上汽集團海外市場營銷戰略

1. 上汽有什麼魔力，使得海外市場年銷量高達27萬

上汽大通公布的銷量數據顯示，繼2月16.58%的同比增長後，3月銷量再次實現了近兩位數的逆勢增長，同比增長幅度達到9.82%，其中國內銷售同比上漲7.52%，海外同比上漲23%。而在2018年，上汽大通共計銷量為84017輛，同比增長18%其中，其中，海外總銷量16295輛，同比增幅達60.3%。取得這樣的成績，除了歸功於新車不斷推出，上汽大通堅持新穎的銷售模式同樣值得其它品牌去參考。

海外銷量更值得關注

商用，是上汽大通的根基，而在海外市場，上汽大通的商用優勢展示得淋漓盡致。銷量數據顯示，上汽大通2018年海外銷量為16295輛，同比增幅達60.3%，而在今年3月份，寬體輕客V80銷量同比猛增115.76%。

此外，皮卡T60在海外上市16個月，累計銷量已經突破了1萬輛大關，並成為了澳洲、紐西蘭等國家的爆款車型。

車神探有話說

「要證明C2B大規模個性化智能定製模式的成功，一定要把全系列車型推出來。」上汽集團副總裁、上汽大通董事長藍青松稱，「定製化造車初期成本肯定是增加的，但只要過了這個坎，就會慢慢形成數字化的護城河。」

上汽大通的定製化模式越來越深入人心，隨著車型的逐步完善，品牌影響力的逐步提升，對於中國品牌的向上推動也是一股清流。

2. 將印度定為核心戰略市場 深度解讀長城汽車的海外戰略

在長城汽車最重要的兩次海外戰略布局中，有「國民神車」的哈弗都有缺席。上次是長城汽車俄羅斯圖拉工廠生產的首個車型是哈弗F7（H6在哈弗體系內的競爭車型）、這次H6再次缺席印度德里車展，長城汽車在此次車展上正式將印度定為公司未來發展的核心戰略市場。

2月5日長城汽車攜哈弗和長城EV首次亮相印度德里車展，並推出了多款核心零部件產品，向印度消費者展示了長城汽車強大的產品陣容和領先的科技實力。此次印度車展，長城汽車採取獨立包館的形式，展檯面積達3150平米，創歷史記錄。

目前，長城汽車已在亞洲、非洲、南美、中東歐等60多個國家和地區市場完成布局，依託俄羅斯、澳大利亞、南非、南美、中東5大區域營銷中心，暢全球60多個國家和地區，建立全球（除中國外）網路數量500餘家，累計銷售60多萬輛。現將長城汽車已經建設完成的三大重點區域市場建設情況樹立如下：

1）中東歐區域——俄羅斯區域營銷中心：長城汽車從2004年開始進入俄羅斯市場，目前在俄羅斯的市場保有量已超過12萬輛。截止2019年年底，哈弗品牌在俄羅斯擁有超過80餘家二級經銷商。

2）亞太區域——澳大利亞區域營銷中心：哈弗汽車澳大利亞有限公司（澳哈弗）共有47家經銷商，覆蓋澳大利亞、紐西蘭兩個主要市場，重點布局在維多利亞州、昆士蘭州、新南威爾士州、紐西蘭南島基督城、北島奧克蘭等核心汽車銷售區域。

3）非洲區域——南非區域營銷中心：哈弗汽車南非有限公司（哈弗南非）作為長城汽車股份有限公司的全資子公司，負責南非市場整車和汽車零部件的銷售、品牌推廣、以及售後服務業務開展。哈弗南非目前擁有57家二級銷售網路，創造間接就業崗位600個以上。2019年全年銷售10871台，列南非市場中國品牌第一。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

3. 大眾集團在華營銷戰略

1月份的開門紅似乎令車商信心增強不少。相比於金融海嘯初始期的去年10月、11月，目前整個汽車行業都開始樂觀起來了。盡管新一年的產銷目標比以往要遲了點出來，但從廠商所宣布的目標可以看出，市場的預期是漸趨樂觀的。
最早嗅到了中國汽車市場發展商機的大眾汽車，近期又將加大力度在中國開辟疆土。日前大眾汽車集團(中國)攜手上海大眾和一汽大眾，共同發布大眾汽車集團(中國)2018戰略：到2018年，大眾中國的銷量將在2008的基礎上翻一番達到200萬輛！這就意味著，中國可能代替德國成為大眾全球第一大市場。
2018年目標銷量達200萬輛
大眾中國期望2008年在華實現轎車銷售1024008輛(包括中國大陸、香港和澳門)，超額完成100萬輛的既定目標，同比2007年增幅達12.5%，因此，2018年的戰略目標將翻番，達到200萬輛。
大眾汽車自1885年進入中國以來戰果累累：零售銷量累計超過730萬輛汽車，佔中國汽車銷售總量的28%；在中國投資累計已達68億歐元，佔中國汽車工業投資總額的20%.實際上大眾汽車不僅在中國有著一汽集團與上汽集團這樣重要的汽車行業合作夥伴，南北大眾長期在中國汽車銷售排行榜三甲中佔有兩個席位；還與中國經濟的方方面面有著千絲萬縷的關系，在中國金融市場、證券市場等行業也有著重要地位。
將加大對中國市場的投入
在金融風暴重創全球經濟、主要汽車銷售市場明顯萎縮的背景下，大眾汽車在全球的銷售量基本保持增長勢頭。在中國、巴西、中歐、東歐和印度等地區增幅明顯，且中國成為大眾全球第一大單一市場已經指日可待。中國對於大眾來說地位如此重要，大眾加大對這一戰略市場的投入合情合理。
從另外一個層面來看，2008年中國是全球第二大汽車消費國，而今年由於北美汽車市場慘遭滑鐵盧，中國汽車銷量在1月份已經超過了美國，相信在中國政府一系列振興計劃刺激之下，未來中國車市將有望超過美國成為全球汽車銷量第一大國家。作為新興汽車市場，中國車市盡管遇到短暫低迷，未來仍有巨大
潛力。因此豐田、通用、日產等很多車廠都將中國作為未來的贏利重點，並在公開場合強調這一點。近幾年大眾在中國轎車市場的份額一直維持在23%左右，而其勁敵豐田卻從2005年的6.4%上升到208年10月的14.8%，日產從7.2%飆升到10.4%！面對競爭對手的追趕，大眾中國當然要「挽起袖子大幹一場」。
網路產品多渠道拓市
除了大量引進新車與採用新動力技術外，渠道擴張也是提升銷量的主要途徑。大眾中國預計將目前的1000家4S店擴至2018年的2000家，這種瘋狂的渠道擴張計劃肯定會拉升銷量，但也會成為一把雙刃劍，刺傷廠商兩方。大眾中國的主戰力市場一直是北方，南方市場銷量一直不甚理想、新經銷商加盟其銷售網路的積極性不高；而北方的銷售網路已經很完善，新增的特約店將可能影響到原有商家的利潤，進而影響到整體的銷售戰略。2008年廣州、深圳、東莞等地8成以上經銷商虧損的主要原因之一就是廠家布點太密，導致品牌內部競爭過於激烈。
為了實現2018年銷售200萬輛這樣的宏偉目標，大眾中國打算同時兵分三路：首先是積極開拓銷售網路，在2018年4S店數量也會增加一倍；其次是加大新品發布力度，在2009年-2010年間陸續引進10餘款新車型，在未來10年中，每年至少將4款新產品奉獻給中國消費者；再次，引進全球領先的TSI(渦輪增壓直噴汽油發動機)技術和DSG(雙離合器變速箱)技術，實現發動機小型化，到2010年將大眾汽車集團在華車型的平均油耗和排放降低20%.
知名汽車分析師向寒松認為，目前大眾汽車集團在全球擁有9大品牌，其中大眾汽車、奧迪、賓利、蘭博基尼和斯柯達5大品牌已經進入中國。大眾中國戰略計劃的重點之一就是加大新車引進力度，為了達到計劃中所提到的新車發布規模。大眾汽車集團很有可能再引進其他品牌或者是發布更多的上汽自主品牌車型。(林輝瑩 黃小婷)

4. 中國企業跨國經營的戰略分析

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中國企業跨國經營戰略目錄
內容提要
編輯推薦
作者簡介
目錄

作者：石建勛,孫小琰
ISBN：10位〔7111229924〕 13位〔9787111229926〕
出版社：機械工業出版社
出版日期：2008-1-1
定價：￥48.00 元
[編輯本段]內容提要
本書在借鑒和綜合國內外有關跨國經營戰略理論研究的最新成果、總結作者近年來有關中國企業跨國經營戰略與案例的基礎上，將理論研究與案例分析緊密結合，總結歸納了改革開放以來中國企業跨國經營與發展過程中遇到的理論與現實問題。通過案例講理論，提出了不同類型企業跨國經營的戰略選擇和具體的操作方案，便於聯系實際學習和企業借鑒，具有較強的知識性、針對性和應用性。本書內容新穎，涉及面廣，信息量大，不僅適合在校大學生、研究生等各類在校生學習使用，也非常適合企事業單位的領導和廣大管理工作者、政府機關各級領導和工作人員閱讀參考。
[編輯本段]編輯推薦
本書把握全球化時代國際競爭的新趨勢，結合中國企業跨國發展的最新實踐，研究了中國企業跨國經營戰略的理論，例舉了大量案例，提出了具有可操作性的方案： 中國企業跨國經營戰略困境與對策； 中國企業跨國經營的成長戰略選擇； 中國企業跨國經營的並購整合戰略； 海爾集團跨國經營發展的三個階段； 上汽集團為什麼要購買英國羅孚汽車； 聯想集團公司的「產品——市場型」跨國經營成長戰略； 中石油的「資源——生產型」跨國經營成長戰略； 中興通訊的國際市場進入戰略； 中國企業應訴美國蘋果汁反傾銷勝訴經驗； 浙江萬向的美國並購攻略； 中海油服在海外成功上市實現資本的國際化； 上汽集團並購韓國雙龍的後續整合經驗。
[編輯本段]作者簡介
石建勛：同濟大學經濟與管理學院教授，東南大學管理學院兼職教授，中國青年企業家協會常務理事。此前曾長期擔任大型企業集團和上市公司主要負責人以及一些企業的管理和投資顧問。注重理論與實踐相結合，曾發表經濟與管理論文四十多篇，出版《中國企業家的股權革命》、《美國怎麼了——美國公司丑聞全景透視》、《戰略規劃中國跨國公司》、《突出重圍——中國企業跨國發展戰略與案例》、《中國企業國際資本融資》等專著七部。主要教學與研究方向：世界經濟與公司戰略、投融資理論與實踐、企業理論與企業管理、勞動經濟學、人力資源管理、創業管理等。
[編輯本段]目錄
前言
編輯手記
第一章中國企業跨國經營的環境分析及戰略意義
第一節中國企業跨國經營環境分析
第二節全球化為中國企業帶來的機遇與挑戰
第三節中國企業跨國經營的戰略意義
復習思考題
案例格蘭仕：「中國製造」比較優勢的發揮
案例康佳集團的開放型漸進式跨國經營戰略
第二章中國企業跨國經營的一般理論綜述與實踐總結
第一節企業跨國經營的一般理論綜述
第二節中國企業跨國經營的歷史和現狀分析
第三節中國企業跨國經營優劣勢分析及發展前景
復習思考題
案例中國遠洋運輸總公司：世界最大的船東之
案例海爾集團跨國經營發展的三個階段
第三章中國企業跨國經營的總體戰略規劃
第一節中國企業跨國經營的戰略選擇
第二節中國企業治理的國際化差異與對策
第三節中國企業國際競爭力的提高與戰略選擇
復習思考題一
案例海爾集團國際化的秘訣：海外成功本土化
案例上汽集團買回羅孚：啟動海外研發機構
第四章中國企業跨國經營的成長戰略選擇
第一節產品——市場型成長戰略
第二節資源——生產型成長戰略
第三節一體化成長戰略
第四節戰略優勢的識別與強化
復習思考題
案例中國石油天然氣總公司的「資源——生產型」跨國經營成長戰略
案例聯想集團公司的「產品——市場型」跨國經營成長戰略
第五章中國企業跨國經營的區域布局戰略
第一節影響經營地點選擇的因素分析與評價方法
第二節目標國家的篩選與評估
第三節進入方式及其定性選擇分析
復習思考題
案例中興通訊的國際市場進入戰略
案例上海服裝集團公司的海外投資戰略
第六章中國企業跨國經營的出口及品牌營銷戰略
第一節中國企業跨國經營的國際市場拓展戰略
第二節出口戰略制定與實施
第三節中國企業國際品牌戰略的實施與管理
第四節中國企業的反傾銷戰略實施與管理
復習思考題
案例華為的成功海外戰略：一個國際化品牌的成長故事
案例中國企業應訴美國蘋果汁反傾銷勝訴紀實
第七章中國企業跨國經營的投資合作戰略
第一節資本的國際化戰略
第二節對外投資合作戰略
第三節海外生產戰略與管理
復習思考題
案例金城集團的跨國經營與投資企業管理
案例中海油服在香港成功上市實現資本的國際化
第八章中國企業跨國經營的授權經營戰略
第一節授權經營的戰略意義
第二節授權經營的戰略選擇
第三節對外授權協議與管理
復習思考題
參考資料海外主要特許經營市場發展現狀
案例肯德基特許經營的中國戰略
第九章中國企業跨國經營的並購整合戰略
第一節跨國並購的理論與近年來全球跨國並購的特點
第二節中國企業跨國並購的現狀
第三節中國企業跨國並購面臨的戰略困境與戰略選擇
復習思考題
案例上汽集團並購韓國雙龍的後續整合
案例浙江萬向的美國並購攻略
第十章完善中國企業跨國發展政策法律體系的對策建議
第一節鼓勵和規范企業跨國經營的政策演變過程
第二節現行境外投資管理體制存在的問題
第三節完善「走出去」政策法律體系的對策建議與方案
復習思考題
參考資料美國、韓國、新加坡促進企業對外投資政策及啟示
案例國際著名跨國公司的戰略調整與企業再造
參考文獻

5. 中國車企出海頭名之爭：上汽集團隔空叫板奇瑞集團，我才是第一名

圈外人點評：從1956年7月13日第一輛解放牌汽車試製成功，到如今年產銷超過2500萬輛，中國汽車工業已經走過70多年，這個時候中國車企「走出去」不僅是尋求機遇，更是展現實力。而奇瑞集團和上汽集團隔空爭奪乘用車出口第一名，正是中國車企展現實力的一個插曲，值得去鼓勵和支持。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

6. 你知道嗎中國汽車早已賣到歐洲，最受歡迎的竟是它

所以，當你聽說，上汽為自己提出了「2025年出海規模100萬輛」的「小目標」時，不要驚訝，因為他們還有一個「大目標」。俞經民透露：上汽對於自身發展，一直有清晰的戰略脈絡，企業已經完成了從第一步「出口」，到第二步「海外經營」的跨越，現在的關鍵是能不能走到第三步「全球經營」。

「上汽集團要成為全球企業，這對於我們是嚴峻的考驗。」他說。

完全同意。但與此同時，這也將是中國汽車一次激動人心，意義非凡的進擊。我們滿懷期待，希望這一天盡早到來。

文/殷

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

7. 上汽海外大動作劍指「十萬輛級」市場，名爵EZS名爵HS登陸新加坡

今天，上汽集團旗下純電動SUV名爵EZS和高性能SUV名爵HS正式登陸新加坡，上汽成為首家向當地私人消費者出售新能源汽車的中國車企。同時，上汽目標在2021年將東盟打造成為上汽首個「十萬輛級」海外區域市場。

這是上汽抓緊將「新四化」創新優勢向海外溢出的一個縮影，以新能源和互聯網汽車等為代表的「中國智造」已在全球嶄露頭角。2019年，上汽新能源汽車海外銷量超1.4萬輛，海外互聯網汽車模式在泰國、印度相繼成功，印度首款互聯網汽車上市3個月即銷量破萬。

未來，上汽將牢牢把握「一帶一路」倡議的歷史機遇，深入發掘海外市場發展潛力，持續推進海外新能源和互聯網差異化戰略，進一步打響「中國智造」品牌。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

8. 成功進軍海外市場的5家車企，你更看好誰

隨著國產車的強勢崛起，再加上國內汽車需求量的下滑，越來越多的自主車企開始走出國門開拓海外市場，不少車企已經在海外市場獲得了初步的成功，下面我們就來盤點5家成功進軍海外市場的中國車企，看看哪一家車企是你最看好的。

上汽集團

上汽集團近幾年的出口銷量突飛猛進，已經取代奇瑞成為自主車企的出口銷量冠軍，它在2019年的累計出口銷量達到了35萬輛，遠超第二名也就是奇瑞的9.6萬輛。上汽集團的出口主力是名爵品牌，其海外銷量高達13.9萬輛，光是名爵ZS這一款車在海外市場的年銷量就突破了6萬輛。除了名爵之外，上汽集團旗下的上汽通用五菱和上汽MAXUS也在進行海外布局，上汽集團的目標是在2025年實現出口銷量100萬輛。

除了上面這5家車企之外，長城、吉利、江淮等自主車企在海外市場也有著不錯的表現，在這些車企的共同努力之下，海外消費者對於中國汽車的認可度也在慢慢的提高。不過中國汽車的出口之路還只邁出了第一步，出口產品主要為低端車型，出口市場則主要是一些汽車工業落後的發展中國家，想要做到像歐美日車企那樣征服全球消費者，還需要很長的時間。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

9. 上汽集團全球化發展面臨哪些挑戰

知識經濟時代人力資源管理面臨著新的挑戰知識經濟時代企業經營管理者環境的變化對人力資源管理提出了新的挑戰。·技術變革知識經濟時代的企業經營環境的變化，首先是技術的變革和全球化的問題。在所有能改變競爭規劃的因素中，技術變革屬於最顯著的一種因素。技術變革對知識型企業的人力資源管理來說意味著三層含義：第一，人力資源管理的技術條件有了根本性的變化。以往所進行的大量文書事務性工作將為快速的信息處理工具所取代。譬如說，企業的人員招聘和甄選錄用工作將會因為的流行而變得方便快捷多了。自動績效評估系統的出現大大降低了業績考核的復雜性和人力成本。電子績效支持體系（EPS）的運用將使得新員工培訓的效率大為提高。甚至有人樂觀地認為：「只要你知道怎麼寫支票，你就會知道怎麼用Quicken(一種培訓軟體)。」第二，技術變革意味著知識型企業中，人力資源管理的重心是「知識型員工」，而非體力勞動者和事人員。這些知識型員工不願意受到嚴密的監督，更傾向於一種寬松、自由的工作環境；同時，他們的流動性增大，並且力圖通過將其才智售賣給出價最高的企業實現個人收入和地位最大化。對於企業的正規制度能發揮多大的效用，他們往往表示懷疑。在這種情況下，企業的人力資源管理的職能和理念都應該有相應的調整和轉變。新型的人力資源管理體制應該有助於將知識員工的個人目標及特性與企業可持續發展的整體戰略有機地結合起來。第三，技術變革使得員工個人的工作和生活條件發生了顯著的變化。遠程通信、在家上班、彈性工作制、工作的重新設計等等新工作方法的出現，改變了員工的工作、家庭關系，也為人力資源的考核、培訓、激勵提出了全新的思路和挑戰。·全球化在知識經濟時代，技術的革新為企業走向國際市場提供了技術支持。許多企業走出了國界。跨國公司的興盛帶來了經濟的全球化和一體化，有的學者甚至認為，無邊界組織已經撲面而來。全球化在人力資源管理方面的影響主要表現為：第一，隨著企業走向世界市場，跨國界的合作與聯盟正在變得日益普遍。這種戰略聯盟的出現，意味著企業在知識的創造與傳播、共享方面找到了一個新型的途徑，也使得跨國人力資源戰略聯盟與競爭合作成為可能。第二，全球化帶來了跨文化的交融與磨合。在不久的將來，我們將看到不同民族文化背景的工作團隊在同一個項目上進行合作並分享信息。對於企業人力資源管理來說，回應全球化與文化多樣化是一個必須面對的選擇，管理者不僅要承認文化差異，而且還要重視文化差異其中，一個最明顯的例子是跨文化和多元化培訓的問題。·組織變革技術創新是知識型企業生存和發展的主導動力，也是現代企業在市場競爭中立於不敗之地基本途徑和有效手段。然而，技術創新也不是獨立存在的，它總是以一定的企業組織結構、制度、文化背景的，同時又會對企業的組織和管理制度的變革產生重要的影響。縱觀管理理論和實踐的發展歷史，我們不難發現，從家長制到直線制，再到職能制、事業部制、矩陣制的發展過程中，貫穿著從集權到分權的轉變、從縱向到扁平的轉變。與此相適應，人力資源管理也經歷了一個從以工作為中心到以人為中心再到以工作和人為中心的相互選擇階段。因此，可以這么說，組織的變革與創新總是受到所處時代核心技術發展約束的，而現代企業的發展歷程不但是知識技術革命的擴散過程，也是管理理論和實踐的發展創新過程。人力資源管理的發展和變革理論和實踐變革這個大背景。近幾十年來，企業的技術基礎和外部競爭合作「形成了一個組織、管理和策略上的新紀元」。扁平化組織、企業重組、再造工程風靡一時，而企業的人力資源管理體制也逐漸向柔性管理、人本管理體制、團體運作等管理方式邁進。·傳統工作分析方法的動搖技術變化、全球化、組織變革對員工工作的最直接影響是傳統工作分析方法的動搖。員工的工作性質開始變得模糊起來了（比如說在家上班，彈性工作制）；工作的范圍變革更加寬泛了；工作是以工作團隊、項目組的方式開展；工作的業績很大程度上取愉於項目組成員對知識的創造、傳播和應用所做的貢獻以及他們之間的相互協調與合作關系；工作的設定應地體現出「反應荊」的色彩；知識型員工要求工作更具有挑戰性、獨立性、多樣化和技術性。在這種背景下傳統的工作分析方法就有些顯得時守境遷了，正式的工作說明書，與其說一種工具，倒不如說是一種障礙。由於工作性質的變化，工作的要求和職責許可權開始門類得更富有靈活性了。因此，工作規劃、績效評估工作的職責范圍、工作的業務流程都要進行相應的調整，新型的人力資源管理模式應該體現出工作定義上的轉變。