僱主品牌形象的營銷

⑴ 僱主品牌為什麼成為人力資源戰略的新方向

嗯，顧茹品牌為什麼會成為人力資源戰略的新方向，因為這個是時代趨勢的發展的需要嘛，將來就是僱主，以防

⑵ 什麼是僱主品牌

僱主品牌是由英國管理專家Ambler和Barrow於上世紀90年代提出的概念，僱主品牌體現為僱傭行為及與僱主聯繫到一起的功能、經濟和利益的組合。作為僱主的形象標志，其表現為企業激勵和保留現有員工以及吸引潛在員工的價值、政策和行為體系。

僱主品牌是僱主和雇員之間被廣泛傳播到其他的利益相關人、更大范圍的社會群體以及潛在雇員的一種情感關系，通過各種方式表明企業是值得期望和尊重的僱主。

它是以僱主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優質與特色服務為基礎，旨在建立良好的僱主形象，提高僱主在人才市場的知名度與美譽度。

僱主品牌是企業引才和留才的一種新型「營銷」工具，是企業在人才市場上的新型戰略，從品牌的視角「包裝」僱主，用人力資源專業工具、方法提升僱傭體驗，以此來提升僱主形象，贏得企業人才競爭優勢。

僱主品牌將雇員在企業工作中的感受和經歷與企業的目標、價值觀整合到一起，這種共同的品牌經歷使得企業在內部和外部都會受益。因此建立僱主品牌是推銷一種關系，是企業為雇員提供良好的工作環境、薪酬體系和學習發展等利益，它的目標市場鎖定於企業發展需要的人才。

僱主品牌的三個階段：

品牌意識、品牌聯系與覺察質量，此三方面內容代表了僱主品牌建立的三層階段。從在不同環境條件下憶起品牌名稱的可能性，至將品牌名稱與企業印象的結合，最終形成對企業形象的總體印象與評價。

僱主品牌價值

1、提升企業競爭優勢。僱主品牌是僱主與雇員之間情感關系的體現，決定了雇員在企業中的工作滿意度、文化認同感和工作責任感，從而影響企業產品和服務的質量，因此，僱主品牌是提升企業競爭優勢的重要工作。

2、吸引潛在的優秀人才。僱主品牌將會成為人力資源市場上的一面旗幟，吸引優秀人才前來應聘加盟，企業的人才庫中英才濟濟，成為人才的蓄水池。

3、減少僱傭雙方適配的風險。但通過僱主品牌，向潛在的應聘者傳遞企業價值觀、僱傭關系等全方位的信息，能夠吸引更為認同企業的人才，屏蔽一些價值觀念不一致的人才，減少雙方適配的風險。

4、降低企業人力資源開發成本。僱主品牌建設需要企業投入大量的人力和財力，但是這種投入也能夠在其它方面給企業帶來成本優勢。比如：招聘成本支出減少；人才隊伍更加穩定，人才的重置成本降低；薪酬成本的壓力減小，聲名在外的僱主品牌，可以作為求職人才選擇的尺度，促使其在選擇時心理上更加傾向於品牌僱主；核心人才挽留成本也具相當優勢。

5、帶來優厚的財務匯報。卓越的僱主形象和優秀的產品品牌一樣，也可以給企業帶來優厚的財務回報。華信惠悅在全球的「卓越僱主調查」發現，在網路經濟高漲的2000年，卓越僱主的三年總體股東回報率是108%，而普通僱主的回報率是66%，接近普通僱主的2倍；到了全球經濟低迷的2002年，對於卓越僱主這一數位是24%，而普通僱主是8%，卓越僱主的財務回報是普通僱主的整整三倍！

來自職Q用戶：美寶老師
簡單的說就是用人單位外在的用人形象 來自職Q用戶：張先生

⑶ 如何建立良好的僱主品牌形象

品牌是抄企業在市場競爭中的旗幟,是企業在商海中航行的風帆,是企業自身形象的直接載體。因此,如何建立良好的品牌形象,是搞好企業營銷,促進企業發展至為重要的問題。擬從五個方面進行探討。一、過硬的質量是打造品牌形象的基礎鐵錘砸出的品牌意識。要生產出受消費者歡迎的產品,必須樹立強烈的質量意識和品牌意識。1984年,海爾集團的前身——青島日用電器廠似乎已到山窮水盡的地步。在企業虧損147萬元的情況下,上級派35歲的張瑞敏前去擔任廠長。當時,一位用戶來信反映,該廠生產的冰箱有質量問題。張瑞敏經查,發現庫存不合格的冰箱還有76台。為此,召開現場會,提出一把重磅大錘將76台冰箱全部砸毀。接著從德國引進了全世界最先進的冰箱生產線,通過多年的不懈努力,終於打造出了世界級的海爾品牌。隨著海爾品牌戰略的不斷發展,張瑞敏對名牌的理解也上升為新的三點:首先,名牌要有創新能力,要取得超過平均利潤的那部分超額利潤;其次,在時間上要具有持久力,一個牌子如果只會領風騷於一時,不能長久,終將被市場淘汰.

⑷ 僱主品牌的建設方法

如同產品品牌一樣，發展與推廣僱主品牌策略同樣至關重要。基於華信惠悅的咨詢經驗，建議採用新「4P」策略發展和強化僱主品牌，即：People，Proct，Position和Promotion，來研究目標人才的特徵，識別驅動目標人才的關鍵因素，提煉出僱主品牌的關鍵訴求，並進行內外溝通，以迎合目標人才的獨特需求。
第一：識別戰略對核心人才要求和驅動因素（People）
組織內任何項目或活動的推動，皆需與公司戰略結合，方能協助業務目標的達成，發展僱主品牌也不例外。首先需要明確的是，公司未來的願景，長、短期戰略目標及達成目標的關鍵成功因素（KSF）是什麼？其次，實現關鍵成功因素的要求，公司需要哪些核心人才？再次，公司目前的人才狀況如何，還存在哪些差距？
接下來，應考慮的什麼是核心人才工作的驅動力？薪酬待遇、福利制度、發展與升遷的機會、工作內容豐富程度、工作環境等哪些是核心人才最關心的因素？現狀是否滿足其需求？在此基礎上制定求才留才策略。
第二：提供滿足目標人才需要的工作體驗（Proct）
識別出目標人才的特徵後，就需要為工作的消費者--人才--提供滿足其需要的產品。比如西南航空公司在發現了優秀雇員崇尚西南航空的自由理念後，西南航空制定了包括自由保健、自由建立財務保障制度、自由學習與成長、自由進行積極變革等在內的八項自由員工計劃，既增強了僱主的吸引力，又使得其自由飛行的產品品牌在組織內部得到了透徹的理解和貫徹。
第三：定位僱主品牌（Position）
「好酒也怕巷子深」，在掌握核心人才驅動力的基礎上，企業需要用簡潔的語言提煉僱主品牌的定位。僱主品牌的定位比如瓊森公司 「盡享不同」，西南航空公司「自由從我開始」，花旗銀行「一份沒有不可能的事業」等僱主品牌定位，都在宣傳僱主的獨特的價值觀和文化。
第四：僱主品牌推廣（Promotion）
僱主品牌的溝通過程同樣類似於產品品牌營銷。別忘了「內部員工」是公司最佳的代言人。很多在校園招聘中享有盛譽的僱主如殼牌石油、江豐銀行等，都會選擇讓員工成為僱主品牌的代言人，讓潛在的雇員認識到僱主帶來的獨特工作體驗。渣打銀行以其領先的網路招聘系統吸引了大量優秀人才的眼球，從而招聘到符合價值觀要求的傑出人才；而大新銀行更是綜合運用聊天室、新聞簡報、員工意見調查、實習計劃、網路宣傳等綜合手段提升品牌在潛在和現有雇員心目中的價值。

⑸ 如何提升校園僱主品牌形象

三、校園招聘 1）校園招聘可以解決的問題（招聘需求層次方面）： 1、招到人（人才儲備或者說微軟雅黑完成公司任務,達到招聘數量）2、招對人（微軟雅黑規范流程\提高效率）2）校園招聘錄用的標准：潛力和和綜合素養3）校園招聘存在的瓶頸1、招聘效果低於期望值；2、參加你們宣講會的人寥寥無幾3、應聘人員不一定達到公司的用人要求 總結：要解決這個問題必須把校園招聘拔高一個層次上來，這就是為什麼我們要做僱主品牌的原因。四、校園僱主品牌提升僱主品牌提升與校園招聘的區別1、好招人好招人，必須要達到以下目標a、學生對企業認知b、學生對企業了解c、企業在學生中的美譽度d、學生對企業產生忠誠度 關鍵：透徹了解學生的需求層次，例如：寶潔、IBM等企業2、留住人 關鍵：大學生是盲目的，誰先把他的心染成公司的顏色，誰就有主動權。五、校園招聘和社招的進入公司的初期培養重點區別在哪？1、校招與社招的區別 從人才類別來說校招的學生好比「白紙」，社招的是「報紙」。「白紙」主要是為以後做人才儲備用的，不要求馬上產生業績，「報紙」主要是現拉現用的，而且要求業績導向。2、二者培訓目的： 校園「白紙」最重要的不是他們的技能提升，而是：文化入模（難聽點說是：洗腦），為了以後只為本企業服務，而且只適合本企業服務。 社招的「報紙」則不然，原因在於：他本來就有其它企業的文化烙印，很難清除。所以在第一階段文化入模期，只要達到「口服」就行，心不一定服，心也不會服，然後重點在於技術提升，潛力挖掘。所以在培養初期，文化融合初期要分別對待。六、如何在校園招聘過程中打動學生。CBCD C—Culture 文化1、穩定的僱傭關系2、只招募最優秀的人才這個，嗯，俺們公司是只招最合適的人3、良好的組織文化4、和諧的員工關系 B—Brand 品牌實力1、企業知名度和影響力2、產品創新水平和市場前景 3、企業領導人的膽識和魅力（王石、張瑞敏、柳傳志等）4、企業在校園的聲譽 C—Compensation 薪酬福利1、有競爭力的薪酬福利2、舒適的工作環境和條件3、彈性上班時間4、解決戶口問題 D—Development 職業發展 1、培訓發展機會（特別是海外培訓機會，中海、中廣核、中石油等）2、清晰快速的普升通道（天音）3、用人理念4、國際化氛圍（聯想） 總結：CBCD原則中可能大多數的企業不全有，但肯定有自己值得驕傲的，所以就把核心的拿出來打動大學生。七、校招的大量流失的原因1、主要為職業生涯發展，外面誘惑太大2、企業內部原因 職業通路往往是企業忽視的其中一個問題，忽悠的多，落實的少，天花板出來了，不走不行3、解決方法： 對於大學生，文化入模一定是要先行，不認可企業的有能力的大學生對企業損害是最大的。可以進行定期的「回爐培訓」，再溶他們一次，再一次打磨他們。實操案例：「回歸計劃」 對「圈養」的好的遇到天花板員工，默許他們到野外「放養」，野外「加薪」提升能力，最後「倦鳥歸巢」。從大學生發展起來的中高層則要重點關注鼓勵回歸。 PS：想對剛畢業或即將畢業的大學生朋友說滴是：嗯，「錢多事少離家近，位高權重責任輕」貌似是很多喜歡人滴—除了完美主義滴藍色「受虐」群體，但這樣的好事是可遇難求滴，以上提到滴CBCD如果能有兩大點符合期望，這公司就已經算得上不錯噠。建議親們對自己的需求分析清楚，選擇最合適滴而不是貌似最好滴。

⑹ 僱主品牌的品牌區別

企業品牌是一個更廣的概念，包含產品品牌和僱主品牌。但這三個品牌針對的目標群體不同。產品品牌針對的是目標消費群，僱主品牌針對的是企業的目標人才，而企業品牌則針對的是包括消費者、雇員、股東和社會公眾等在內的廣泛受眾。
嚴格來說，企業品牌是一個整體概念，僱主品牌和產品品牌是其中的不同組成部分。以往，企業出於對產品、市場、銷售、客戶的關注，更在意產品品牌；但是，好的產品品牌是哪些人塑造的呢？是企業內部的員工，好的僱主品牌就意味著企業更有可能聚攏更多的優秀人才。
三種品牌存在差異對我們的啟示是，對於那些企業品牌不知名或是行業缺乏吸引力的公司來說，在僱主品牌方面建設更需要有所作為。積極的僱主品牌建設可以幫助企業擺脫劣勢，吸引到一流的人才。成功的案例如「波特曼麗嘉酒店」，一家倡導「紳士淑女為紳士淑女服務；員工都是淑女和紳士」理念的酒店，通過塑造「尊重員工、高度授權」的僱主形象，擺脫了酒店服務業對優秀人才吸引力低的劣勢，吸引和留住了大批卓越敬業的人才。僱主品牌和企業文化有何不同？
企業文化的形成及塑造往往和企業的領導者密不可分。領導者把對企業的期望、個人的價值觀和信念投射到企業文化中，經過長期宣導、貫徹和歷史的沉澱形成組織文化。毋庸置疑，僱主品牌體現了組織文化的一個方面，不過，領導者關注的重點未必和目標人才關注的一致，這使得僱主品牌不同於企業文化。當然，僱主品牌往往也是宣傳和衡量組織文化的一種方法，而且，僱主品牌與企業文化相比還有著先天的優勢，這是因為迄今為止，人們尚未找到衡量文化的好方法，但僱主品牌作為品牌的一種，其品牌價值是可以進行實實在在的測量。

⑺ 建設「僱主品牌」企業需要從哪些地方著手

與之對應的，為建立並提升人才戰略，當下已經有企業建立起了「企業服務員工」的逆向思維，更多地去關注員工滿意度和幸福指數。當下，無論是培訓、激勵還是考核，多數企業的傳統人才戰略，都是從最大化限度挖掘人才價值的角度思考問題，是基於從企業利益出發的「單向思維」，而很少考慮到人才們的體驗、感受以及各種需要。但是，令人欣喜的是，已經有一些優秀企業在人力資源管理上，擺脫了「員工服務企業」的單向思維，建立起了「企業服務員工」的逆向思維。在這種思維下，如何增強員工滿意度，成為考量企業人力資源部門管理效果的重要指標——正如企業在市場上「增強客戶滿意度」一樣。比如騰訊就推出了個性化福利體系，踐行著服務員工的人力資源管理理念；而阿里巴巴為提高員工滿意度，就開發了員工幸福指數。順應這個趨勢，「僱主品牌」的理念在中國本土企業中日益受到重視。在這個理念下，企業將市場上的潛在人才和現有員工作為一種「客戶」，人力部門要做的是，通過體系化的人力資源服務管理，提升員工的工作體驗和滿意度，進而在他們心目中建立企業作為僱主的品牌形象。最終，通過各種方式的廣泛傳播，這種品牌形象對內能帶來企業員工的自豪感，留住更多的內部人才，對外則可吸引更多的外部人才。當然，我們也要警惕：企業為了打造「僱主品牌」，留住和吸引人才，走入過度宣傳的誤區，很多人才進入企業後發現名不副實，無奈離開。同時，他們在外面的抱怨可能會讓企業的僱主形象盡損。其實對於打造「僱主品牌」而言，最重要的是通過企業人力資源管理來實踐，增強內部員工滿意度，提高對他們的吸引力。正如亞信聯創股份有限公司人力資源行政副總裁李捷所說：「『僱主品牌』的關鍵在於內部員工的感受。通過他們的口碑宣傳，一個不滿的內部員工在論壇上一席抱怨，就可能讓企業聲名狼藉；反之，一個滿意員工的聲音會帶來很多外部人才關注。」那麼，建設「僱主品牌」，吸引內外員工，企業需要從哪些地方著手？1)薪酬競爭力有競爭力的薪酬是企業留住人才的基礎，它解決的是人才生存和生活的基本需要。很多企業在制定薪酬時未能考慮到市場價格，導致企業在這個最基礎的方面缺乏對人才的吸引力。2)福利「高工資、輕福利」是當前很多市場化企業採取的政策，但薪酬替代不了福利。完善超值的福利體系能夠給人才以安全感。為什麼央企、公務員讓很多大學生趨之若鶩，不因高工資，而在於高福利。從一些優秀企業的福利政策看，它們在福利上的花費緊扣員工當下的生理、心理和家庭需求，給予員工貼心的感受。比如，騰訊推出安居基金，支持員工買房。3)舒適有想像力的工作環境一般來說，一個舒適、有想像力的工作環境能夠讓員工更為安心、更有創造力地工作。正因為如此，谷歌、Facebook的創造性工作環境才為國內企業所稱道。然而中國企業很少能創造這樣高舒適度的工作環境。但我們發現，也有一些中國企業結合員工特點，通過一些微小的改進和創新，營造著一種寬松的工作氛圍。 4)注重平衡員工的工作生活當前，中國企業快速發展的節奏往往推動了人才的高負荷工作。而新生代員工更在意個人工作與生活平衡。為此，越來越多的中國企業開始考慮這個問題。比如，針對都市員工上班時所遇到的堵車、擠車的現象，聯想等一些企業便推行彈性上班制。5)企業文化和核心價值觀在一個思想多樣化的時代，人才既渴望個性，也渴望歸屬感，從企業的價值觀中找到自我認同。每個人才都想找到適合自己價值觀的大船。 很多企業的價值觀比較虛化，如果沒有通俗化的表達，則難以真正與員工的內心形成有效共鳴。比如阿里巴巴為了促成員工服務客戶的心態，將員工稱為小二，又提倡員工在面對顧客時採用化名，同時將客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業等企業價值觀定義為金庸武俠小說中的「六脈神劍」，從而拉近其與員工的距離。而騰訊將其企業文化的一個關鍵詞定義為「瑞雪」，以示純凈之意，在員工中，對於違背價值觀的行為，就稱之為「不瑞雪」。6) 職業發展體系設計對於人才，職業發展體系解決其自我實現的終極問題。很多企業也意識到這一點，根據《中國企業家》與怡安翰威特公司的聯合調查，面對員工流失，有80%以上的企業通過打造更好的職業發展空間來應對。在很多企業，人才的職業上升空間往往局限於既有的崗位和通道，只有在本業務內縱向發展的機會。而實際上，人才的發展既呼喚能力的縱向提高，也呼喚橫向的歷練與視野的開拓。在騰訊和阿里巴巴，內部員工可以在部門之間、各個崗位之間競聘，人力部門不幹預或者只需要履行一道簡單的手續。事實上，在橫向發展過程中，人才更有可能通過不斷尋找新的自我定位——釋放可能被壓制的潛能。（趙輝/文）相關鏈接以高招會緩解葯企中高端人才短缺如今的醫葯行業，雲譎波詭。在醫葯行業「十二五」規劃不斷深化的大背景下，醫葯行業各個細分領域的大小企業都面臨著中高端人才短缺的問題。獵才醫葯網CEO高菡認為，這主要是由於其想要抓住新醫改的機遇，大幅度地擴大銷售隊伍（擴編增量）造成的。而從現實來看，迅速地擴充人才隊伍，並力爭找到優秀的人才將是一項無比浩大的工程。基於此，為緩解葯企中高端人才短缺的難題，並為高級人才提供更快捷立體的高職空間，始終致力於網路招聘的獵才醫葯網應變革而走到線下，自主創辦高級人才招聘會。根據往年的招聘經驗，華南地區的醫葯市場發展非常

⑻ 僱主品牌的強化品牌

企業內任何項目展開，均需從企業定位與戰略目標出發，建立僱主品牌也不例外。
·企業未來願景、長、短期發展目標及競爭優勢是什麼？
·適應未來發展所需的核心能力與人才需求是什麼？
·如何對人才市場進行細分並確定目標人才市場？
·如何分析現有和潛在員工的價值取向？
·如何定位和設計競爭性待遇？
·如何管理和宣傳僱主品牌？ 與產品品牌一樣，溝通與營銷策略的制定是非常重要的，市場營銷的4P原則同樣可運用到僱主品牌建設上。
·企業招聘員工的標準是什麼？
·員工特徵與需求是什麼？
·如何來吸引與激勵這類員工？
雇方品牌營銷對於潛在的雇員來說是樹立品牌，使他們願意到企業來工作。對於內部員工來說是在樹立品牌，邀請員工參與僱主品牌的發展過程，使員工成為企業的僱主品牌代言人。 僱主品牌需深植於企業文化中，員工才能切身體會其影響力。而企業文化則需要通過信念與價值觀的培養實現長期和全方位的建設。只有那些與企業品牌形象相輔相成的行為、經驗、信念和價值觀，才能為員工接受與認同。
僱主品牌戰略是企業為貫徹、實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在人力資源領域制定的職能部門戰略。僱主品牌戰略使人才和企業間產生強大的親和力，使企業在雇員市場上持久地獲得知名度和美譽度，保證企業內部較高的員工滿意度、較低的流失率，吸引優秀人才的不斷湧入，使企業的人力資源得到有效保障。