銀泰網市場營銷

『壹』 互聯網思維的精髓到底是什麼

億瑪客認為：未來屬於那些傳統產業里懂互聯網的人，而不是那些懂互聯網但不懂傳統產業的人。

產業機會屬於敢於用互聯網向傳統行業發起進攻的互聯網人，未來一定是屬於既能深刻理解傳統商業的本質，也具有互聯網思維的人。不管你是來自傳統行業還是互聯網領域。未來一定屬於這種O2O「兩棲人才」。

『貳』 史上最全的互聯網思維精髓總結

互聯網思維精髓大總結：1、用戶思維；、簡約思維；3、極致思維；4、迭代思維；5、流量思維；6、社會化思維；7、大數據思維；8、平台思維；9、跨界思維。

課前秀：三個段子

第一個段子：一個毫無餐飲行業經驗的人開了一家餐館，僅兩個月時間，就實現了所在商場餐廳坪效第一名;VC投資6000萬，估值4億元人民幣。

這家餐廳是雕爺牛腩。

只有12道菜，花了500萬元買斷香港食神戴龍牛腩配方;每雙筷子都是定製、全新的，吃完飯還可以帶回家;老闆每天花大量時間盯著針對菜品和服務不滿的聲音;開業前燒掉1000萬搞了半年封測，期間邀請各路明星、達人、微博大號們免費試吃……

雕爺牛腩為什麼這樣安排?背後的邏輯是什麼?

我們再看第二個段子：這是一個淘品牌，2012年6月在天貓上線，65天後成為中國網路堅果銷售第一;2012年「雙十一」創造了日銷售766萬的奇跡，名列中國電商食品類第一名;2013年1月單月銷售額超過2200萬;至今一年多時間，累計銷售過億，並再次獲得IDG公司600萬美元投資。

這個品牌是三隻松鼠。

三隻松鼠帶有品牌卡通形象的包裹、開箱器、快遞大哥寄語、堅果包裝袋、封口夾、垃圾袋、傳遞品牌理念的微雜志、卡通鑰匙鏈，還有濕巾。

一個淘品牌，為什麼要煞費苦心地做這些呢?

再看第三個段子：這是一家創業僅三年的企業。2011年銷售額5億元;2012年，銷售額達到126億元;2013上半年銷售額達到132.7億元，預計全年銷售可能突破300億元;在新一輪融資中，估值達100億美元，位列國內互聯網公司第四名。

這家企業是小米。

雷軍說，參與感是小米成功的最大秘密。怎樣理解參與感?

這三個企業雖然分屬不同的行業，但又驚人地相似，我們都稱之為互聯網品牌。

它們背後的互聯網思維到底是什麼?

互聯網思維「獨孤九劍」

我給互聯網思維下了個定義：在(移動)互聯網、大數據、雲計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態的進行重新審視的思考方式。

「獨孤九劍」是華山派劍宗風清揚的武林絕學，強調「無招勝有招」，重在劍意，與互聯網思維有異曲同工之妙。也意味著互聯網思維將像「獨孤九劍」破解天下各派武功一樣，去重塑及顛覆各類傳統行業。

我講一下我所理解的互聯網思維體系。

1、用戶思維

「獨孤九劍」第一招是總訣式，第一招學不會，後面的招數就很難領悟。互聯網思維也一樣。互聯網思維，第一個，也是最重要的，就是用戶思維。用戶思維，是指在價值鏈各個環節中都要「以用戶為中心」去考慮問題。
作為廠商，必須從整個價值鏈的各個環節，建立起「以用戶為中心」的企業文化，只有深度理解用戶才能生存。沒有認同，就沒有合同。

這裡面有幾個法則：
法則1：得「屌絲」者得天下。

成功的互聯網產品多抓住了「屌絲群體」、「草根一族」的需求。這是一個人人自稱「屌絲」而骨子裡認為自己是「高富帥」和「白富美」的時代。當你的產品不 能讓用戶成為產品的一部分，不能和他們連接在一起，你的產品必然是失敗的。QQ、網路、淘寶、微信、YY、小米，無一不是攜「屌絲」以成霸業。

法則2：兜售參與感。

一種情況是按需定製，廠商提供滿足用戶個性化需求的產品即可，如海爾的定製化冰箱;另一種情況是在用戶的參與中去優化產品，如淘品牌「七格格」，每次的 新品上市，都會把設計的款式放到其管理的粉絲群組里，讓粉絲投票，這些粉絲決定了最終的潮流趨勢，自然也會為這些產品買單。

讓用戶參與品牌傳播，便是粉絲經濟。我們的品牌需要的是粉絲，而不只是用戶，因為用戶遠沒有粉絲那麼忠誠。粉絲是最優質的目標消費者，一旦注入感情因素，有缺陷的產品也會被接受。未來，沒有粉絲的品牌都會消亡。

電影《小時代》豆瓣評分不到5分，但這個電影觀影人群的平均年齡只有22歲，這些粉絲正是郭敬明的富礦。正因為有大量的粉絲「護法」，《小時代1》《小時代2》才創造出累計超過7億的票房神話。

法則3：體驗至上

好的用戶體驗應該從細節開始，並貫穿於每一個細節，能夠讓用戶有所感知，並且這種感知要超出用戶預期，給用戶帶來驚喜，貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條，說白了，就是讓消費者一直爽。微信新版本對公眾賬號的折疊處理，就是很典型的「用戶體驗至上」的選擇。

用戶思維體系涵蓋了最經典的品牌營銷的Who-What-How模型，Who，目標消費者——「屌絲」;What，消費者需求——兜售參與感;How，怎樣實現——全程用戶體驗至上。

2、簡約思維

互聯網時代，信息爆炸，用戶的耐心越來越不足，所以，必須在短時間內抓住他!

法則4：專注，少即是多

蘋果就是典型的例子，1997年蘋果接近破產，喬幫主回歸，砍掉了70%產品線，重點開發4款產品，使得蘋果扭虧為盈，起死回生。即使到了5S，iPhone也只有5款。

品牌定位也要專注，給消費者一個選擇你的理由，一個就足夠。

最近很火的一個網路鮮花品牌RoseOnly，它的品牌定位是高端人群，買花者需要與收花者身份證號綁定，且每人只能綁定一次，意味著「一生只愛一人」。2013年2月上線，8月份做到了月銷售額近1000萬元。

大道至簡，越簡單的東西越容易傳播，越難做。專注才有力量，才能做到極致。尤其在創業時期，做不到專注，就沒有可能生存下去。
法則5：簡約即是美
在產品設計方面，要做減法。外觀要簡潔，內在的操作流程要簡化。Google首頁永遠都是清爽的界面，蘋果的外觀、特斯拉汽車的外觀，都是這樣的設計。

3、極致思維

極致思維，就是把產品、服務和用戶體驗做到極致，超越用戶預期。什麼叫極致?極致就是把命都搭上。

法則6：打造讓用戶尖叫的產品

用極限思維打造極致的產品。
方法論有三條：第一，「需求要抓得准」(痛點，癢點或興奮點);第二，「自己要逼得狠」(做到自己能力的極限);第三，「管理要盯得緊」(得產品經理得天下)。一切產業皆媒體，在這個社會化媒體時代，好產品自然會形成口碑傳播。

尖叫，意味著必須把產品做到極致;極致，就是超越用戶想像!

法則7：服務即營銷

阿芙精油是知名的淘寶品牌，有兩個小細節可以看出其對服務體驗的極致追求：1)客服24小時輪流上班，使用Thinkpad小紅帽筆記本工作，因為使用這種電腦切換窗口更加便捷，可以讓消費者少等幾秒鍾;2)設有「CSO」，即首席驚喜官，每天在用戶留言中尋找潛在的推銷員或專家，找到之後會給對方寄出包裹，為這個可能的「意見領袖」製造驚喜。

海底撈的服務理念受到很多人推崇，但是在互聯網思維席捲整個傳統行業的浪潮之下，如果海底撈不能用互聯網思維重構企業的話，學不會的，可能是海底撈了。

4、迭代思維

「敏捷開發」是互聯網產品開發的典型方法論，是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法，允許有所不足，不斷試錯，在持續迭代中完善產品。

這裡面有兩個點，一個「微」，一個「快」。

法則8：小處著眼，微創新

「微」，要從細微的用戶需求入手，貼近用戶心理，在用戶參與和反饋中逐步改進。「可能你覺得是一個不起眼的點，但是用戶可能覺得很重要」。360安全衛士當年只是一個安全防護產品，後來也成了新興的互聯網巨頭。

法則9：精益創業，快速迭代

「天下武功，唯快不破」，只有快速地對消費者需求做出反應，產品才更容易貼近消費者。Zynga游戲公司每周對游戲進行數次更新，小米MIUI系統堅持每周迭代，就連雕爺牛腩的菜單也是每月更新。

這里的迭代思維，對傳統企業而言，更側重在迭代的意識，意味著我們必須要及時乃至實時關注消費者需求，把握消費者需求的變化。

5、流量思維

流量意味著體量，體量意味著分量。「目光聚集之處，金錢必將追隨」，流量即金錢，流量即入口，流量的價值不必多言。

法則10：免費是為了更好地收費

互聯網產品大多用免費策略極力爭取用戶、鎖定用戶。當年的360安全衛士，用免費殺毒入侵殺毒市場，一時間攪的天翻地覆，回頭再看看，卡巴斯基、瑞星等殺毒軟體，估計沒有幾台電腦還會裝著了。

「免費是最昂貴的」，不是所有的企業都能選擇免費策略，因產品、資源、時機而定。

法則11：堅持到質變的「臨界點」

任何一個互聯網產品，只要用戶活躍數量達到一定程度，就會開始產生質變，從而帶來商機或價值。QQ若沒有當年的堅持，也不可能有今天的企業帝國。注意力經濟時代，先把流量做上去，才有機會思考後面的問題，否則連生存的機會都沒有。

6、社會化思維

社會化商業的核心是網，公司面對的客戶以網的形式存在，這將改變企業生產、銷售、營銷等整個形態。

法則12：利用好社會化媒體

有一個做智能手錶的品牌，通過10條微信，近100個微信群討論，3千多人轉發，11小時預訂售出18698隻T-Watch智能手錶，訂單金額900多萬元。

這就是微信朋友圈社會化營銷的魅力。有一點要記住，口碑營銷不是自說自話，一定是站在用戶的角度、以用戶的方式和用戶溝通。

法則13：眾包協作

眾包是以「蜂群思維」和層級架構為核心的互聯網協作模式，維基網路就是典型的眾包產品。傳統企業要思考如何利用外腦，不用招募，便可「天下賢才入吾彀中」。

InnoCentive網站創立於2001年，已經成為化學和生物領域的重要研發供求網路平台。該公司引入「創新中心」的模式，把公司外部的創新比例從原來的15%提高到50%，研發能力提高了60%。

小米手機在研發中讓用戶深度參與，實際上也是一種眾包模式。

7、大數據思維

大數據思維，是指對大數據的認識，對企業資產、關鍵競爭要素的理解。

法則14：小企業也要有大數據

用戶在網路上一般會產生信息、行為、關系三個層面的數據，這些數據的沉澱，有助於企業進行預測和決策。一切皆可被數據化，企業必須構建自己的大數據平台，小企業，也要有大數據。

法則15：你的用戶是每個人

在互聯網和大數據時代，企業的營銷策略應該針對個性化用戶做精準營銷。

銀泰網上線後，打通了線下實體店和線上的會員賬號，在百貨和購物中心鋪設免費wifi。當一位已注冊賬號的客人進入實體店，他的手機連接上wifi，他 與銀泰的所有互動記錄會一一在後台呈現，銀泰就能據此判別消費者的購物喜好。這樣做的最終目的是實現商品和庫存的可視化，並達到與用戶之間的溝通。

8、平台思維

互聯網的平台思維就是開放、共享、共贏的思維。平台模式最有可能成就產業巨頭。全球最大的100家企業里，有60家企業的主要收入來自平台商業模式，包括蘋果、谷歌等。

法則16：打造多方共贏的生態圈

平台模式的精髓，在於打造一個多主體共贏互利的生態圈。

將來的平台之爭，一定是生態圈之間的競爭。網路、阿里、騰訊三大互聯網巨頭圍繞搜索、電商、社交各自構築了強大的產業生態，所以後來者如360其實是很難撼動的。

法則17：善用現有平台

當你不具備構建生態型平台實力的時候，那就要思考怎樣利用現有的平台。

馬雲說：「假設我是90後重新創業，前面有個阿里巴巴，有個騰訊，我不會跟它挑戰，心不能太大。」

法則18：讓企業成為員工的平台

互聯網巨頭的組織變革，都是圍繞著如何打造內部「平台型組織」。

包括阿里巴巴25個事業部的分拆、騰訊6大事業群的調整，都旨在發揮內部組織的平台化作用。海爾將8萬多人分為2000個自主經營體，讓員工成為真正的「創業者」，讓每個人成為自己的CEO。

內部平台化就是要變成自組織而不是他組織。他組織永遠聽命於別人，自組織是自己來創新。

9、跨界思維

(隨著)互聯網和新科技的發展，很多產業的邊界變得模糊，互聯網企業的觸角已無孔不入，(如)零售、圖書、金融、電信、娛樂、交通、媒體等等。

法則19：攜「用戶」以令諸侯

這些互聯網企業，為什麼能夠參與乃至贏得跨界競爭?答案就是：用戶!

他們掌握著一方面掌握用戶數據，另一方面又具備用戶思維，自然能夠攜「用戶」以令諸侯。阿里巴巴、騰訊相繼申辦銀行，小米做手機、做電視，都是這樣的道理。

未來十年，是中國商業領域大規模打劫的時代，一旦用戶的生活方式發生根本性的變化，來不及變革的企業，必定遭遇劫數!

所以，最後一個法則：用互聯網思維，大膽顛覆式創新。

一個真正牛逼的人一定是一個跨界的人，能夠同時在科技和人文的交匯點上找到自己的坐標。一個真正厲害的企業，一定是手握用戶和數據資源，敢於跨界創新的組織。

李彥宏指出：「互聯網產業最大的機會在於發揮自身的網路優勢、技術優勢、管理優勢等，去提升、改造線下的傳統產業，改變原有的產業發展節奏、建立起新的游戲規則。

以上便是我總結的互聯網思維「獨孤九劍」。

今天看一個產業有沒有潛力，就看它離互聯網有多遠。能夠真正用互聯網思維重構的企業，才可能真正贏得未來。

美圖秀秀蔡文勝說：未來屬於那些傳統產業里懂互聯網的人，而不是那些懂互聯網但不懂傳統產業的人。

金山網路傅盛說：產業機會屬於敢於用互聯網向傳統行業發起進攻的互聯網人。

我們認為，未來一定是屬於既能深刻理解傳統商業的本質，也具有互聯網思維的人。不管你是來自傳統行業還是互聯網領域。未來一定屬於這種O2O「兩棲人才」。

『叄』 有誰在銀泰網買過耐克阿迪達斯鞋，是不是真的專櫃正品！其下感想！

銀泰的應該沒問題,也算有點知名度的B2C網站了```
淘寶上的正品有個品豪專賣,店不錯,信譽也挺高的,主要是三葉草
還有個旺卡運動,是專櫃新品的代購,也很不錯!
這兩家我都買過,你也可從淘寶店鋪里搜應該就會有顯示,希望可以幫到你

『肆』 為什麼要做全渠道零售

從2012年下半年開始，「全渠道零售（omni channel retailing）」一詞開始在中文媒體上出現。從2013年開始，全渠道零售也越來越多地被提及或引用，更有一些企業已經開始了全渠道零售實踐。從單渠道到多渠道、從跨渠道到全渠道，雖一字之差，卻已改天換地。面對煥然一新的市場環境，我們該如何思考、如何行動？ 什麼是全渠道零售？ 今天的市場，越來越不乏新名詞、新概念，而我們要做的是「先思考、後行動」?找出概念的本質和本源，由此看清自己的路。對「全渠道零售」概念更應如此。 那麼，什麼是全渠道零售呢？ 在本期的《全渠道重塑零售》一文中，貝恩全球創新和零售業務負責人達雷爾里格比（Darrell Rigby）對全渠道零售做出了這樣的詮釋：「隨著形勢的演變，數字化零售正在迅速地脫胎換骨，我們有必要賦予它一個新名稱『omni channel retailing』。這意味著零售商將能通過多種渠道與顧客互動，包括網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、上門服務，等等。」 清華大學經濟管理學院李飛教授認為，對全渠道零售的理解可以有兩個視角：社會視角和企業視角。從社會視角看，全渠道零售是一種社會現象；如果從企業視角出發，全渠道零售則是企業的零售渠道決策。他在本期刊登的《解構「全渠道零售」》一文中認為，從企業視角出發，全渠道零售是指企業採取盡可能多的零售渠道類型進行組合和整合（跨渠道）銷售的行為，以滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗需求，這些渠道類型包括有形店鋪和無形店鋪，以及信息媒體等等。 結合兩位專家的觀點，我們認為，全渠道零售是企業為了給顧客提供一致性的體驗，而對零售和信息渠道進行全新的整合或組合。但是，全渠道零售並非是對多渠道零售的顛覆，而是與多渠道零售、跨渠道零售有著極為密切的相關性和延續性。 為何要做全渠道零售？ 近一兩年來，電子商務的飛速發展已成不可阻擋的潮流。特別是2012年淘寶「雙十一」促銷創下191億元的交易額，再次顯示了電子商務驚人的爆發力。然而，我們也注意到，即使受到經濟大勢和電子商務的影響，2012年國內零售行業的增幅仍達14.3%。也就是說，線下市場依然不乏機會。那麼，傳統企業為何還要冒巨大風險去做全渠道零售呢？ 為了回答這個問題，我們來看一組艾瑞咨詢的數據： * 2010年～2012年，中國網購交易額年均增幅為73.2%；而同期國內社會消費品零售總額的年均增幅為16.6%，且增幅呈下降態勢； * 2012年中國網購人數已達到2.5億，且移動電子商務的用戶數在急速增長；數據表明，電子商務的增長幅度遠遠大於傳統零售業的增長，而增長的動力正是源於網購人群的激增，而且越來越多的人在移動購物。 麥肯錫全球董事陳有鋼認為，目前，淘寶（包括天貓）的交易量已超過亞馬遜和eBay 的總和，中國的網購額在總體零售中的佔比達4.2%，與美國只差0.4%，而增速為60%～70%，是美國的4倍。因此，中國很有可能在未來兩年內成為全球最大的網購市場。 對於消費群體的新變化，在本期《全渠道購物者正在崛起》一文中有這樣的分析，「今天的營銷人員不得不開始適應一個新的消費者群體：他們對信息飢渴、對價格敏感，同時被移動技術賦予了更多的能力。這就是全渠道消費者群體。」 文章還認為，與傳統的多渠道購物者不同的是，全渠道消費者可以同時利用所有的渠道，包括商店、產品名錄、呼叫中心、網站和移動終端等，以無處不在的社交、移動性以及傳統科技為驅動力，擁有隨時隨地瀏覽、購買、接收產品的能力。也就是說，全渠道可以使消費者能在任意時間、以任意方式獲取任意想要的商品。 顯然，消費者再次走到了前面，成為全渠道購物的需求者和全渠道零售的推動者。沃爾瑪CEO麥克?杜克認為，零售業正在進入「價格透明的新紀元」，消費者需要的購物體驗是SoLoMoMe（社交化+本地化+移動化+個性化）。盡量讓消費者忽略渠道的差異，是未來零售商要做的事情。看來，市場形勢已經非常緊迫，實現全渠道零售已是傳統零售企業無法迴避的變革之路。 開展全渠道零售有哪些挑戰？ 面對瞬息萬變的市場形勢，以及應接不暇的新技術、新理念，傳統零售商的最大挑戰恐怕還是在理念上。 例如，面對今天緊迫的形勢，依然有許多傳統零售企業的管理者認為「電子商務不會取代傳統零售業，而只是傳統零售業的一個補充」，這實在是一個不合邏輯的危險觀點。因為，它將「實體店」等同於「傳統零售業」，認為只要實體店不消失，傳統零售業就不會消亡。 其實，實體店只是一種物理形態。實體店既不等同於傳統零售業，也並非傳統零售業所獨有。在長達幾百年的歷次零售變革中，實體店從未消失，但在每次變革之後，實體店的形式、功能和作用都會發生很大變化，從而具有了新的、不可替代的戰略價值。互聯網時代也會如此，此「實體店」決非彼「實體店」?互聯網時代的實體店將變為零售商洞察需求的重要觸角和滿足需求的中間站，而不是一個僅能實現售賣功能的場所。所以，互聯網和移動技術浪潮不會使實體店消失，但傳統零售業一定會被邊緣化，甚至被取代，就像上世紀80年代初的傳統百貨商店、傳統副食店一樣，只存留在我們的記憶中。 因此，如何定位實體店在全渠道零售戰略中的作用，不只是一個技術問題，更是一個思想觀念問題。那種認為「零售業遠未到生死存亡的時刻」的想法，極可能使傳統零售企業陷入絕境。 正如達雷爾?里格比（Darrell Rigby）在本期《全渠道重塑零售業》一文中所說，現在應該採取什麼不同做法？還有沒有必要增加新門店？如果答案是肯定的，那麼這些新店與以前的門店有什麼不同？我們應當怎樣調整自身，去適應一個價格透明度更高的世界？當吸引客流的商品轉為在網上銷售，而不再吸引顧客進店銷售，我們又該如何應對？答案是，從頭開始，全面創新。 全渠道零售正在進行時 有句俗語，叫「早起的鳥兒有蟲吃」。在全渠道零售時代的黎明到來之際，有一批「早起的鳥兒」已經開始「捉蟲」了。 銀泰百貨是國內傳統百貨業中較早觸網的企業之一，它於2007年創辦了銀泰網，至今已有六年。在編輯2012年第一期《富基商業評論》期間，本刊曾就傳統零售企業開展電子商務的話題專訪過銀泰網CEO廖斌。他認為，電子商務應與傳統零售業務形成互補，而顧客體驗做到最好才有可能形成核心競爭力。時隔一年，廖斌及銀泰集團高層對電子商務的認識更加深入。廖斌在本期《銀泰網：打通全渠道零售》一文中指出，不能將未來零售業的發展簡單理解為拓展電子商務渠道，而應該從長期戰略角度來考慮。未來，全渠道戰略將為重中之重，而銀泰的戰略就是融合線上與線下，成為全渠道的時尚品牌百貨零售服務商。 另一隻「早起的鳥兒」則是上品折扣。上品折扣創立於2000年，是國內第一家以銷售名牌折扣商品為主的百貨連鎖店。在傳統零售企業中，上品折扣是較早「觸網」的一個（2009年），但隨之而來的問題個個致命：線下與線上是相互獨立，還是相互融合？線上與線下的商品、價格是否一致？等等。經過多方考察、研究和爭論，他們最終確定了線上線下相互融合的戰略方向。 上品折扣的「早」還體現在對信息技術的理解和實踐上。他們以信息技術為手段和支點，實現了對聯營制的改造，以及線上與線下商品、價格、庫存的「三統一」管理。在本期《上品折扣的全渠道實踐》一文中，上品折扣董事長李炎談到，上品折扣在互聯網、移動互聯網、實體店等多渠道的布局，可以通過線下與線上一體化運營有效地串聯在一起，使任何一個門店都能在全渠道中進行消費者信息的採集和挖掘。這樣，上品折扣通過「全渠道的商品運營?購物需求挖掘分析?供應鏈快速響應?更精準的商品運營」的流程轉變，完成了一個不斷深度匹配消費者需求的正向循環。 2013年新年剛過，位居國內連鎖百強首位的蘇寧集團就宣布了「雲商」計劃，並將蘇寧易購更名為「蘇寧雲商」。蘇寧集團董事長張近東表示，未來的零售企業不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合。蘇寧目標是服務「全客群」、經營「全品類」、拓展「全渠道」，成為中國的「沃爾瑪+亞馬遜」。 當中國傳統零售商在思考和實踐全渠道零售時，歐美傳統零售商也是如此。 梅西百貨CEO特瑞?蘭格瑞認為，全渠道涵蓋了所有的媒體，無論顧客使用什麼樣的購物渠道，梅西都想要進入。因此，梅西要做新的改變，即「重組，遠離傳統結構」。 西爾斯是位居美國零售百強前十位的傳統零售商，他們在全渠道實踐方面已經做了很多嘗試，並取得了初步成效。對此，在本期《歐美零售商的全渠道實踐》一文中，對西爾斯，以及瑪莎和沃爾瑪的全渠道實踐做了較為詳細的介紹。 看來，對於全渠道零售，零售商們已有了共同的認知。接下來最要緊的，就是盡快將概念變為現實。雖然，無論中外，無論線上還是線下，零售商們的全渠道零售變革會充滿風險，但先行者依然值得尊敬和效仿。我們相信，那些能夠順應形勢、及時變革的零售商最終將成為脫胎換骨、浴火重生的金鳳凰。

『伍』 主題：為什麼要做全渠道零售

文_《富基商業評論》執行主編王燕平
在2012年第一期的《富基商業評論》上，我們曾就多渠道零售進行過系統深入的討論，這在當時的中國零售業內還是第一次，其中一個最重要的觀點就是多渠道零售必須追求協同效應。雜志出版後，這些觀點和方法引起了行業內的廣泛關注和討論。我們也曾認為，市場對多渠道零售理念的認知還需要一個過程。
然而，市場的變化總是超出我們的預期。隨著移動技術的飛速發展和廣泛應用，從2012年下半年開始，全渠道零售（omni channel retailing）一詞開始在中文媒體上出現。從2013年開始，全渠道零售也越來越多地被提及或引用，更有一些企業已經開始了全渠道零售實踐。從單渠道到多渠道、從跨渠道到全渠道，雖一字之差，卻已改天換地。面對煥然一新的市場環境，我們該如何思考、如何行動？
今天的市場，越來越不乏新名詞、新概念，而我們要做的是先思考、後行動?找出概念的本質和本源，由此看清自己的路。對全渠道零售概念更應如此。
在本期的《全渠道重塑零售》一文中，貝恩全球創新和零售業務負責人達雷爾里格比（Darrell Rigby）對全渠道零售做出了這樣的詮釋：隨著形勢的演變，數字化零售正在迅速地脫胎換骨，我們有必要賦予它一個新名稱‘omni channel retailing’。這意味著零售商將能通過多種渠道與顧客互動，包括網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、上門服務，等等。
清華大學經濟管理學院李飛教授認為，對全渠道零售的理解可以有兩個視角：社會視角和企業視角。從社會視角看，全渠道零售是一種社會現象；如果從企業視角出發，全渠道零售則是企業的零售渠道決策。他在本期刊登的《解構全渠道零售》一文中認為，從企業視角出發，全渠道零售是指企業採取盡可能多的零售渠道類型進行組合和整合（跨渠道）銷售的行為，以滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗需求，這些渠道類型包括有形店鋪和無形店鋪，以及信息媒體等等。
結合兩位專家的觀點，我們認為，全渠道零售是企業為了給顧客提供一致性的體驗，而對零售和信息渠道進行全新的整合或組合。但是，全渠道零售並非是對多渠道零售的顛覆，而是與多渠道零售、跨渠道零售有著極為密切的相關性和延續性。
近一兩年來，電子商務的飛速發展已成不可阻擋的潮流。特別是2012年淘寶雙十一促銷創下191億元的交易額，再次顯示了電子商務驚人的爆發力。然而，我們也注意到，即使受到經濟大勢和電子商務的影響，2012年國內零售行業的增幅仍達14.3%。也就是說，線下市場依然不乏機會。那麼，傳統企業為何還要冒巨大風險去做全渠道零售呢？
為了回答這個問題，我們來看一組艾瑞咨詢的數據：
* 2010年～2012年，中國網購交易額年均增幅為73.2%；而同期國內社會消費品零售總額的年均增幅為16.6%，且增幅呈下降態勢；
麥肯錫全球董事陳有鋼認為，目前，淘寶（包括天貓）的交易量已超過亞馬遜和eBay 的總和，中國的網購額在總體零售中的佔比達4.2%，與美國只差0.4%，而增速為60%～70%，是美國的4倍。因此，中國很有可能在未來兩年內成為全球最大的網購市場。
對於消費群體的新變化，在本期《全渠道購物者正在崛起》一文中有這樣的分析，今天的營銷人員不得不開始適應一個新的消費者群體：他們對信息飢渴、對價格敏感，同時被移動技術賦予了更多的能力。這就是全渠道消費者群體。
文章還認為，與傳統的多渠道購物者不同的是，全渠道消費者可以同時利用所有的渠道，包括商店、產品名錄、呼叫中心、網站和移動終端等，以無處不在的社交、移動性以及傳統科技為驅動力，擁有隨時隨地瀏覽、購買、接收產品的能力。也就是說，全渠道可以使消費者能在任意時間、以任意方式獲取任意想要的商品。
顯然，消費者再次走到了前面，成為全渠道購物的需求者和全渠道零售的推動者。沃爾瑪CEO麥克?杜克認為，零售業正在進入價格透明的新紀元，消費者需要的購物體驗是SoLoMoMe（社交化+本地化+移動化+個性化）。盡量讓消費者忽略渠道的差異，是未來零售商要做的事情。看來，市場形勢已經非常緊迫，實現全渠道零售已是傳統零售企業無法迴避的變革之路。
面對瞬息萬變的市場形勢，以及應接不暇的新技術、新理念，傳統零售商的最大挑戰恐怕還是在理念上。
例如，面對今天緊迫的形勢，依然有許多傳統零售企業的管理者認為電子商務不會取代傳統零售業，而只是傳統零售業的一個補充，這實在是一個不合邏輯的危險觀點。因為，它將實體店等同於傳統零售業，認為只要實體店不消失，傳統零售業就不會消亡。
其實，實體店只是一種物理形態。實體店既不等同於傳統零售業，也並非傳統零售業所獨有。在長達幾百年的歷次零售變革中，實體店從未消失，但在每次變革之後，實體店的形式、功能和作用都會發生很大變化，從而具有了新的、不可替代的戰略價值。互聯網時代也會如此，此實體店決非彼實體店?互聯網時代的實體店將變為零售商洞察需求的重要觸角和滿足需求的中間站，而不是一個僅能實現售賣功能的場所。所以，互聯網和移動技術浪潮不會使實體店消失，但傳統零售業一定會被邊緣化，甚至被取代，就像上世紀80年代初的傳統百貨商店、傳統副食店一樣，只存留在我們的記憶中。
正如達雷爾?里格比（Darrell Rigby）在本期《全渠道重塑零售業》一文中所說，現在應該採取什麼不同做法？還有沒有必要增加新門店？如果答案是肯定的，那麼這些新店與以前的門店有什麼不同？我們應當怎樣調整自身，去適應一個價格透明度更高的世界？當吸引客流的商品轉為在網上銷售，而不再吸引顧客進店銷售，我們又該如何應對？答案是，從頭開始，全面創新。
全渠道零售正在進行時
有句俗語，叫早起的鳥兒有蟲吃。在全渠道零售時代的黎明到來之際，有一批早起的鳥兒已經開始捉蟲了。
銀泰百貨是國內傳統百貨業中較早觸網的企業之一，它於2007年創辦了銀泰網，至今已有六年。在編輯2012年第一期《富基商業評論》期間，本刊曾就傳統零售企業開展電子商務的話題專訪過銀泰網CEO廖斌。他認為，電子商務應與傳統零售業務形成互補，而顧客體驗做到最好才有可能形成核心競爭力。時隔一年，廖斌及銀泰集團高層對電子商務的認識更加深入。廖斌在本期《銀泰網：打通全渠道零售》一文中指出，不能將未來零售業的發展簡單理解為拓展電子商務渠道，而應該從長期戰略角度來考慮。未來，全渠道戰略將為重中之重，而銀泰的戰略就是融合線上與線下，成為全渠道的時尚品牌百貨零售服務商。
另一隻早起的鳥兒則是上品折扣。上品折扣創立於2000年，是國內第一家以銷售名牌折扣商品為主的百貨連鎖店。在傳統零售企業中，上品折扣是較早觸網的一個（2009年），但隨之而來的問題個個致命：線下與線上是相互獨立，還是相互融合？線上與線下的商品、價格是否一致？等等。經過多方考察、研究和爭論，他們最終確定了線上線下相互融合的戰略方向。
上品折扣的早還體現在對信息技術的理解和實踐上。他們以信息技術為手段和支點，實現了對聯營制的改造，以及線上與線下商品、價格、庫存的三統一管理。在本期《上品折扣的全渠道實踐》一文中，上品折扣董事長李炎談到，上品折扣在互聯網、移動互聯網、實體店等多渠道的布局，可以通過線下與線上一體化運營有效地串聯在一起，使任何一個門店都能在全渠道中進行消費者信息的採集和挖掘。這樣，上品折扣通過全渠道的商品運營?購物需求挖掘分析?供應鏈快速響應?更精準的商品運營的流程轉變，完成了一個不斷深度匹配消費者需求的正向循環。
2013年新年剛過，位居國內連鎖百強首位的蘇寧集團就宣布了雲商計劃，並將蘇寧易購更名為蘇寧雲商。蘇寧集團董事長張近東表示，未來的零售企業不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合。蘇寧目標是服務全客群、經營全品類、拓展全渠道，成為中國的沃爾瑪+亞馬遜。
當中國傳統零售商在思考和實踐全渠道零售時，歐美傳統零售商也是如此。
西爾斯是位居美國零售百強前十位的傳統零售商，他們在全渠道實踐方面已經做了很多嘗試，並取得了初步成效。對此，在本期《歐美零售商的全渠道實踐》一文中，對西爾斯，以及瑪莎和沃爾瑪的全渠道實踐做了較為詳細的介紹。
看來，對於全渠道零售，零售商們已有了共同的認知。接下來最要緊的，就是盡快將概念變為現實。雖然，無論中外，無論線上還是線下，零售商們的全渠道零售變革會充滿風險，但先行者依然值得尊敬和效仿。我們相信，那些能夠順應形勢、及時變革的零售商最終將成為脫胎換骨、浴火重生的金鳳凰。

『陸』 銀泰網是做電子商務的嗎

經過銀泰系掌門人沈國軍一系列的資本運作，國內知名百貨連鎖集團銀泰百貨又將增加一個內新的身份：電容商銀泰。早報記者了解到，銀泰百貨已經斥資數千萬元，悄然成立由其控股並引進戰略投資者的電子商務公司。

相比電子商務巨頭卓越亞馬遜、當當、京東等在線百貨業務上的攻城掠地，傳統百貨業略顯沉寂。雖然之前，包括北京雙安、武漢中百和杭州解百在內的傳統百貨已將觸角伸向電子商務，但像銀泰百貨這樣，斥巨資單獨成立合資公司、招募大量電子商務人才來布局電子商務的，在國內百貨界並不多見。

據悉，銀泰百貨已經組建了一支電子商務業內資深人士組成的團隊，其眾多管理人物均來自凡客、京東等知名電商。而執掌這一團隊帥印的，正是此前被業界與媒體譽為「中國服裝電子商務第一人」的中國服裝網兼衣服網創始人——廖斌。作為國內電子商務領域的先行者，廖斌早在2001年即創立了B2B的中國服裝網，並在2007年創立了B2C的衣服網，並均有不俗市場表現。

『柒』 對電子商務行業和市場的認識

現在的電商行業尤如七國爭雄的時代，正逢亂市，機會大的很呀。
第一，阿里巴巴系可以說是中國電商的鼻祖，先後有了alibaba、taobao、支付寶、大淘寶、聚劃算等不同模式的電商網站，現在ali系仍保持著行業領先地位。馬雲的模式是要建一個大電商商場，然後再招商，自己當甩手掌櫃，不過他牢牢抓住了電商行業的支付咽喉，在線支付，支付寶是他的，所以有客戶選擇在線支付的，那馬雲那肯定是水過地皮濕有他的錢賺的。
第二，04年上線的京東，這幾年已經成為電商界的黑馬，老劉是一個很像黃光裕風格的商人，他勢必會做電商界的國美，高舉價格屠刀，殺得當當網李國慶連連入套。老劉主張用戶體驗，全國各地廣建倉儲中心，自配物流體系，提出211限時達，「快」是在京東購物的最明顯的體驗之一。自配物流體系是老劉的長處，讓馬去可望而不可及。
第三，07年底上線的凡客誠品，是一家自主品牌的電商網站，老闆陳年是之前的卓越網的創始人之一，他率先在電商行業進行網盟宣傳，取得顯著業績，並成為電商界的經典營銷案例之一。凡客也自有物流體系「如風達」，並且擁用自己的品牌，再加上陳老先生豐富的互聯網經驗和資本經驗，凡客有一天會不凡的。
以上是極具代表性的電商網站，如果說還有別的品牌的電商網站，那麼他們則都是影子，
如：NOP，初刻網（像凡客）
銀泰網、好樂買等。
還有就是垂直類B2C如，樂淘網，麥包包等。

綜合上述：
電商市場機會很大，從現有的電商結構來講基本都是純電商性質的，以上的就都是純電商(除了銀泰網)。近年來，傳統行業也蠢蠢欲試，並且也有取得不錯業績的如銀泰網，所以我們有理由相信，在未來的2-3年將是傳統行業的電商時代，因為他們有比較好的供貨渠道，和行業背景，電商只是實現其貨為現的渠道之一，如果能突破思維以互聯網的思維去做電商，相信將會實現其營銷目的。
電商機會很大，不過也會有很多挑戰，畢竟不是前幾年的市場，三五萬做一個網站，找貨源銷售就可以了（猛買網就是這樣起家的）。現在的電商起步，你要有技術團隊，有money，有好的項目，這一切的一切已經變得不那麼容易。不過，相信後來者居上那句話吧，只要有好的idea，相信我們可以成功。
時間關系就先寫這么多，希望對你有幫助，歡迎交流。

『捌』 主題：為什麼要做全渠道零售

文_《富基商業評論》執行主編王燕平 在2012年第一期的《富基商業評論》上，我們曾就多渠道零售進行過系統深入的討論，這在當時的中國零售業內還是第一次，其中一個最重要的觀點就是多渠道零售必須追求協同效應。雜志出版後，這些觀點和方法引起了行業內的廣泛關注和討論。我們也曾認為，市場對多渠道零售理念的認知還需要一個過程。 然而，市場的變化總是超出我們的預期。隨著移動技術的飛速發展和廣泛應用，從2012年下半年開始，全渠道零售（omni channel retailing）一詞開始在中文媒體上出現。從2013年開始，全渠道零售也越來越多地被提及或引用，更有一些企業已經開始了全渠道零售實踐。從單渠道到多渠道、從跨渠道到全渠道，雖一字之差，卻已改天換地。面對煥然一新的市場環境，我們該如何思考、如何行動？ 今天的市場，越來越不乏新名詞、新概念，而我們要做的是先思考、後行動?找出概念的本質和本源，由此看清自己的路。對全渠道零售概念更應如此。 在本期的《全渠道重塑零售》一文中，貝恩全球創新和零售業務負責人達雷爾里格比（Darrell Rigby）對全渠道零售做出了這樣的詮釋：隨著形勢的演變，數字化零售正在迅速地脫胎換骨，我們有必要賦予它一個新名稱‘omni channel retailing’。這意味著零售商將能通過多種渠道與顧客互動，包括網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、上門服務，等等。 清華大學經濟管理學院李飛教授認為，對全渠道零售的理解可以有兩個視角：社會視角和企業視角。從社會視角看，全渠道零售是一種社會現象；如果從企業視角出發，全渠道零售則是企業的零售渠道決策。他在本期刊登的《解構全渠道零售》一文中認為，從企業視角出發，全渠道零售是指企業採取盡可能多的零售渠道類型進行組合和整合（跨渠道）銷售的行為，以滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗需求，這些渠道類型包括有形店鋪和無形店鋪，以及信息媒體等等。 結合兩位專家的觀點，我們認為，全渠道零售是企業為了給顧客提供一致性的體驗，而對零售和信息渠道進行全新的整合或組合。但是，全渠道零售並非是對多渠道零售的顛覆，而是與多渠道零售、跨渠道零售有著極為密切的相關性和延續性。 近一兩年來，電子商務的飛速發展已成不可阻擋的潮流。特別是2012年淘寶雙十一促銷創下191億元的交易額，再次顯示了電子商務驚人的爆發力。然而，我們也注意到，即使受到經濟大勢和電子商務的影響，2012年國內零售行業的增幅仍達14.3%。也就是說，線下市場依然不乏機會。那麼，傳統企業為何還要冒巨大風險去做全渠道零售呢？ 為了回答這個問題，我們來看一組艾瑞咨詢的數據： * 2010年～2012年，中國網購交易額年均增幅為73.2%；而同期國內社會消費品零售總額的年均增幅為16.6%，且增幅呈下降態勢； 麥肯錫全球董事陳有鋼認為，目前，淘寶（包括天貓）的交易量已超過亞馬遜和eBay 的總和，中國的網購額在總體零售中的佔比達4.2%，與美國只差0.4%，而增速為60%～70%，是美國的4倍。因此，中國很有可能在未來兩年內成為全球最大的網購市場。 對於消費群體的新變化，在本期《全渠道購物者正在崛起》一文中有這樣的分析，今天的營銷人員不得不開始適應一個新的消費者群體：他們對信息飢渴、對價格敏感，同時被移動技術賦予了更多的能力。這就是全渠道消費者群體。 文章還認為，與傳統的多渠道購物者不同的是，全渠道消費者可以同時利用所有的渠道，包括商店、產品名錄、呼叫中心、網站和移動終端等，以無處不在的社交、移動性以及傳統科技為驅動力，擁有隨時隨地瀏覽、購買、接收產品的能力。也就是說，全渠道可以使消費者能在任意時間、以任意方式獲取任意想要的商品。 顯然，消費者再次走到了前面，成為全渠道購物的需求者和全渠道零售的推動者。沃爾瑪CEO麥克?杜克認為，零售業正在進入價格透明的新紀元，消費者需要的購物體驗是SoLoMoMe（社交化+本地化+移動化+個性化）。盡量讓消費者忽略渠道的差異，是未來零售商要做的事情。看來，市場形勢已經非常緊迫，實現全渠道零售已是傳統零售企業無法迴避的變革之路。 面對瞬息萬變的市場形勢，以及應接不暇的新技術、新理念，傳統零售商的最大挑戰恐怕還是在理念上。 例如，面對今天緊迫的形勢，依然有許多傳統零售企業的管理者認為電子商務不會取代傳統零售業，而只是傳統零售業的一個補充，這實在是一個不合邏輯的危險觀點。因為，它將實體店等同於傳統零售業，認為只要實體店不消失，傳統零售業就不會消亡。 其實，實體店只是一種物理形態。實體店既不等同於傳統零售業，也並非傳統零售業所獨有。在長達幾百年的歷次零售變革中，實體店從未消失，但在每次變革之後，實體店的形式、功能和作用都會發生很大變化，從而具有了新的、不可替代的戰略價值。互聯網時代也會如此，此實體店決非彼實體店?互聯網時代的實體店將變為零售商洞察需求的重要觸角和滿足需求的中間站，而不是一個僅能實現售賣功能的場所。所以，互聯網和移動技術浪潮不會使實體店消失，但傳統零售業一定會被邊緣化，甚至被取代，就像上世紀80年代初的傳統百貨商店、傳統副食店一樣，只存留在我們的記憶中。 正如達雷爾?里格比（Darrell Rigby）在本期《全渠道重塑零售業》一文中所說，現在應該採取什麼不同做法？還有沒有必要增加新門店？如果答案是肯定的，那麼這些新店與以前的門店有什麼不同？我們應當怎樣調整自身，去適應一個價格透明度更高的世界？當吸引客流的商品轉為在網上銷售，而不再吸引顧客進店銷售，我們又該如何應對？答案是，從頭開始，全面創新。 全渠道零售正在進行時 有句俗語，叫早起的鳥兒有蟲吃。在全渠道零售時代的黎明到來之際，有一批早起的鳥兒已經開始捉蟲了。 銀泰百貨是國內傳統百貨業中較早觸網的企業之一，它於2007年創辦了銀泰網，至今已有六年。在編輯2012年第一期《富基商業評論》期間，本刊曾就傳統零售企業開展電子商務的話題專訪過銀泰網CEO廖斌。他認為，電子商務應與傳統零售業務形成互補，而顧客體驗做到最好才有可能形成核心競爭力。時隔一年，廖斌及銀泰集團高層對電子商務的認識更加深入。廖斌在本期《銀泰網：打通全渠道零售》一文中指出，不能將未來零售業的發展簡單理解為拓展電子商務渠道，而應該從長期戰略角度來考慮。未來，全渠道戰略將為重中之重，而銀泰的戰略就是融合線上與線下，成為全渠道的時尚品牌百貨零售服務商。 另一隻早起的鳥兒則是上品折扣。上品折扣創立於2000年，是國內第一家以銷售名牌折扣商品為主的百貨連鎖店。在傳統零售企業中，上品折扣是較早觸網的一個（2009年），但隨之而來的問題個個致命：線下與線上是相互獨立，還是相互融合？線上與線下的商品、價格是否一致？等等。經過多方考察、研究和爭論，他們最終確定了線上線下相互融合的戰略方向。 上品折扣的早還體現在對信息技術的理解和實踐上。他們以信息技術為手段和支點，實現了對聯營制的改造，以及線上與線下商品、價格、庫存的三統一管理。在本期《上品折扣的全渠道實踐》一文中，上品折扣董事長李炎談到，上品折扣在互聯網、移動互聯網、實體店等多渠道的布局，可以通過線下與線上一體化運營有效地串聯在一起，使任何一個門店都能在全渠道中進行消費者信息的採集和挖掘。這樣，上品折扣通過全渠道的商品運營?購物需求挖掘分析?供應鏈快速響應?更精準的商品運營的流程轉變，完成了一個不斷深度匹配消費者需求的正向循環。 2013年新年剛過，位居國內連鎖百強首位的蘇寧集團就宣布了雲商計劃，並將蘇寧易購更名為蘇寧雲商。蘇寧集團董事長張近東表示，未來的零售企業不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合。蘇寧目標是服務全客群、經營全品類、拓展全渠道，成為中國的沃爾瑪+亞馬遜。 當中國傳統零售商在思考和實踐全渠道零售時，歐美傳統零售商也是如此。 西爾斯是位居美國零售百強前十位的傳統零售商，他們在全渠道實踐方面已經做了很多嘗試，並取得了初步成效。對此，在本期《歐美零售商的全渠道實踐》一文中，對西爾斯，以及瑪莎和沃爾瑪的全渠道實踐做了較為詳細的介紹。 看來，對於全渠道零售，零售商們已有了共同的認知。接下來最要緊的，就是盡快將概念變為現實。雖然，無論中外，無論線上還是線下，零售商們的全渠道零售變革會充滿風險，但先行者依然值得尊敬和效仿。我們相信，那些能夠順應形勢、及時變革的零售商最終將成為脫胎換骨、浴火重生的金鳳凰。