『壹』 企業並購後整合主要涉及哪些方面
一、經營戰略整合
企業並購後，戰略整合是其它整合的根本前提，衡量並購成敗的關鍵因素之一就是要看並購是否使企業的戰略意圖得以實現，換言之，並購是否服務於企業的長期發展戰略。只有符合企業的長遠發展戰略，旨在提升核心競爭力、強化競爭優勢的企業並購行為，才能為企業創造持續效益，才能為股東和利益相關者創造更大價值。同時，並購是一項涉及到企業所有權和控制權轉移的系統工程，也是決定控制權增效的關鍵，因此，並購活動一般都與並購雙方的戰略安排或戰略調整密切相關。
二、人力資源整合
人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次並購，並能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現並購最終的共同目標。通常，並購發生後被並購企業員工忐忑不安，會產生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現人員流失。如果關鍵人員大量流失，並購成效就會大打折扣。留住關鍵人員是並購後人力資源整合的重中之重。關鍵人員是企業的戰略性資產，是企業未來成功的關鍵。企業應採取切實可行的措施，留住或穩定這些重要人才。企業還應有針對性地開展人力資源培訓，給予員工接受指導與改進管理的機會，注重評價員工的適應性和工作動力，確保整合後的人力資源既具有相對連續性和穩定性，又具有競爭力。
三、組織與制度整合
組織是戰略得以實施的基礎，組織整合可以從兩個個方面著手：一是在戰略牽引下重塑組織願景和使命。二是重構組織結構。
制度整合體現為並購雙方人事、財務、營銷和開發等職能制度的優勢互補過程。通常，並購方會將本公司優秀的管理制度移植到目標公司，以改善其內部管理效率。同時並購方還會充分利用目標公司優良的制度彌補自身不足。在制度整合過程中，要適時介入變革受到阻力的單位和部門，積極進行引導和疏導，使新制度得到切實貫徹和嚴格執行。
四、資產債務整合
企業資產包括流動資產、固定資產、長期投資、無形資產、遞延資產和其他資產等。從並購整合的實踐來看，一般著重於對固定資產、長期投資、無形資產的整合，而對流動資產、遞延資產和其他資產的整合則主要通過財務處理來進行。資產整合可以選擇出售、購買、置換、託管、回購、承包經營等多種形式進行。債務整合主要是將債務人負債責任轉移或債轉股。雖然債務整合沒有從總體上減少或增加企業的資產總額，但調整了債務結構，可以使企業的負債率調整到一個比較合理的水平。
五、財務整合
財務整合是指並購方對被並購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，使被並購企業按並購方的財務制度運營，最終達到對並購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。財務整合是企業擴張的需要，是發揮企業並購後財務協同效應的基礎，是並購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現並購戰略目的的重要保障。通過財務整合，企業得以建立健全高效的財務制度體系，實現一體化管理，從而使各種信息與數據得到最大限度的共享和高效利用。
六、文化整合
並購後最難的莫過於文化整合。要想把文化沖突的負面影響降至最低限度，乃至從沖突走向融合，需要企業在文化整合中遵循實事求是、取長補短、求大同、存小異的原則，在使命、願景以及企業各個層次上建立起彼此信任關系，塑造企業共同的價值觀，特別是合並公司的領導要通過實際行動取得公司核心團隊的信任。同時，想辦法了解各自原有團隊的企業文化，探究雙方發生文化沖突和碰撞的深層原因和影響程度，尋求協調辦法，確定文化整合方案，並在組織結構、制度和流程方面進行適度變革，以有效地融合雙方文化，建立新文化。
『貳』 如何進行企業並購後的整合管理
一、清晰認識並購後管理整合可能存在的風險
並購後的整合雖然只是並購鏈條的環節之一，但卻是時間最漫長、變數最多且與結果相關度最高的環節。並購後管理整合是一項復雜且代價高昂的管理行動，容易引發如下問題：
1、整合目標及重點不清晰，與最初並購目標向左，各方缺少掉對整合目標及效果的評判標准，使得在整合過程中並購方及被並購方、第三方無所適從。
2、整合僅停留在治理結構層面，但沒解決業務及管理層面的深度融合問題。最終治理權落空，不能有效體現並購方意志。
3、以亂制亂，並購方本身管理體系混亂，但強行進行業務及管理整合，最終疊加了收購企業的不穩定經營狀態，造成惡性的管理共振。
4、並購方對未來發展搖旗吶喊，而被並購企業冷眼旁觀，或貌合形離。
5、急於推進，但缺乏章法，眉毛鬍子一把抓，局面越發混亂，人心渙散。
6、客戶流失、人才流失、利潤下降、機會成本大幅增加，整合效果嚴重偏離預期。
並購交易的對象是一個組織生態而非投資產品，不是簡單的買賣投資問題，許多並購方如果忽視此問題，只願意為交易付費而不願意為結果投資，將必然導致風險發生。
二、樹立正確的管理整合理念
不同的並購出發點和情景決定了不同的並購整合方法，並購方需從實際出發，明確並購後管理整合工作。
不同的並購出發點決定了不同的並購後管理整合命題
以市值管理、投資為核心的並購，重心在於資本層面的整合；以提升全產業鏈競爭力，降本增效為目標，重心在於戰略資源協同上的整合；以管理模式、人才、市場、產品、技術等全方位互融為目標，重心在於對管理與業務的深度整合，以達到互補互融，加速成長的目標。當然，這樣的劃分並不絕對，以投資為目標，也需關注被並購企業的效益提升問題，只有被並購企業具有成長性，投資估值才得以提升，反過來才能更好的反哺實業的發展，但在具體的管理整合方式上，與其它模式還是存在較大區別的。
不同的並購情景決定了並購後管理整合的具體工作
如在行業屬性上，行業內並購或跨行業並購不同，前者強調對供應鏈的整合及管理的深度整合，而後者強調對集團資源的重新分配及總部與下屬業務間功能、管理關系的的重新調整；在地域屬性上，本地並購與異地、海外並購不同，管理半徑影響了信息傳遞效率及風險控制水平，也影響了總部與下屬業務間的管理管控深度。在規模體量上，「小並大」與「大並小」不同，因位勢產生的管理話語權差異，及組織規模大小本身的生態差異，將對整合過程中的管理政策、人才政策、財務政策產生重要影響。
無論並購目標、情景差異如何，我們都可從中尋找出一般的規律，我們將其概括為三個層面的並購後整合命題：
1、第一層面為並表整合
可理解為財務整合。這也是最基礎的整合模式，並購方出於並購目標本身或對整合效果擔憂等考量因素出發，選擇最穩妥方式進行整合，這樣的整合至多在數字或資金排布上體現共同效益。在經營上並購方只通過董事會參與重大事項決策，但並不參與具體的經營管理、人力資源。這樣的並購易體現於短期收益，但從長期來看，無論發生與相關行業或非相關行業並購，都不利於釋放長期效益，即無法有效降低內部成本或提升總體收益，1+1仍等於2。
2、第二層面為業務鏈整合
可理解為戰略整合。這通常發生在產業上下游，如A為B的產業上游，並購後確定了定向的供應關系，而降低了內部交易成本，提高了內部協同效率，而最終提升了產品的整體市場競爭力；也常體現為有業務協同關系的整合，典型如文化+地產，產業互補，釋放出1+1大於2的效益。這樣的並購整合操作簡單且易體現收益，不失為一種好的運行模式，但如果要追求更長期且更大的價值提升，仍不足夠。
3、第三層面為管理及業務的深度整合
可理解為運營整合。這是更深層次的整合，涉及面廣，操作難度大但影響深遠。許多企業糾結於深度整合怕風險，不整合又釋放不出效益的困擾中。關鍵問題還是出在缺少深度整合的工具和方法，對於管理粗放的中國企業而言，更是如此。早年聯想並購IBM，從戰略至資本、從文化到團隊、從技術到供應鏈、從產品線到營銷的各種深度整合，便是典型案例。
對於有抱負的企業而言，並購後的管理整合能力，應該成為企業的一種高階的核心管理能力。我們建議，在明確企業未來並購戰略後，企業應首先進行一輪系統的內功夯實，全方位的強化及提升內部組織管理水平，並加強企業在核心人才上的儲備。
三、並購後管理整合的操作方法
並購整合的質量與速度決定企業重組的成敗，根據諸多項目實操經驗看，我們將整合分為三個關鍵階段。
1、並購規劃期（100天）
管理整合的起點在並購戰略制定時，而並不是並購完成時。我們建議在並購前期，並購方應通過正式或非正式的方式對被並購標的進行局部或系統的管理診斷，而不僅基於外圍的財務審計、評估模型或觀感經驗。
並購前的系統診斷，對並購戰略的清晰化及並購後的整合意義重大。只有對被並購企業的運營體系、組織職能、財務體系、人力資源、企業文化、供研產銷等關鍵要素具備清晰認識，才能未雨綢繆的在並購環節提前布局，理性判斷並進行合理的條款設置。許多並購後的實際情況與前期預期差異大，問題多出於此。
值得一提的是，這樣的診斷並不是並購方對被並購方的單方面診斷，同樣還需對並購方自身的管理體系進行合理評估。識別問題並盡量在並購整合前提升自身管理運營及團隊專業能力。
2、設計與整合期（100天）
整合期一定要系統且迅速，否則將會陷入漫長無效的組織拖沓和制衡狀態。從系統論看，需抓住三條主線工作，並在後續優化期主推四個關鍵點工作，以全面推動雙方在關鍵結構上互融。
三條主線工作：
1）戰略運營線：整合戰略與目標計劃。通過共同規劃，建立雙方的方向共識，並通過內外宣貫提升士氣。明確關鍵工作的主次先後關系及目標分解體系，加強雙方核心業務的協同性……通過戰略及經營的整合，推動雙方在正確方向上步入統一節奏，提升戰略協同。
2）組織管理線：通過組織架構及職能梳理，一方面實現雙方關鍵職能的合理分工，避免資源重復配置或管理體系模糊不清；另一方面，構建能夠支持戰略實現的組織功能，保障戰略落地。同步梳理責權利體系、明確管控及內部溝通機制、推行業務流程梳理、並對關鍵群體實施激勵……通過系統的組織體系優化，深度釋放企業運營效率。
3）團隊建設線：根據戰略及組織職能的發育需要，從大局出發，盤點雙方內外部人才，以最優配置方式，重構團隊。縱向構建人才梯隊傳遞效率，橫向優化團隊組合釋放效率。根據經營目標執行及管理機制運行，建立標准並動態評估團隊，優勝劣汰……通過團隊的深層次融合，加快戰略及管理融合，最大釋放關鍵人才的配置效率。
3、優化期（100天）
設計整合期的工作，是雙方在關鍵管理體繫上進行結構融合的關鍵。而隨著結構的優化，運營效率要隨著「時間玫瑰」逐步釋放，在此過程中，需要細心呵護，逐步深化。
因此我們建議並購方至少要設置100天左右的持續優化期。沿著整合期的關鍵管理工作，進行相應的宣貫、復盤、落地跟蹤、優化提升工作。主要包括四項基礎工作：
1）決策機制建設：決策是敏感話題，科學合理的決策機制是雙方的共同訴求。選用賢能，梳理決策機制，建立有公信力的決策團隊及決策機制，是推行企業向正確方向運行、規避風險，推動企業融合，讓被並購企業「口服心服」的執行統一戰略的關鍵步驟。
2）管理機制建設：以「有利於管理效率提升，有利於業務回報提升」作為衡量標准，推出能夠提升士氣、保障三條主線工作落地的管理制度，作為體系融合的有力補充。包括但不限於經營會議管理體系、督辦機制、提案改善制度等。
3）管理平台建設：「可衡量才可管理」，推行以運營報表、財務報表、管理報表及人事報表等類別構成的管理平台，逐步通過IT化手段提升工作展示的形式，提升工作及溝通效率，增強融合頻度。
4）文化基礎建設：在管理與業務融合的基礎上推動文化融合，重新梳理文化體系並明確中短期的企業文化構建思路，「你中有我我中有你」，體現雙方共同價值。確定每年的文化主題，抓重點推行互融，做成一家人，在此基礎上逐步發揮文化價值。
『叄』 整合營銷體系
整合營銷不僅以消費者，而且還把從業人員、投資者、社區、大眾媒體、政府、同行業者等作為利害關系對象，不是對這些對象進行：
一次性整合，而是分階段一步步地進行。目前，不僅美國、日本、歐洲等先進國家的市場，而且發展中國家的一部分商品也逐漸趨向飽和及均衡狀態。通過刪C戰略所追求的戰略傳播的整合創造價值才是企業創造競爭優勢的唯一方法。
整合營銷傳播是指企業在經營活動過程中，以由外而內戰略觀點為基礎，為了與利害關系者進行有效的溝通，以營銷傳播管理者為主體所展開的傳播戰略。即為了對消費者、員工、投資者、競爭對手等直接利害關系者和社區、大眾媒體、政府、各種社會團體等間接利害關系者進行密切、有機的傳播活動，營銷傳播管理者應該了解他們的需求，並反映到企業經營戰略中，持續、一貫地提出合適的對策。為此，應首先決定符合企業實情的各種傳播手段和方法的優先次序，通過計劃、調整、控制等管理過程，有效地、階段性地整合諸多企業傳播活動。
整合傳播不僅包括廣告和促銷，而且還包括面向企業外部以企業廣告、公共關系、企業宣傳活動等為主要內容的對外企業傳播與面向企業組織內部以提高組織成員士氣、歸屬意識為目的的對內企業傳播。
一、整合營銷的特徵
在傳統的營銷觀念中，廠商的廣告主題語是"消費者請注意"，而在當代整合營銷傳播活動中，廠商的座右銘已變為"請注意消費者"了。一切以消費者為中心，凡是與消費者相關的活動均納入營銷體系，使傳播的空間擴大。當代整合營銷傳播的特徵如下：
①在整合營銷傳播中，消費者處於核心地位。
②對消費者深刻全面地了解，是以建立資料庫為基礎的。
③整合營銷傳播的核心工作是培養真正的"消費者價值"觀，與那些最有價值的消費者保持長期的緊密聯系。
④以本質上一致的信息為支撐點進行傳播。企業不管利用什麼媒體，其產品或服務的信息一定得清楚一致。
⑤以各種傳播媒介的整合運用作手段進行傳播。凡是能夠將品牌、產品類別和任何與市場相關的信息傳遞給消費者或潛在消費者的過程與經驗，均被視為可以利用的傳播媒介。
二、整合營銷的操作
整合營銷，就是一體化營銷，其基本思路如下：
1．以整合為中心
著重以消費者為中心並把企業所有資源綜合利用，實現企業的高乏一體化營銷。整合既包括企業營銷過程、營銷方式以及營銷管理等方面的整合，也包括對企業內外的商流、物流及信息流的整合。
2．講求系統化管理
整體配置企業所有資源，企業中各層次、各部門和各崗位，以及總公司、子公司，產品供應商，與經銷商及相關合作夥伴協調行動，形成競爭優勢。
3．強調協調與統一
企業營銷活動的協調性，不僅僅是企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現整合營銷。
4．注重規模化與現代化
整合營銷十分注重企業的規模化與現代化經營。規模化不僅能使企業獲得規模經濟效益，為企業有效地實施整合營銷提供了客觀基礎。整合營銷同樣也依賴於現代科學技術、現代化的管理手段，現代化可為企業實施整合營銷提供效益保障。
三、整合營銷的精髓
(1)不要賣你所能製造的產品，而是賣那些顧客想購買的產品，真正重視消費者。
(2)暫不考慮定價策略，而去了解消費者要滿足其需要與欲求所願付出的成本。
(3)暫不考慮通路策略，應當思考如何給消費者方便以購得商品。
(4)暫不考慮怎樣促銷，而應當考慮怎樣溝通。
四、整合營銷的初步效果
1．整合感
IMC可以讓廣告、促銷、直銷、公共關系等所有的傳播程序具有整合感。這種價值體現讓利害關系者更容易理解信息。
2．傳播效果的最大化
適當地減少或整合幾種傳播程序，企業的組織成員、業務活動和組織能力都會有改善。
3．交易費用的減少
在目前市場競爭激烈，強烈要求減少成本的狀況下，IMC最大的貢獻就是減少了企業交易費用。 ·
4．目標導向觀念的實現
整合就是通過市場使與利害關系者的溝通"更好、更有效率"，把包括廣告的所有營銷活動和傳播活動的焦點盡可能移向"目標導向的觀念"。
"整合營銷觀念"將系統的觀念和方法運用於企業的營銷活動，將企業營銷各個方面、各個環節、各個階段、各個層次、各種策略加以系統的規劃和整合。使之前後成線、上下為經、左右為緯、縱橫成網。我國開展整合營銷的利處在於：
①符合社會經濟發展潮流及其對企業市場營銷所提出來的新要求。
②有利於配置企業資源，優化企業組合，提高企業的經濟效益。
③有利於企業更好的滿足消費者的需求，有利於企業的持續發展。
④有利於從觀念到行為的整合。
⑤有利於企業上下各層次的整合。
⑥有利於企業各個部門的整合。
⑦有利於營銷策略的整合。
⑧有利於企業長遠規劃與近期活動的整合。
⑨有利於企業開展國際化營銷。
五，我國企業開展整合營銷的對策與措施
1．革新企業的蕾銷觀念
要樹立大市場營銷的觀念；要樹立科學化、現代化營銷觀念；要樹立系統化、整合化營銷的觀念。
2．加強企業自身的現代化建設
企業要建立現代經營體制；要建立現代經營機制，包括企業的利益機制、決策機制、動力機制、約束機制等；經營管理設施現代化；
要具有現代化的經營管理人員；加強組織建設，改善管理體系，注意企業的規模化，以及企業其他方面的合理化建設。
3．整合企業的營銷
對企業內外部實行一體化的系統整合；整合企業的營銷管理；整合企業的營銷過程、營銷方式及營銷行為，實現一體化；整合企業的商流、物流與信息流，實現三流的一體化。
4．借鑒國外的先進經驗
我國企業要積極學習國外企業的先進的經營管理經驗，特別是跨國公司的經營管理，跨國公司的整合營銷，如：CIMS系統、MRP-II統等、先進的跨國管理、先進技術手段管理等，為我國企業開展整合營銷服務。
經濟發展的腳步從來沒有停過，我們應該在充分了解利用現有的整合營銷的基礎上，不斷學習新的理論知識，了解新的經濟動態，改進自己的營銷觀念，使自己不落於時代的潮流，才能立於不敗之地。
『肆』 如何進行企業並購後的整合管理，對企業的並購成功有什麼意義
一、企業並購重組管理整合的主要問題
企業並購重組必然會引發各種各樣的問題，它所帶來的不穩定因素，是變革和調整的一種驅動力，同時也是對管理的一種要求和挑戰。企業並購重組後的管理整合中對這些問題處理不當，是導致企業並購重組失敗的主要根源。企業並購重組後整合中存在的問題主要有以下幾個方面：
(1) 沒有進行經營業務整合
企業並購重組後，業務管理整合是決定並購成敗的重要環節。如果並購的類型屬於橫向或縱向並購，企業在生產管理、市場營銷中都要進行重組，削減重復機構，剝離與企業戰略目標不符的業務以減少內部競爭，減少重復機構，降低生產成本，從而提高企業的競爭優勢。業務管理中的這些問題不能很好地得以解決，不但不能使企業並購後能力有所增強，甚至會出現衰退。
(2)人事重組處理不當
任何並購重組活動都將面臨人員的精簡、調整與配備，並購重組整合中關於人的問題處理不當，將直接影響企業的經營效率，影響企業戰略經營目標的實現。
在我國，由於現在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場，而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被並購企業的員工，現階段職工安置的問題要由企業自行解決。我國企業並購整合中被並購企業的人員安置方案是整合的一個重要附加條件，有時甚至是先決條件，這個問題成為大多數國有企業並購的障礙，也是他們並購後面臨的突出問題。
(3)忽略了文化沖突
由於所有制、經營模式、行業、所在區域等方面的不同，決定了企業之間在文化方面存在明顯的差異，經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。在企業並購重組整合中，由於來源於企業之間的文化差異，出現文化沖突現象是難免的，特別是跨地域跨行業並購的情況下，這一問題會更加突出。
二、企業並購重組中管理整合一般流程
企業並購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段，
（1）管理整合準備階段
在准備階段，一是成立管理整合團隊，組建一支高素質、專業和富有經驗的管理整合團隊，使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進行調查研究。除了在進行購並前所進行的有關企業產品和市場、財務等方面調查外，整合前還要著重對企業的人力資源、發展歷史和文化傳統、組織結構和業務運作流程、規章制度、企業所處外部環境等方面情況，進行全面深入的調查。
（2）管理整合實施階段
管理整合行動計劃的關鍵問題就是如何激發組織成員對管理整合進行承諾並參與。這需要進行兩方面的工作：創造整合的意願和克服對整合的抵制。一是創造整合的意願。人們對變革的意願取決於能否創造一種感覺得到的變革需求。這就要求人們對現狀十分不滿並被激發起來嘗試新的工作流程、新的技術或者新的行為方式，管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由於購並所引發的心理問題，以及組織慣性和固有文化傳統等方面的因素，購並後被並購企業人員往往會抵制整合。因此，要加強溝通，減輕這種毫無根據的恐懼與抵制。
（3）管理整合的維持鞏固階段
維持鞏固階段主要做好兩方面的工作：一是持續為管理整合提供充足的資源。進行購並後的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持，尤其是在組織進行管理整合的同時仍要堅持正常運營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間，而且許多整合所預期的財物和組織上的利益往往落後於整合的執行。因此必須努力維持管理整合的過程，而且管理整合推動者的耐心和信心對於診斷和實施管理整合工作是至關重要的。
（4）管理整合評價改進階段
管理整合的最後階段，就是要對管理整合的實施過程和結果進行總結分析和評價，如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執行，是否達到了預期的目標等。這種評價有助於發現管理整合在計劃、實施過程和達成預期目標方面的不足，從而為企業管理整合業績的改進提供目標和路徑。
三、企業並購重組中管理整合的對策
針對造成並購重組整合問題的原因進行深入的研究和探討，增強對整合重要性的認識，對症下葯找出解決問題的辦法，規范並購整合的行為，提高整合的成效。
(1)經營戰略的整合
經營戰略的整合，首先要從並購後公司內部的變化入手。要針對企業並購的不同目標，分析工業規模經濟、企業規模經濟、降低交易費用等因素給企業帶來的新優勢，以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足，以採取揚長避短或揚長補短的戰略方針，尋找到內部潛力之所在。其次，公司並購後，要分析它是否通過並購改變了它的市場地位，佔有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰力量的挑戰者，它也可能通過市場份額的變化躋身於行業的領導者，那麼，它就要根據市場地位的變化，相應調整自身的發展戰略。第三，對公司的總體戰略轉移的思考。由於新技術的出現，以及行業競爭環境的惡化等原因，公司往往會考慮逐漸退出一個行業，轉同另一個新行業，那麼它進入一個新行業最直接的方式就是通過混合並購在這種情況下，並購後的公司其發展戰略的重點在於逐步把並購公司資源進行轉移。
(2)組織與人力資源的相應調整
在組織整合上，購並後整合期間的組織結構宜首選傳統的等級制集權型結構，這種結構雖存在種種問題，但有利於購並後整合的實施和控制，使管理者能夠在整個公司內頒布政策，進行財務與技術方面的支持，解決不同部門之間的矛盾。同時，報告線適宜按直線、統一原則。遵照該原則，有助於避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態。
人力資源的相應調整是購並重組管理整合的重要內容。企業並購重組中人力資源應當合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業的整合主管，以確保充分地發揮整合效果。整合主管必須具有較強的感召力、誠實和正直的個人品質，這對於留住人才是極其重要的。其次，重視並購後員工的教育和培訓。人力資源的發展有諸多途徑和相應實施計劃，培訓是其中應用最為廣泛的一個途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次，建立科學的考核和激勵機制。在激勵方式上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效結合;在激勵報酬機制設計上，從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制;就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。
(3)企業文化的整合
在公司並購中，文化的融合是「軟性化」的，很難用一種較統一的和規范的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。需要尋找依據並購類型及各並購公司的具體情況進行公司文化整合的方式，方可發揮並購的效力和作用。
首先，有目的的選擇，減少過渡成本。企業並購決策不可只考慮經營規模和財務等物質標准，管理風格、企業文化等無形標准也應佔有一席之地。在選擇並購對象是，要首先選擇那些和自身企業文化相融的企業，有時，為了獲取文化的優勢，寧可暫時放棄一些財務利益。
其次，以並購類型選擇整合方式。具體分兩種：①吸納方式下的公司文化整合。在這種整合中，被兼並企業的公司文化更多地被拋棄，主要是適應兼並企業的企業文化。當然，被接管企業的企業文化中也有合理的成分，文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點。②聯合兼並中的公司文化整合。在這一類型中，較多的是通過相互滲透式的融合，最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。
大多數研究表明，並購重組後的成功率低於50%，即使是後來步入正軌的企業，也往往在並購重組後陷入或長或短的衰退期(指企業生產率、信心和經營效率方面的下降)。因此，從程序上完成並購重組並不意味著並購重組的完成，而這僅僅是第一步。唯有做好長期的管理整合計劃，按步實施，特別注意在經營戰略、人力資源、文化上的整合，才能達到並購重組的目的，促進企業穩健發展。
『伍』 並購後的整合應注意哪些要點
上市公司和企業集團的兼並收購活動如火如荼的進行著。收購方雖然在前期經歷了數月的調查和談判，並最終簽署了投資協議書，在買方正式完成對標的公司收購時，真正的挑戰才正式開始，一系列問題擺在收購方管理層面前：
兩家不同文化和背景的公司如何融合？
雙方的優勢領域如何互補？
如何降低運營成本，發揮出理想的協同效益？
如何穩定標的公司的管理層和員工？
如何管理比自己實力強的公司？
整合價值和內容
能否迅速且有效處理並購後整合過程中的問題，才是整個項目投資成敗的關鍵所在。完整的並購整合方案應包括企業戰略整合，供應鏈整合，生產管理整合，銷售渠道整合，研發部門整合，信息系統整合，人力資源與薪酬體系整合，財務整合，企業文化融合等方面，根據收購雙方的實際情況有所調整。企業間的並購整合並非買方企業吃掉另一方，也不是雙方完全獨立存在，除股權外毫無關系，而是根據實際需求，將原來不同的運作體系有機地結合成一個運作體系，以達到提升合並整體價值的目的，實現全體股東價值的最大化。
一次成功的並購整合，必須將整合的思想貫穿於整個並購過程中，負責整合的咨詢顧問團隊在項目中期就應介入。整合工作的重點是將雙方企業整體價值的最大化和一體化，實現被並購企業平穩過渡到正常生產經營活動中。
華然解決方案
華然咨詢並購整合團隊是由具有二十年跨境並購整合經驗的合夥人領銜，多年並購咨詢和管理咨詢經驗團隊組成，華然團隊在投資並購的盡職調查過程中便開始介入，調研了解標的企業的各項核心部門，制定完整可操作性並購整合方案，在收購流程完成後，華然咨詢將與收購方和標的公司共同組成的團隊，三方協作一同完成並購整合方案的具體實施工作，確保並購整合方案各項內容達到預期目標，真正做到為企業間的並購融合保駕護航。
『陸』 如何進行企業並購後的整合管理其對企業
上市公司和企業集團的兼並收購活動如火如荼的進行著。收購方雖然在前期經歷了數月的調查和談判，並最終簽署了投資協議書，在買方正式完成對標的公司收購時，真正的挑戰才正式開始，一系列問題擺在收購方管理層面前： 兩家不同文化和背景的公司如何融合？ 雙方的優勢領域如何互補？ 如何降低運營成本，發揮出理想的協同效益？ 如何穩定標的公司的管理層和員工？ 如何管理比自己實力強的公司？ 整合價值和內容 能否迅速且有效處理並購後整合過程中的問題，才是整個項目投資成敗的關鍵所在。完整的並購整合方案應包括企業戰略整合，供應鏈整合，生產管理整合，銷售渠道整合，研發部門整合，信息系統整合，人力資源與薪酬體系整合，財務整合，企業文化融合等方面，根據收購雙方的實際情況有所調整。企業間的並購整合並非買方企業吃掉另一方，也不是雙方完全獨立存在，除股權外毫無關系，而是根據實際需求，將原來不同的運作體系有機地結合成一個運作體系，以達到提升合並整體價值的目的，實現全體股東價值的最大化。 一次成功的並購整合，必須將整合的思想貫穿於整個並購過程中，負責整合的咨詢顧問團隊在項目中期就應介入。整合工作的重點是將雙方企業整體價值的最大化和一體化，實現被並購企業平穩過渡到正常生產經營活動中。 華然解決方案 華然咨詢並購整合團隊是由具有二十年跨境並購整合經驗的合夥人領銜，多年並購咨詢和管理咨詢經驗團隊組成，華然團隊在投資並購的盡職調查過程中便開始介入，調研了解標的企業的各項核心部門，制定完整可操作性並購整合方案，在收購流程完成後，華然咨詢將與收購方和標的公司共同組成的團隊，三方協作一同完成並購整合方案的具體實施工作，確保並購整合方案各項內容達到預期目標，真正做到為企業間的並購融合保駕護航。
『柒』 簡述整合營銷的戰略設計包括哪幾個方面
整合營銷抄是一種對各種營銷工具和手段的系統化結合，根據環境進行即時性的動態修正，以使交換雙方在交互中實現價值增值的營銷理念與方法。整合就是把各個獨立地營銷綜合成一個整體，以產生協同效應。這些獨立的營銷工作包括廣告、直接營銷、銷售促進、人員推銷、包裝、事件、贊助和客戶服務等。戰略性地審視整合營銷體系、行業、產品及客戶，從而制定出符合企業實際情況的整合營銷策略。包括旅遊策劃營銷、事件營銷等相關門類。
『捌』 怎樣設計整合營銷方案
知己知彼，方能百戰百勝，許多企業整合營銷競爭策略的制訂，大都是老闆坐在辦公室里冥思苦想出來的，只是憑感覺，憑自己的主觀意願來代替消費者的真實消費需求，並對競爭對手的策略一無所知，所以，最後的結果往往是浪費了企業的資金、資源而陷入市場困境。
只有了解了競爭對手，了解消費者真實的消費需求，才能結合企業的資源和現狀，制訂有針對性的競爭策略，這是成功的前提，而這一切營銷策略制訂的依據都來源於市場調查。市場調查包括針對市場現狀、消費需求、競爭對手以及重新理性的審視企業自身的資源和現狀，簡單的說就是針對企業的內部調查和針對外部市場環境調查兩部分。
SWOT分析(企業的優勢、劣勢、機會、和威脅)
通過對市場調查信息的整理，要明確企業的優勢、劣勢，明確市場機會和競爭威脅。市場機會對每個企業都是均等的，而關鍵看企業結合自己的實際情況能否把握，大企業有大企業的活法，小企業也有小企業的生存之道，對任何企業來說，都有做大做強的機會。
企業首先要了解清楚自己的現狀，理性的認識自己的優勢和不足之處，同時還要看到來自競爭對手的威脅，這樣才能制訂出有競爭性的營銷戰略和策略。
市場定位和經營戰略
有目標才有動力，才有努力的方向，經營戰略的確定不僅僅是簡單的銷售額目標和利潤指標，具體包括年度銷售目標、贏利目標、產品規劃戰略、競爭戰略、品牌戰略、市場推廣戰略、渠道戰略等。經營戰略包括長期和即期的，具體要結合企業現狀和市場動態來確定。
制訂針對性的營銷策略
缺乏有效的營銷策略是許多企業在市場上處於推廣困境的主要原因。營銷策略的制訂，要結合競爭對手和消費者的需求，需要制訂企業的產品策略、價格策略、渠道策略、針對經銷商和消費者的促銷策略、終端策略等。
品牌規劃與低成本企業整合營銷傳播策略
品牌建設不是簡單的進行一下廣告宣傳而短期速成的，品牌建設是企業一切營銷活動的積累，是企業長期系統營銷活動的結果。品牌建設對於企業銷量的提升不言而欲，許多企業在完成了企業的原始積累而進行發展跨越時，品牌就成了一道坎，敗就敗在從初期就缺乏系統的品牌規劃和品牌傳播。品牌規劃包括品牌定位、品牌訴求、品牌視覺形象識別系統設計等，而品牌的傳播要結合企業現實的資源來確定，在企業資金有限的情況下，就要考慮低成本的品牌營銷傳播活動，比如終端、軟文等地面滲透傳播，在企業具備一定的實力後，再考慮電視等的「高空轟炸」。
制訂競爭性的區域市場推廣策略
在經過市場調查了解了競爭品牌的市場策略及市場機會和現狀後，企業就要制訂自己的市場推廣策略，是採取聚焦目標市場策略，先建立根據地以點帶面的進行穩步市場推廣呢，還是實行市場全面開花的戰術;是採取與競爭對手正面抗衡的跟隨市場策略呢，還是避開與競爭對手的正面沖突而另劈戰場的戰術，等等，具體要結合企業的實際資源情況確定。
招商規劃和策略、經銷商的管理
建立了完善的經銷渠道，等於在戰場上占據了有利的陣地!招商如同徵婚，要進行系統的規劃，在徵婚之前首先要審視一下自己的條件，列明自己的優勢，其次要考慮要找什麼樣的目標情人最合適，然後要考慮通過什麼樣的媒介途徑把徵婚的信息發布出去。在發布信息之前還要考慮什麼樣的徵婚傳播內容更有吸引力，等有了潛在的目標情人後，就要考慮如何溝通獲得姑娘的芳心了。
招商要進行系統的規劃、准備和計劃，許多企業都因為在沒有進行充分計劃的基礎上，就讓銷售人員帶上簡單的產品資料沖上招商的戰場，最後的結果是一無所獲。招商規劃要明確招商目標、招商條件、企業政策支持、招商方式和途徑、招商溝通規范、招商步驟和計劃等系列因素。而經銷商的管理如同婚姻的經營，如果缺乏有效的經營管理手段，老婆也可能會「移情別戀(代理其他品牌)」或者「紅杏出牆(經營著我們的品牌而主推其他品牌)」，如果長期夫妻不和，最後只能面臨「離婚」的結局。
營銷團隊建設及管理(人員、業務、信息等管理)
營銷團隊的組建要結合企業的戰略和市場推廣策略來確定，而首先要完成營銷組織架構規劃，明確營銷機構的部門組成，每個部門的職能職責，然後確定配置什麼樣的人，具體要明確到每個人的崗位描述，讓每個營銷人員都明確自己的職責和權利，比如大區經理、省級經理、城市經理、銷售主管、市場策劃員等，最後要制訂每個人的職位說明書。
結合崗位描述，然後要確定每個職位的薪資體系。完善薪資體系的設計對穩定和培養一批能征善戰的營銷人員、調動其主觀能動性具有重要作用。針對營銷團隊的管理要建立一套系統的針對人員、業務、信息反饋等的營銷制度和流程，營銷制度可以激勵監督懲罰營銷人員的行為，流程可以保障營銷活動開展的效率，保證營銷計劃的執行力度和深度。
營銷預算與年度營銷實施計劃(包括營銷控制體系)
目標制訂對應的是企業現有的資源，根據企業現實的資金、資源情況來進行營銷預算和費用控制，並制訂具體的年度營銷計劃和行動措施步驟等。
有了以上的「九步法則」，製造型企業就能根據企業自身情況制定適合自己的企業整合營銷規劃。
營銷總監需要抓好整合市場營銷的工作，營銷總監在企業中的地位舉足輕重。他們要協助公司建立科學的銷售戰略，確保市場營銷對企業經營戰略實施的最大支持;他們肩負著制定整體營銷計劃，並時時監督、控制的重任;他們需要密切關注市場變化，並適時調整競爭策略和營銷通路;他們嚴格控制營銷成本，促進營銷利潤最大化。
『玖』 鹹蛋兄妹看並購：並購後的整合
在K公司支付並購對價後，是否就可以認為並購工作的結束了？鹹蛋兄妹恰恰認為是並購中最重要的工作才真正開始。因為，這時候就是並購的後期的工作：戰略整合。
企業戰略整合是指主並企業在綜合分析目標業情況後，將目標企業納入其戰略之內，使目標企業的所有資源服從主並購企業的總體戰略以及為此所作的相應安排與調整，使購並企業的各業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略體系，從而取得戰略上的協同效應的動態過程。
戰略整合可以分為四個階段
1、戰略整合階梯第一級:業務流程整合
隨著知識經濟的到來，業務流程整合已成為我國企業戰略變革的核心領域。業務流程整合即是為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。其本質特徵有：出發點是顧客的需求；整合對象是企業的業務流程；主要任務是對業務流程進行根本性反省和徹底地再設計，重新組合業務流程要素；目標是績效的巨大飛躍。
2、戰略整合階梯第二級：人力資源整合
在知識經濟時代，最重要的經濟資源是知識、科技和智力，但歸根結底是人力資源。從企業來看，人的獨特性、不可替代性與不可模仿性決定了人力資源是直接構成企業核心能力的關鍵性戰略資源，以人為本的管理將主導21世紀管理的新潮流。因此，我國企業要從戰略的高度來制定人力資源獲取、利用、保持和開發的系列整合策略，構建人力資源的整合與管理體系。
3、戰略整合階梯第三級：企業文化整合
在知識經濟環境下，企業競爭的核心已轉向知識的競爭，轉向企業文化的競爭；戰略整合也不僅僅是企業有形資源的簡單合並，更重要的是以企業文化為中心的無形資源的優化整合。
4、戰略整合階梯第四級:市場營銷整合
企業需從知識營銷、服務營銷、關系營銷、內部營銷四個方向迅速構建和實施全新的營銷整合策略，展開市場營銷大攻略， 以更新核心能力、培育顧客忠誠、提升員工素質，最終達到鞏固國內市場、開拓國際市場、實現全球經營的戰略目標。
鹹蛋兄妹在整個戰略整合中為K公司指出幾個需要關注的重點。
一、管理整合包括管理思想的整合和管理機制的整合
管理思想，就是融合和統一並購雙方的管理思想，樹立現代管理理念，引進現代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界，並以先進的管理思想指導企業的管理活動。
管理制度，是指並購企業制定規范的、完整的管理制度和法規，替代原有的制度和法規，作為企業成員行為的准則和秩序的保障。
管理機制，就是要在並購後的企業中建立一套現代企業管理運行機制，明晰產權，規范法人治理結構，實行決策、執行、監督既相互制約又相互協調的科學領導體制，從而促進企業管理機制的優化和管理水平的提升。
1、管理整合的步驟
1）調查分析，充分把握並購雙方在管理上的差異和優劣，為整合計劃的制定和實施提供客觀依據。
2）移植，並購企業在被並購企業內部推行自己的管理模式稱為移植。
3）融合創新，充分汲取雙方的優秀管理思想和經驗、制定新的管理制度、建立新的管理機制、進行創新或突破
2、管理整合的方法
1）對比分析法
2）重點突破法
並購企業必須抓住最容易見效果，或者最為自己所熟悉、能夠運用自如的方法，迅速深入被並購企業的管理層面。
3）示範表率法
示範表率法主要是指高層管理人員的示範表率、中基層管理人員的積極配合執行及員工中骨幹力量的盡職盡責。
4）思想政治工作
二、財務整合，它的內容包括：財務管理目標的整合、會計人員及組織機構的整合、會計政策及會計核算體系的整合、財務管理制度體系的整合、存量資產的整合、資金流量的整合、業績評估考核體系的整合。
財務整合的運作策略，涉及企業經營管理的各個方面，需要運用策略，剛柔並濟。
「剛性」處理：一是規范法人治理結構，實現集團財務控制，明確企業的財權關系，保證母公司對子公司的控制權；二是在財務組織結構的調整、財務負責人的委派和會計人員的任用方面，必須採取強有力的措施，保證財務組織運行的暢通；三是對被並購企業實施嚴格的財務管理控制，建立一系列的報告制度、信息交流制度、審批許可權制度、內部績效考核制度等；四是實施全面預算管理，嚴格經營風險和管理風險控制，實施動態監控。
「柔性」處理：凡涉及員工的考核指標、崗位薪酬、福利待遇、費用標准等方面的財務整合內容，需要進行廣泛的調查研究和細致的宣傳說服工作，以取得大部分員工的接受和支持。
三、人力資源整合，人力資源整合需要遵守一定的原則：平穩過渡的原則、積極性優先的原則、保護人才的原則、降低成本的原則、多種方式組合的原則。
人力資源整合的措施，並購後具體實施人力資源整合的方案應該包括以下要素和環節：
1、成立並購過渡小組
成立一個由並購雙方和第三方共同組成的並購過渡小組是調整並購活動、制定並購決策的有效方法。
2、穩定人力資源政策
並購後如果對整合產生的摩擦甚至對抗處理不當，必然會引起「人才地震」。為此，企業應穩定人力資源政策，明確對人才的態度，採取切實可行的措施，留住或穩定重要人才。
3、選派合適的整合主管人員
並購企業對被並購企業實現有效控制的最直接、最可靠的辦法，就是選派既具有專業經營管理才能，同時又忠誠可靠的人擔任被並購企業的整合主管。
4、加強管理溝通
為了避免員工抗拒收購，被並購企業應安排一系列員工溝通會議或職工大會，讓員工全面了解企業被收購的情況和企業今後的發展戰略，講明員工最關心的利益問題，聽取員工的意見，進而對原計劃進行更切合實際情況的修正。
5、必要的人事整頓
在充分溝通並了解目標企業的人力資源狀況後，並購企業就可以進行人員調整，在增強其競爭意識相緊迫感的同時，挖掘人力資源潛力，實現並購協同效應，提高經營績效。
6、建立科學的考核和激勵機制
並購整合中穩定人力資源的政策還需要有實質性的激勵措施相配合。應從員工個人的切身利益著想，給予優惠的任用條件，制定有吸引力的激勵措施，使員工產生對未來前途的安全感，對並購企業的認同感和歸屬感，從而激發其責任感和使命感。
四、文化整合包括了四種模式：同化模式、一體化模式、隔離模式、破壞模式等。
1、同化模式，同化模式就是並購企業用自己的文化完全取代被並購企業的文化。
2、一體化模式，這種模式的一個重要特徵就是，並購雙方組織間會出現某些文化要素的相互滲透和共享，這意味著一種包容的混合文化的誕生。
3、隔離模式，如果被並購企業試圖保留其所有的文化要素和實踐，即保持它的獨立性和企業特徵時，就適合這種模式。這種模式是被並購企業最容易接受的，因為它可以保留自己的文化和實踐，成員也不需要在行為上做太多的改變。
4、破壞模式，這種模式特點是既造成文化個性的破壞，又拒絕採用新的文化，被並購企業作為一個文化和組織實體都不復存在。破壞模式是最高風險的模式，也最難管理。
企業文化整合應該經過的四個步驟
1）找出雙方企業文化上的異同點
2）找出文化整合的主要障礙
3）確立企業文化發展的理想模式
4）在繼承、溝通、融合的基礎上創新企業文化
對於一家公司說，完成並購只是企業擴張的第一步，真正的事情是在於企業是否願意以規范的心態去經營一家企業。鹹蛋兄妹會繼續和大家分享在我們工作中遇到的各種各樣的問題。
財經欄目《鹹蛋說》是由鹹蛋兄妹詹佳瑞與鄭泳梁打造的國內首檔電台財經秀。