讓用戶從所謂的網路效應中得益。例如，Microsoft Office的廣泛使用使得微軟Office文件成為文檔處理格式的標准，這樣幾乎所有的商業用戶都離不開Microsoft Office。

微軟的軟體也被設計成容易設置，允許企業僱傭低廉、水準並不太高的系統管理員。微軟的支持者認為這樣做的結果是下降了的「擁有總成本」。

微軟的軟體對IT經理們在采購軟體系統時也代表了「安全」的選擇，因為微軟軟體的普遍性讓他們能夠說他們跟隨的是被廣泛接受的選擇。這對那些專業知識不足的IT經理來說是一個特別吸引人的好處。

微軟產品的缺點微軟的產品十分倚賴軟體的重用。雖然這樣做對快速軟體開發是十分有效的，它卻導致了不同軟體包之間的復雜倚賴關系。這可能導致的後果是，舉個例子，當微軟的瀏覽器程序崩潰時，會導致操作系統的GUI同樣崩潰。

同樣的倚賴關系也意味著大多數微軟軟體的資源能夠在其他微軟的產品上使用。也就是說，大多數程序可以運行其他程序，即使是在不應當發生類似情況時也是如此。例如，嵌入在電子郵件的文檔和HTML中的宏可以運行程序，允許攻擊者控制用戶的電腦。微軟在安全問題上的立場就是「不是禁止就是允許」(permitted unless forbidden)。

這些問題從專門攻擊微軟程序的蠕蟲以及病毒的泛濫中就可見一

⑶ 壟斷給市場經濟帶來了哪些負面影響

完全破壞市場規則
希望能幫到你，如果你的問題解決了，麻煩點一下採納，謝

⑷ 商業上的壟斷會給市場帶來什麼影響和後果

市場調節失靈 小戶慘淡經營 商家盆滿缽滿 某些人肚滿腸肥 消費者水深火熱

⑸ 壟斷對市場的危害

1．經濟壟斷在市場資源配置中的低效率 ，在自由競爭的市場中，企業在價格等於邊際成本的點上經營，而壟斷廠商在價格高於邊際成本的點上經營，此時，壟斷廠商定價比競爭廠商的高，而產量比競爭廠商的少。由於消費者剩餘在壟斷市場中被侵犯，所以消費者的境況變壞，而生產者的境況變好。但是在消費者和生產者境況相反變化的情況下，似乎不清楚總效率的變化情況。根據帕累托最優原理，如果沒有方法可以在不使任何人境況變壞的情況下，使某些人的境況變好，就說明此狀態達到帕累托最優。而壟斷廠商的經營點顯然不是最優的，因為從壟斷廠商經營點到自由競爭廠商經營點的移動過程中，消費者剩餘增加，因而其景況好轉，而在此過程中，壟斷者的銷售價格一直高於其邊際成本，境況沒有變壞，因此存在帕累托改進的可能。這說明壟斷市場比自由競爭市場效率低。2.經濟壟斷對市場經濟的促進作用 壟斷企業在市場經濟中不是只有負面作用，還有一定的積極作用。因為在市場經濟中，壟斷雖然是競爭加劇的結果，但壟斷企業並不是永存的，任何一家壟斷企業都處在競爭中，壟斷者是在不穩定的狀況下保持著自己的位置，所以要繼續處於壟斷地位，就要利用規模經濟以較低價格提供更多的產品，利用比小企業更多的資金引進高新技術、人才，提高生產效率，從而獲得更多利潤。在這過程中，消費者可以享受到價值更高的產品和服務。此外，壟斷廠商深知自己的銷量限制在消費者的需求曲線之下，所以，他們會為長遠利益犧牲暫時的利潤，降低價格增加消費者的剩餘，為以後更好地發展。從這些方面，壟斷企業促進了經濟向更高層次發展。

⑹ 壟斷對市場會產生什麼負面影響

對你沒有什麼影響，對於買你們產品的人，損失很大啊。

⑺ 壟斷業的具體分析！

寡頭壟斷又稱寡頭、寡佔，意指為數不多的銷售者。在寡頭壟斷市場上，只有少數幾家廠商供給該行業全部或大部分產品，每個廠家的產量占市場總量的相當份額，對市場價格和產量有舉足輕重的影響。

寡頭壟斷市場是處於完全競爭和完全壟斷之間的一種市場結構。同壟斷競爭市場一樣，都是中間形態的市場，而側重偏向於完全壟斷。同完全壟斷市場比，二者都有壟斷的因素，但壟斷程度小於完全壟斷。

相互依存是寡頭壟斷市場的基本特徵。由於廠商數目少而且占據市場份額大，不管怎樣，一個廠商的行為都會影響對手的行為，影響整個市場。所以，每個寡頭在決定自己的策略和政策時，都非常重視對手對自己這一策略和政策的態度和反應。作為廠商的寡頭壟斷者是獨立自主的經營單位，具有獨立的特點，但是他們的行為又互相影響、互相依存。這樣，寡頭廠商可以通過各種方式達成共謀或協作，形式多種多樣，可以簽訂協議，可以暗中默契。

對於寡頭在市場中的行為，已有不少的理論和模型，但與其他三種市場理論相比，寡頭理論要復雜得多，具體表現為：①種類多。有少數純質寡頭壟斷，雙頭純粹寡頭壟斷，雙頭異質寡頭壟斷，等等。②行為多樣。寡頭相互依存，可能是相互猜測的獨立行為，也可能是各種不同方式，不同程度的勾結和協作。③競爭方式不同，可能是價格競爭也可能是非價格競爭。
具有古諾模型、斯威齊模型和卡特爾這三種寡頭壟斷的經典模型。其中，古諾模型和斯威齊模型是假定各家寡頭並不相互勾結，而卡特爾屬於有正式勾結的寡頭模型。
壟斷是從資本主義的自由競爭中成長起來的。在以自由競爭為基本特徵的資本主義發展階段，資本主義企業為了攫取更多的剩餘價值，必然會採取先進的生產技術和科學的管理方法，實行生產的專業化和協作，提高勞動生產率；在激烈的競爭中，大企業往往憑借自己在經濟上的優勢，不斷排擠和吞並中小企業，使生產資料、勞動力和勞動產品的生產日益集中於自己手中。同時，資本主義信用制度和股份公司的發展，突破了單個資本的局限，加速了資本集中的發展，從而也推動了生產集中的發展。生產和資本的集中發展到一定程度，則意味著企業數目減少，1個部門的大部分生產都集中在幾個或幾十個大企業手中，它們之間比較容易達成協議，共同操縱部門的生產和銷售，從而使壟斷的產生具有可能；由於少數大企業的存在，使中小企業處於受支配地位，少數大企業之間為了避免在競爭中兩敗俱傷，保證彼此都有利可圖，也會謀求暫時的妥協，達成一定的協議，從而使壟斷的產生具有必要性。自由競爭引起生產集中，生產集中發展到一定程度必然走向壟斷，是自由競爭的資本主義發展到壟斷資本主義階段的一般的、基本的規律。公元19世紀末20世紀初，壟斷已成為資本主義全部經濟生活的基礎。

一般認為，壟斷的基本原因是進入障礙，也就是說，壟斷者能在其市場上保持唯一賣者的地位，是因為其它企業不能進入市場並與之競爭。進入障礙的產生壟斷的原因有三個：

資源壟斷：關鍵資源由一家企業擁有。
政府創造壟斷：政府給與一家企業排他性地生產某種產品或勞務的權利。
自然壟斷：生產成本是一個生產者比大量生產者更有效率。
電信行業
電力行業
石油行業

完全競爭是指競爭不受任何阻礙和干擾的市場結構。
完全壟斷是指整個行業中只有一個生產者的市場結構。
壟斷競爭是指許多廠商生產和銷售有差別的同類產品，市場中既有競爭因素又有壟斷因素存在的市場結構。
寡頭壟斷是指少數幾個廠商控制著整個市場中的生產和銷售的市場結構。
不完全競爭是指某些行業因具有經營規模越大，經濟效益越好，邊際成本不斷下降， 規模報酬遞增的特點，而可能為少數企業所控制，從而產生壟斷現象。

外部環境：機遇大於威脅內部環境：劣勢大於優勢

市場潛力與經營風險共存市場潛力主要從行業生命周期、市場前景和市場波動性三個方面進行考察。調研表明，絕大多數的企業認為國內機械行業目前正處於成長期或成熟期，總體上處於上升態勢。相比之下，國外機械工業大多處在成熟期，部分行業已經進入衰退期。

由於中國機械工業具有更大的市場增長潛力，所以國外機械工業優勢企業將會搶占我國機械工業不斷增長的市場空間。而當市場總量趨於穩定時，企業競爭便會進入白熱化的狀態。

大多數企業認為，我國機械工業目前正處於市場波動性較大的階段。分析表明，我國機械工業的市場波動性與國外機械工業的市場波動性特徵基本相同，是企業經營風險的主要來源之一。3種競爭格局分割市場

中國機械工業行業的市場競爭主要表現為完全競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷三種格局，其中處於完全競爭的佔59%，壟斷競爭佔15%，寡頭壟斷佔26%。

中國機械工業行業雖然在總體上以完全競爭為主，但在具體行業中卻存在較大的差異。例如：在農業機械製造和重型礦山機械企業中，分別有57%和50%的企業認為，他們處於一種寡頭壟斷當中；在機床工具製造業中，認為行業處於完全競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷的企業各佔三分之一；電工電器製造業則有77%的企業認為他們處於完全競爭格局當中。國際化沖擊國內企業

行業的國際化趨勢能夠體現行業的吸引力、成熟度和競爭狀態。從國內機械製造企業的國際化經營方面看，趨勢已經比較明顯，表明我國機械工業已經具備了一定的經濟和技術實力，有一定的國際競爭力。而隨著進入我國的門檻越來越低，國外企業正大舉進入我國機械行業，並對國內企業形成較大沖擊，尤其是在技術含量較高的產品市場上。5種競爭力量強弱不均。

在此次調研中，使用5種競爭力模型對機械工業的5種競爭壓力進行了分析。這五種競爭力分別是：行業中現有競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶。

分析表明，在機械工業行業中，最大的競爭力量來自於客戶，可見我國機械工業買方市場的格局業已形成。

第二大競爭力量來自於行業中的現有競爭者。對企業來說，增強技術實力，並根據實際情況進行戰略定位已經刻不容緩。

第三大競爭力量來自於供應商。供應商對企業的影響體現在兩個方面：一是能否根據企業的要求按時、按質、按量地提供所需的生產要素，它影響著企業生產規模的維持及擴大；二是其所要求的價格，這在相當程度上決定著企業生產成本的高低，從而影響企業的獲利能力。

競爭力較弱的是潛在進入者和替代品，這兩種競爭力量對我國機械工業沖擊不大。宏觀經濟政策影響巨大

調查顯示，目前對機械工業企業影響最大的宏觀經濟政策是國家的宏觀調控，然後依次是國企改革、入世、西部大開發和振興東北老工業基地。價格不再是競爭焦點

競爭優先權也稱為競爭要項，指的是在贏得客戶訂單的過程中，企業或其產品各類要素（特徵）的重要程度。調查中共設定競爭要項11項，它們的重要程度依次是：產品質量、企業的品牌和整體實力、服務、產品設計、按時交貨、更快交貨、新產品、產品品種、環保產品、訂單柔性、售價。

以上調查說明，在我國低勞動力成本的條件下，售價通常都能夠符合消費者的預期，已經不再是企業間競爭的焦點。同時，這也表明靠規模經濟來進行低成本大量生產的模式已經越來越不符合時代的需要。

另外，對未來3年裡企業競爭要項的調查表明，重要程度變化不大，以質量、服務和品牌為主。國內外企業優劣勢明顯

調查共涉及16項競爭優勢與劣勢，重點分析了我國機械工業優勢企業與國外主要競爭對手相比較的競爭優勢和競爭劣勢。

在勞動力成本、售價、售後服務、客戶關系和供應商關系5個方面，我國企業處於明顯優勢；在市場營銷能力、采購成本和交貨期3個方面，我國企業與國外競爭者基本持平；在品牌價值、產品技術含量、產品質量、規模效應、生產效率、技術水平、研發能力和員工素質8個方面，我國企業處於明顯劣勢。總體上看，我國機械工業企業與國外企業相比處於明顯劣勢。

戰略態勢

低成本戰略受青睞緊縮型戰略遭排斥

為在某一特定競爭領域形成並利用某種競爭優勢，企業通常會在3種基本競爭戰略中進行選擇：成本領先戰略、差異化戰略和集中一點戰略。

調研樣本中，運用成本領先戰略的企業佔68.5%，未來3年將升至75.2%；運用差異化戰略的企業佔69.4%，未來3年將升至72.6%；運用集中一點戰略的企業同樣佔69.4%，未來3年沒有變化。3種戰略模式相比，未來最受重視的仍為成本領先戰略。

國內外企業戰略差異大戰略態勢即在目前的戰略起點上，決定企業的各戰略單位在戰略規劃期限內的資源分配和業務發展方向。企業及其戰略單位可以採用4種戰略態勢，即穩定型戰略、增長型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。在我國機械工業企業中，4種戰略態勢的採用程度差異很大。採用增長型戰略的佔71%，穩定型佔13%，緊縮型佔2%，混合型佔14%。

在國外企業中，混合型戰略的運用比例相對較高，單純增長型和穩定型戰略運用程度相對較低。在運用混合型戰略的企業中，有近40%的企業對其一些業務單位應用了緊縮型戰略，遠高於我國。這一方面說明國外機械工業企業的市場不甚樂觀，另一方面也說明國外企業的戰略行為較為理智。

未來3年，我國將會有更多的機械工業企業運用混合型戰略，採用穩定型戰略的企業將會大量減少。混合型戰略比例的提高是對市場波動性較大的必然反應。因為對於大型企業來說，業務單位可能較多，不同的業務單位所面對的市場環境不盡相同，所以必須針對各個業務單位的具體情況採取不同的戰略，總體上便表現為混合型戰略。一體化與多元化戰略共存。

機械工業優勢企業應用一體化戰略的佔56.5%，應用程度相對較高，而且未來3年應用的比例將進一步提高，達到62.6%。在現階段，向後一體化、向前一體化和水平一體化等3種基本的一體化戰略應用比例大體相當。未來3年3種一體化戰略的使用比例都將有所提高，而水平一體化戰略增加比例最大。

由此可以看出，在從成長期向成熟期過渡的階段，機械行業面臨著一個重新「洗牌」的過程，大企業要通過兼並同行業小企業的方式，擴大自身規模和市場份額。

目前多元化戰略總體應用程度很高，達到88.7%。盡管未來3年多元化戰略的應用程度會略有下降，但仍在較高水平。在水平多元化、相關多元化和非相關多元化3種多元化戰略中，水平多元化戰略應用程度最高，達73.9%，而非相關多元化應用程度最低，僅為14.8%。這是與我國機械工業企業的實力相對應的，因為水平多元化層次較低，是目前我國機械工業優勢企業多元化戰略的主要選擇。

戰略誤區
戰略誤區將影響中國機械工業健康發展

戰略定位存在偏差調查結果顯示，有49%的企業把自己在市場競爭中的地位定位在領導者和挑戰者的位置，只有51%的企業把自己定位在跟隨者和補缺者的位置。而在發達國家，只有少數幾家企業把自己定位在行業領導者和挑戰者的位置，大部分企業都把自己定位在跟隨者和補缺者的位置。

有這樣多的企業認為自己是行業的領導者和挑戰者，一定程度上反映了中國企業在戰略定位上的一種誤區。這對一個企業來說，可能引導其採取不正確的競爭戰略和不合理的資源配置。就行業來說，則會導致同業企業競爭加劇，打亂適度競爭的格局。基本競爭戰略陷入多項選擇區。

包括成本領先戰略、差異化戰略和集中一點戰略的競爭戰略是企業戰略中最基本、最核心的戰略。基本競爭戰略的成功實施需要不同的資源、技能、組織安排、程序控制和創新體制。因此，基本競爭戰略的選擇具有顯著的惟一性。也就是說，三者之中只能選其一。以成本領先戰略和差異化戰略來說，要麼致力於降低成本，同時降低價格，以擴大產品市場佔有率；要麼提供技術水平最高、質量最好的產品和上佳的服務。

而在此次調查中，只有26.9%的企業採用單一的競爭戰略，有33.3%的企業採用兩種戰略混合，有39.8%的企業採用3種戰略混合。未來3年，採用三重戰略混合的企業還將超過樣本的半數。

之所以會出現多種基本競爭戰略組合使用的情況，是因為在一些企業中還存在「基本競爭戰略的多樣化能更好地提升企業的競爭力」的認識誤區。雖然在實踐中也有幾種戰略混合使用而成功的企業，但那隻是個案。實踐證明，同時採取多種基本競爭戰略的企業，一般都會在市場競爭中失敗。

戰略選擇的趨同性國內機械工業的很多企業並沒有認真考慮自己的市場地位、行業的競爭格局、競爭要項的要素，不約而同地選擇了相同的戰略。這種戰略選擇上的趨同性，必將對行業的競爭帶來巨大的不利影響。

在調查中，農業機械製造業和石油化工機械製造業的企業，未來3年都准備實施成本領先戰略；機床工業製造業89%的企業將在未來3年實施成本領先戰略。戰略選擇的趨同帶來的結果將是惡性競爭、行業利潤銳減。戰略基礎與戰略模式錯位。

戰略模式的選擇通常要以戰略環境、競爭優先權的變化、企業內部競爭優勢等為基礎，然而，我國機械工業企業在制定戰略過程中卻存在極大的矛盾。

認為企業主營業務未來3年市場穩定或下降的企業中，還有77.1%的企業採用增長型戰略。將低成本的重要程度在競爭要項中列為一般及一般以下的企業中，仍有60%的企業採用成本領先的競爭戰略。

客戶並沒有把售價作為選擇供應商的主要目標，而企業仍舊以低成本、低價格的方式去參與市場競爭，又如何能夠取得好的銷售業績，增強市場競爭力呢？排斥緊縮型戰略。

我國機械工業企業往往偏重於「進入」的增長型戰略，少有「退出」的緊縮型戰略選擇。這固然與我國機械工業的持續高速增長有關，但企業經營者的「惜退」心理也是一個重要原因。

他們認為採取緊縮型戰略就意味著經營者的失敗，卻看不到一味「進取」的長期風險。不少企業對未來的市場前景並不看好，卻依然選擇採用增長型戰略，表現出一定程度的排斥緊縮型戰略的心理。非相關多元化戰略認識存誤區。

我國機械工業企業中有14.8%的優勢企業採用了非相關多元化，但實施效果卻不盡人意，46%的企業沒有取得預期的效果。這也許就是為什麼在未來3年實施非相關多元化的企業只增加了0.9個百分點。相比之下，水平多元化和相關多元化則收到較好的效果。

實施非相關多元化戰略，企業必須具備兩個基本條件：一是具有進入新的產業所必需的資金和人才；二是有機會收購一個有良好投資機會的企業。我國實施非相關多元化的企業中，一半以上並沒有實施並購戰略，並且不具備相應的資金和人才儲備。因此，機械工業企業實施非相關多元化失敗似乎有其必然性。

建議
建立並完善戰略管理體系
機械工業企業的戰略管理，除了對外部環境的認識、對戰略模式的選擇及重視戰略實施的各個過程之外，還需要從以下幾個方面來克服：要善於藉助「外腦」。

在制定戰略過程中，藉助「外腦」被證明是取得成功的重要條件之一。據調查，國外企業在制定發展戰略時，有超過90%的企業聘請外部專家和咨詢機構，而在我國這一比例還不足20%。

我國機械工業企業戰略的制定者基本上都是企業的高層管理人員和戰略管理部門，只有15.7%的企業聘請外部專家，17.4%的企業聘請專業咨詢公司、高校或研究所。缺少外部專家和咨詢機構參與制定的企業戰略，容易形成制定者、實施者、監督者三位一體的格局。同時，企業戰略構思也難以突破原有經驗的束縛，或不恰當地解讀市場與環境的信息。要有合理的規劃期限。

國內外學者通常都認為，戰略規劃年限一般應該在4年以上10年以內。而在我國機械工業優勢企業中，23%的企業戰略規劃年限少於3年，不符合長遠性的要求；9%的企業戰略規劃年限超過10年。企業戰略規劃的時間跨度如果太長，就會喪失了實際意義。要有全面的職能戰略。

企業的總體戰略要得到貫徹實施，必須把它分解為各種更詳細、更具體、更具可操作性的職能戰略和計劃。我國機械工業優勢企業在這方面仍有很多欠缺。如果不能准確、全面、科學地將企業總體戰略細分成職能戰略，總體戰略的執行就會遇到很多困難，戰略目標很難實現。適度控制戰略實施過程。

戰略控制包括事前控制、即時控制和事後控制，被調查企業的應用程度只分別達到64.1%、81.2%和66.7%。未來3年雖然會有所改進，但離目標要求仍有差距。

報告認為，機械工業優勢企業戰略管理中出現的諸多問題源於企業尚未建立起一套完善的戰略管理體系。為此報告建議企業結合自身實際，參照以下3方面的內容對企業戰略管理體系進行建立和完善。

在組織結構方面，具有明晰的企業戰略管理總體組織框架，各個層面的戰略職責具體明確。設立專門的戰略管理職能機構，負責企業戰略制定的組織、監督實施、評價以及戰略領域的相關研究工作，為企業高層決策發揮智囊團的參謀作用。

在制度流程方面，對企業總體戰略和職能戰略的制定、實施及評估與調整均要做出規范性要求，明確企業總體戰略與經營單位戰略、職能戰略的關系，使戰略管理每個環節的具體責任都能落實到相關的機構和部門。

在機制保障方面，建立與企業戰略管理相配套的人、財、物等相關資源合理配置的機制，實施企業內部資源圍繞戰略整體聯動，確保戰略有效實施並達到預期戰略目標。

⑻ 寡頭壟斷市場的特點是什麼關於市場營銷方面的

寡頭壟斷市場的特點

所謂寡頭，是指少數的賣者面對眾多的買者。當市場上只有兩個內寡頭時容，稱為雙頭壟斷。寡頭壟斷市場在實際中也較多見，情況十分復雜，至今沒有一套完整的理論。總的來說，這種市場的特點是：市場上的廠商只有少數幾家，每個廠商都具有舉足輕重的地位，對其產品的價格具有相當的影響力；但廠商決策時要考慮競爭對手的反應，獨自不能決定價格，不是價格的制定者，更不是價格的接受者，而是價格的尋求者；諸寡頭的產品之間可以完全相同，也可有產品差別；其他廠商進入產業相當困難，甚至極為困難，同樣退出一個行業也是很不易的。

⑼ 品牌壟斷的影響分析

俗話說「打鐵須得自身硬」，一個優秀品牌的背後絕對有一個優秀的企業在作後盾。企業在發展過程中，首先就必須苦練內功，完善自身的個方面機制 ，一般來講這需要從以下幾個方面加以重視：
（1）根據企業自身情況建立一套行之有效的管理體系。
海爾在發展初期就很注意抓管理，它的崛起與其高效的管理模式密不可分，海爾依靠其獨特的管理優勢與以形成的品牌優勢，目前已在全球構建了國際一流的設計網路，製造網路，營銷網路，在全球擁有5萬多個銷售網點，56個貿易中心，在全球已建有46個工廠，其中在歐洲、美洲、亞太、中東、非洲等地建成10個工廠。「三位一體」的本土化海爾模式正在全球形成，在三難多的時間里，海爾彩電不僅成為國內成長最快的彩電品，而且還出口58個國家和地區成為國內目前打自己品牌出口最多的彩電品牌，而這一切都與海爾獨特高效的管理體系休憩相關。海爾成功打破國內國際彩電行業原有的品牌格局，驗證了管理體系對一個企業與品牌發展的重要性。
（2）技術和管理的創新與進步是品牌競爭的核心。
江總書記說過「創新是一個民族的靈魂「，對於一個品牌來說，更是如此。2000年，國內十幾家手機製造企業厲兵秣馬，以產銷300餘萬部手機，市場佔有率達到10%的成績，一舉打破了國外手機品牌壟斷國內市場的格局。其中中國科健股份有限公司更是以K6600為代表的系列品牌手機向中高檔「洋品牌」發出挑戰，並取得了不素的市場反向，科健市場總監林秉森預計科健今年可銷售250萬到300萬部，國內市場佔有率達到5% ，雖然科健目前的產品和諾基亞，摩托羅拉等品牌還無法相提並論，但在以科健為代表的國產批那批沖擊下，洋品牌已無法壟斷國內手機市場，科健能邁出成功的第一步與其技術和與管理上的創新密不可分，科健的自主研發已取的階段形成果，並且這些自主研發得手機基本上與國外品牌達到同一水平，甚至超過國外品牌。
（3）建立起成熟的市場銷售與推廣系統。
銷售是任何產品走上市場的最後與最關鍵的一個環節，一個品牌若要獲得消費者認可，並最終確立在市場中的優勢地位，就必須重視營銷的各個環節。品派是現代企業決勝市場的戰略工具，如何科學的進行品牌策劃和品牌經營，是當親企業所面臨的一個重大課題，關於品牌的創立、規劃、識別與設計品牌符號結構、駕駑品牌傳播、積累品牌資產、開展品牌延伸等等，這一切都必須以一套成熟的市場銷售與推廣系統為基礎，才能逐步進行，並最終確立品牌的市場地位。 新品牌在初入該市場或行業時，缺少在該行業的運作經驗，其他方面的經驗和優勢在發展初期也不明顯，這個時期要做的只能是韜光養晦，利用後發優勢大力發展自身品牌。
（1）新品牌的後發優勢
一個新品牌的後發優勢表現在很多方面，首先是研發成本的降低。可以在現有品牌技術與管理經驗的基礎上加以合理利用和借鑒，而不必再從頭做起。其次是有成熟的市場運作模式和經驗以供借鑒和學習。這樣就可以避免再走以前許多品牌走過的彎路，降低市場風險與損失。另外如果一個企業的某一產品已經有成熟的市場品牌，在其基礎上再推出一個相關的新品牌，市場容易接受，並且有已經相當成熟的銷售網路的支持，這樣的新品牌往往就會在短時間內於市場上佔有一席之地。海爾、TCL、康佳、廈華等一批家電企業先後涉足IT與通訊領域，聯想涉足電子商務、建立電子商務平台，美的進入微波爐行業、格蘭仕進入空調行業等，這些企業的品牌運作方式都屬於這一方面的典型。
（2）充分整合各種市場資源，抓住有利時機在競爭中壯大自身品牌。
對於一個市場中的新品牌或處於弱勢地位的品牌來說，充分整合已有的市場資源，利用一切競爭手段來發展與壯大自身品牌是很有必要的。前些年，中國影像業市場中唯一有點競爭力的品牌——樂凱，被富士、柯達、柯尼卡、愛克發等洋品牌擠壓的奄奄一息，已到了生死存亡的地步。但是到了2001年，中國影像業市場的三國鼎立局面已很明顯，柯達作為該行業的領導者佔有53%的份額，而富士與中國本土的樂凱分別佔20%以上的份額。樂凱能夠打破洋品牌的壟斷地位，做到今天「三分天下有其一」的局面，與其充分的整合各種市場資源、巧妙的競爭手段密不可分。在競爭初期，樂凱穩住步伐後，逐步與柯達在很多領域開展合作，先是將柯尼卡和愛克發的市場佔有率降低到構不成威脅的地步，後又在競爭中與柯達聯手，與原先佔有70%以上市場份額的富士競爭，使富士在中國的市場佔有率在五六年中由70%下降到2001年的20%左右，而樂凱的市場份額卻上升到了20%左右，而近期又傳出消息，樂凱與富士又即將開展合作，准備與取代富士地位的柯達展開激烈的競爭。從樂凱的成長與壯大中，我們可以看出，樂凱的品牌發展與其整合市場能力的密切關系。 企業要打破原有品牌的壟斷地位，自身必須要有品牌觀念，從企業的發展初期就要注意品牌的樹立與推廣。在現代商戰中，商家的成敗不在於你擁有多少種產品，而在於你擁有多少或是否擁有名牌，名牌即是品牌的延伸，是商戰中最有利的武器。要確立品牌在市場中的地位，並使自己的品牌成為眾多品牌中的名牌，一般情況下應從以下幾個方面著手：
（1）確立品牌角色
品牌理念最終要帶給消費者的是什麼呢？那就是對一個品牌的偏愛。在眾多品牌中，讓消費者選擇你的產品而不是別人的，這一點在日常消費品的品牌效應中最為突出。如可口可樂、肯德基、麥當勞等品牌對全世界的消費者在飲食方面都會有一定程度的影響。
（2）樹立品牌形象
所謂樹立品牌形象也就是要建立起強大的客戶關系、信心，甚至要在品牌和目標顧客或消費者之間製造感情上的親和力。這些關系、信心和親和力將會引導顧客在進行消費抉擇時選擇該品牌。2000年10月24日，聯想在北京舉行了「企業IT應用服務發布會」，在會上隆重推出了面向中小企業信息化建設的IT服務品牌，即「聯想IT 1for1」（1對1）。「聯想IT1for1」這一服務品牌的推出，對於聯想、對於廣大的IT用戶乃至中國整個IT行業都具有深遠意義，因為這標志著中國IT行業由產品、技術到服務化品牌的發展，這對於中國IT行業以後品牌的樹立是有深遠影響的。
（3） 進行品牌演繹
品牌的定義是根據市場的成熟程度而演變的，在品牌屬性定義中還包括專業性、傳播性、改善性、表現性等四個方面。要強化品牌優勢，必須從以上四個方面進行優化組合，形成品牌合力，從而釋放出品牌的核心價值點。