『壹』 如何將培訓轉化為企業成功的優勢
找准壓力點,做好培訓需求評價許多公司搞培訓時,並不是十分清楚公司人力資源的瓶頸何在,也沒有認真分析公司的一些困境是否是通過培訓就可以解決的.比如銷售任務沒有達到預期,就立刻著手進行銷售技能培訓,其實,問題不一定出在銷售人員的技巧上,也可能是銷售的激勵機制不力或者銷售與生產、維修等環節溝通不暢造成的.所以,進行培訓一定要進行認真分析,找准病灶下葯,這就需要人力資源經理與職能經理共同努力,了解病症情況,找到企業到底需要什麼內容的培訓,什麼程度的培訓.否則,很可能事倍功半.
『貳』 怎樣把培訓轉化為生產力
培訓無用論是當前進行過培訓的部分企業的一種基本論調。各種類型的培訓進行了不少，員工感受到企業提供給他們的良好氛圍，開闊了眼界，掌握了各種技巧。而企業領導所期盼通過培訓提高生產力，即銷售提升、利潤增長、成本降低、效率提高卻永遠是遙遙無期。難怪有人開始提出各種質疑：培訓人員的水平不夠！培訓只是一種形式！培訓是企業無收獲的浪費。如何有效地將培訓轉化成生產力呢？培訓生動化能夠有效轉化為生產力嗎？培訓內容豐富能夠有效轉化為生產力嗎？培訓計劃安排系統能夠有效轉化為生產力嗎？那麼，到底如何有效地將培訓轉化成生產力呢？答案是實踐!我們服務的A公司是一家制葯企業，正處於企業發展的成長期。銷售渠道一直以醫院終端為主，銷售處於穩定狀態。但隨著OTC葯品市場在整個醫葯市場中承擔角色的越來越重要，A公司意識到，OTC葯品市場將成為企業銷售和利潤新的增長點。經過我們和企業市場人員的調查分析研究，根據A公司目前沒有強有力資金進行大眾媒體的產品推廣的情況，成功運作OTC葯品市場最為有效的策略為?終端生動化陳列和終端攔截銷售。從上面的問題我們不難發現，A公司的業務人員並沒有將培訓所學內容准確實踐在OTC市場上。也就是學而不用，會而不用！培訓的針對性、生動性及實用性固然重要，但關鍵在於接受培訓的人員能夠將所學到的內容應用於日常工作中，才能夠真正發揮培訓的作用。正如上述培訓中所涉及的內容，都是運作OTC葯品市場的各項工作標准，如：葯盒在櫃台陳列時要正面朝上，價格標簽要明確清晰等等。這么簡單而有實效的內容，即使培訓師講授得在生動，業務人員當時在熱情高漲，而在實際工作中卻不落實到位，再好的培訓內容、再好的培訓技巧，也不能轉化成生產力。正所謂：子不孝父之過，教不嚴師之過。學而不用，會而不用，其原因是企業沒有進行有效的監督跟進。正如學生的學習成績需要各種考試進行檢查，業務人員培訓學習就更需要企業配合培訓內容進行監督跟進，督促業務人員將培訓所學內容進行實踐，從而提高生產力，即有效將培訓轉化為生產力。一、制定配套的合理考核機制與培訓內容相配套的考核機制能夠督促業務人員將培訓內容落到實處，產生實際效果。對銷售人員和促銷人員就所培訓的內容做定期文字測試；?按標准派專人不定期進行葯店陳列生動化、宣傳生動化檢查；?以月為單位考核業務人員的銷售完成情況；?要求業務人員每天准確填寫工作記錄，上級領導給予及時回復；二、組織配套的評比活動與培訓內容相配套的評比活動，能夠在工作中以生動形象的方式再次強化業務人員對培訓內容的掌握，幫助他們把培訓內容中的每一個具體標准變成日常工作中的良好習慣，提高生產力。就像麥當勞公司在對員工進行了各個崗位的培訓後，不僅有相應的SOC考核單，對每一個工作細節進行量化考核。同時，還會不斷開展一系列對消費者的促銷活動。利用促銷活動既提高了銷量，還對員工進行符合培訓內容的評比，如微笑英雄、最佳員工、服務明星、崗位明星大賽等等。將培訓中的每一個細節通過活動評比，強化員工記憶，並反復運用，最終形成良好的習慣，提高麥當勞整體生產力。同樣，針對已經對A公司進行的培訓內容，我們幫助A公司策劃了一系列配套評比活動：?開展葯店終端維護主題月活動：督促銷售人員更積極的深入葯店，幫助並監督葯店的銷售人員做好葯店終端的陳列生動化和宣傳生動化；?最佳溝通促銷員評比：為攔截技巧的充分發揮提供了語言能力的支持；?問題英雄評比：要求每一位員工善於發現問題，並及時匯報給上級，同時鼓勵員工在匯報問題的時候，拿出合理化建議；三、提供配套的獎勵措施在這些監督跟進工作開展一段時間以後，A公司的產品上架率高且正常翻單，OTC葯品市場的運作進入了良性狀態，所進入的各葯店的銷售量都有了不同程度的提高，銷售人員與葯店之間的關系也有了很大的改善，這為企業將同一品牌下的其它OTC產品進入葯店奠定了良好基礎。同時，這些變化的產生也增強了銷售人員的信心，更好的激發了他們的工作熱情，使他們更積極地投入到自己的工作中，這對企業銷售額和利潤的提升都起到了不小的作用。至今為止，A公司領導成為了培訓無用論的最堅強反對者。
『叄』 如何實現培訓的落地與轉化
每一件事的落地與轉化，都不是一瞬間的事都是日益積累的，對於培訓的落地與轉化，企慧通可以在以下方面去提高效率：
01 培訓前設計解讀培訓目標及意義
在培訓開始之前，培訓管理人員除了要界定好培訓項目的目標和業務收益，還需要了解員工個人的能力提升需求，從員工個人的職業發展角度來梳理培訓的意義，將員工發展目標與部門業務收益目標相結合，做好培訓規劃。在制定和宣導培訓目標時，可以告訴員工通過培訓獲得什麼樣的技能，此次培訓課程對於員工發展的意義是什麼，促使學員清晰了解和認識到課程內容對於個人能力提升的價值。
02 培訓中設置反思和反饋環節
培訓管理人員可通過企慧通企業培訓考試系統，對知識進行有效呈現。學員可重復觀看課程內容，對課程進行收藏、評論、添加筆記。在培訓開展過程中，企業還可利用企慧通的在線直播功能，設置一些具有啟發性的問題和教學情境，引發員工的討論和思考。對學員的回答進行點評，讓學員更清晰地認識到自己的不足和差距。只有通過不斷的探索、創造和思維碰撞，學員才能學習到新的知識點。
03 培訓後的落地轉化
培訓組織者常常犯的錯誤是，想當然的將所有員工都當作「天才」，一學就會，還能舉一反三。而事實上，從「知道」到「做到」，中間隔了無數次的刻意練習。企慧通通過建立「練習+分享」生態圈模式，來促進學員的計劃落地。
『肆』 如何把企業培訓轉化為業務
可以從以下幾個方面：
隨之而來的是各大企業越來越關注培訓工作，有不少企業將原來設在人力資源總部下的培訓部提升，變為培訓管理重心，作為一個專門的部門，培訓管理者需要站在更高的角度，用更廣闊的視野來做培訓，需要站在公司的層面去考慮培訓如何支持公司的發展戰略，支持公司經營目標的完成，支持公司的轉型與調整，並利用培訓這個工具去傳播公司的文化，提升員工的競爭力，進而提高公司的整體競爭力。
其中培訓管理的功能定位是開展培訓工作的出發點和根本。若定位不準，會導致工作出現方向不明、規劃不清、發展不暢的「三不」現象，影響培訓功能的充分發揮。培訓部門是公司業務部門親密的合作夥伴和堅強後盾，主要扮演組織者和協調者的角色，通過把培訓活動嫁接到業務經營中，從而促進公司業務的發展。培訓部門的這種功能定位，具體可以通過「傳播公司文化、提煉經營實踐、培養核心人才」這三個方面的作用來體現。
對於培訓部門而言，開展培訓工作絕不能沉迷於培訓技術上細枝末節的改進，而首先要跳出傳統培訓思維的框架，大膽創新，以切入業務為突破點，聚焦業務提升，從而在把培訓浸入業務的過程中，逐漸形成培訓體系，堅決打破傳統意義上的「培訓＝上課」的思想桎梏。
在培訓管理層面，包含培訓理念、培訓體制和培訓制度的確立。培訓理念是培訓工作成敗的首要因素，培訓工作需要保持對戰略的足夠專注，要有足夠的定力抵禦各種誘惑，社會上再熱門的培訓項目，如果並不能緊貼戰略需求，並不支撐戰略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。
而時代光華認為培訓管理者可以把培訓工作本身當成一項業務來運作，用做業務的眼光和心態來開展和推進培訓工作，可以分別從生產、營銷、交付、售後服務等環節管控培訓工作。由於培訓被看成是產品，培訓工作的開展等同於業務工作的開展，所以培訓管理者提供的不能是劣質產品，特別是在一級培訓部門初創期，必須要追求質，而不是追求量，換句話說，對員工的培訓並不是越多越好，量的積累並不會必然地帶來質的提升。例如，有些公司規定員工每年必須完成多少培訓課時數，但是從未真正考慮過這些課時數的培訓究竟對業務部門的績效提升有多大價值，最終只能導致一片抱怨聲，培訓部門陷入尷尬境地。
培訓部門要深度地參與到公司的業務發展中，高度關注業務的進展和公司的發展動態，和業務部門保持及時和良好的溝通，隨時探討如何更好地幫助他們。培訓部門要努力與業務部門達成黃金守則：業務部門告訴培訓部門想要什麼，而培訓部門基於對人力資源管理、培訓和業務的了解，和業務部門探討通過培訓可以達到什麼，通過與業務部門不斷碰撞，和業務部門形成親密的夥伴關系。包括在培訓項目前期的充分調研和准備，中期的精細控制和事後的追蹤，進一步完善，培訓的效果是否達成等，都依賴於培訓部門和業務部門的通力合作
『伍』 企業文化怎麼轉化成生產力
轉載以下資料供參考
如何把企業文化轉化為生產力
文化力是企業經營和市場競爭中最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。因此，當下的企業家大多將企業文化的建設置於戰略的高度加以重視。但是，企業文化不是思想意識的簡單產物，而是建立在物質基礎上的。無形的文化力就像組織中的「氣候」，要通過有形的生產力表現出來。企業文化建設的出發點和目的地都是將思想的力量轉化為現實的生產力。因此，在企業文化建設（企業管理在職研究生）中居於主導地位的企業家，不僅應當重視企業文化的建設，更應當關注文化力向生產力的轉化。在現實意義上，前者是基礎，後者才是我們要建構的大廈，也是企業家在企業文化建設中的使命所在。
企業文化建設的核心是把文化力轉化為生產力
在明智的企業家看來，企業文化絕不是簡單華麗的裝飾品，而是產生於企業現實經營目標的必需品。也就是說，任何企業文化的建設都是帶有功利性的，是帶有一定利益和目標的。如果無視這種功利性，企業文化的建設就會失去其現實意義，就會退化。因此，作為企業文化建設的現實意義所在，「文化力轉化為生產力」就毋庸置疑地成為企業文化建設的核心，成為企業家在企業文化建設中特殊價值和作用的體現。我們可以從兩個角度來看這個問題。
首先，這是由企業的社會性質決定的。企業在市場經濟當中是最基本的細胞，是一個團體，是由一群人組成的、以營利為目的的經濟組織。在這個團體中，有其一定的行為准則，包括制度性的、機制性的硬元素，也包括我們說的職業道德等軟元素。所有這些元素的總和，就構成了一個企業的企業文化。企業文化建設的目的，就是通過對這些元素的開發和提升，來提高和完善管理機制、管理模式、經營信念和幹部隊伍的素質，增強企業的凝聚力和向心力，最終增強企業的生命力和抗風險能力。或者簡單地說，功利性是企業文化與生俱來的天性，不是出於我們有意識的「設計」。
然後，我們再從整個人類發展的角度來看。農業社會主要的生產資料是土地，工業社會主要的生產資料是資本，現在是新經濟社會（或者說是信息社會），在經濟發展中起主要作用的是知識。此時，企業員工結構發生了非常大的變化，高知識層次成為重要特徵。在由知識創造生產力的過程中，文化的作用力也就更為強大。可以不誇張地說，在新經濟社會，企業的競爭是知識和技術的競爭，知識和技術的競爭是人的競爭，人的競爭是企業文化的競爭。因此，當企業以做強做大為目標尤其當這種目標又置身於新經濟時代的大背景下，企業文化的競爭力就成為率先進入企業家視野的戰略性選擇。
投資公司最關鍵的紐帶是企業文化
對於目前存在的多樣性的投資控股公司，有許多紐帶來連接，既有資本的，產權的，也有其它許多方面，但是我們認為最關鍵的紐帶是企業文化。
企業作為社會的經濟組織，它的團體構成不同，所從事的產業不同，必然形成不同的企業文化。投資控股集團有一個共同的文化，其投資的各產業公司在此基礎上給予行業特徵等個性的存在又有自己的子文化。這些子文化在主要方面與集團的整體文化是相同的，是個性與共性的關系，是整體文化的具體化和細化。這個緊而不滯的文化體系的形成，與企業家的個人的學識修養和高度重視是分不開的。
有的人理解企業文化就是一個單純的理念問題，但事實並非如此。企業的價值觀，體現在員工的所有工作環節當中，所有員工的一言一行當中。我們看一個人是不是某一個企業的員工，不是看他知道多少企業的文化理念，而是看他的言談舉止當中是不是把企業文化融合進去了。這實際上是「文化力向生產力轉化」的現實成果。
企業文化與企業目標、團隊建設、員工發展高度吻合
關於企業文化的建設，有兩種分野比較明確的觀點，一種是企業文化是在企業發展過程中長期形成的，不應當過多地摻加主觀的因素。還有一種觀點認為應當主動地、開放性地建設企業文化，就這些觀點，明智的企業家有著自己的思考和判斷。
首先，應該承認「理論來自於實踐並高於實踐」是絕對正確的。一個企業所形成的文化，有可能在我們沒有強調企業文化的時候它就存在了，只是沒有提煉。
企業文化不是一種虛化的東西。企業第一目標是賺取利潤，但企業文化明確地將其和社會的目標結合起來，既要體現企業自身的經濟效益，又要與社會效益進行掛鉤。企業價值觀所吸引的人才，就是那些不是為了解決自己的生存問題，而是要實現自己的人生價值，要尋找一個事業平台的人。所以這種企業文化，是和企業所有的制度，所有的團隊建設緊緊地融合在一起的。員工有了這種動力，誰來提煉，誰來把它提升到一定的高度，然後再用它指導企業的行為？在中國目前，需要企業家來做。企業文化的作用說到底就是要推動企業的發展，特別是我們現在提到的可持續發展。那麼企業文化力在其中到底能不能起到作用？這也是企業家要完成的任務，也就是要把企業文化理論轉化成真正的生產力，推動企業實現可持續的發展。
以多樣實踐推動文化力向生產力的轉化
企業文化是一個精神體系，企業文化轉化成生產力，最關鍵的是這種文化力的應用對象是誰。實際上企業文化是應用在一個團隊，或者說這個團隊中的每一個人的。如果說這些人不能夠接受你的企業文化，那麼即便企業有種種制度，並且規定得非常細，可能也發揮不出它的積極性。所以企業文化不論是作為體系還是作為理念，都是通過激發鼓勵一個團隊總體的協作來表現出預想的結果。消極去做和積極去做，主動去做和被動去做，其結果是絕對不一樣的。
那麼一個企業需不需要制度？當然需要。但是僅僅有制度是不行的。作為一個企業，更應當建立一種文化機制。這是因為，制度往往是具有行政約束力的單向的東西，制度之間是互相促進，互相制約，互相影響的，單純從某個制度來講可能是對的，但是它可能和其它制度是矛盾的，所以說僅僅有制度可能並不一定能產生高效。
最好的模式是適合你企業的管理模式。因為管理制度規定得再細，也會有許多死角，就像法律再健全，也有覆蓋不到的地方。那麼這部分靠什麼？要靠倫理道德來約束。在企業制度規定不到的地方，就需要企業文化來影響。所以說制度加上企業文化力，會形成一種機制，這種機制使企業在運行的過程當中，不管你是發展到了高峰還是低谷，它都能夠發揮作用。
企業文化是現代企業經營管理的重要組成部分，或者說是非常重要的組成部分。這部分工作主要是在人力資源部門。
開辟多種學習途徑，建設學習型組織
一個企業從成立開始，就應該反復地提學習抓學習。現代企業的學習主要來自幾個方面，第一是暢通的網路平台，現在各大企業都可以通過網路接觸新的信息和知識；第二是國際國內的研討會，包括國際國內的考察，這也是一個培訓的機會；第三是組織大家學習，一是企業統一組織，聘請著名的專家、著名的實踐工作者來給員工講，二是在企業內部，可以組織企業文化論壇，服務論壇，企業管理論壇等方方面面的活動互相學習；第四種方式，是鼓勵原來忙於工作的員工，有工作經驗之後，進一步進行學習。比如EMBA。企業應要求大家真正地學到知識，公司可以視情況報銷學費，但是你要給企業創造價值。
我們認為學習達到的最高境界是沒有培訓的培訓，沒有學習的學習。大家去到別的企業，會有很多事情觸發你，也是一種學習。學習的關鍵是學習的主動性，如果沒有主動性，企業再投資給這個員工，可能也沒有意義。
『陸』 如何將阿米巴經營哲學轉化為生產力
將經營哲學轉化為生產力，香港人文比佛利梳理如下幾點內容：
推行經營哲學是要達到什麼真正目的？
企業如何做到責任最大化與收益最大化？
員工如何做到責任最大化與收益最大化？
經營哲學與生產力的對應關系是什麼？
經營哲學的貫徹既要熟知，更要力行。企業家聯系自己實際經歷，體悟到的才自己的；並不斷總結而後形成自己的哲學思想，貫徹到企業經營的實踐中去，形成自己的經營管理體系。同時，讓員工發自內心認同經營哲學，按照正確的經營哲學去實踐，就能夠從《經營會計報表》上看到企業經營在往高收益轉變，員工才會發自內心認可，發自內心願意改變，並努力成為一個「經營者」。管理者與員工齊心協力，構建適合企業自身的經營哲學，形成「哲學共有」。才能真正轉化為生產力。
『柒』 [轉載]如何將企業培訓轉化為行動力
測定被培訓者的學習獲得程度；Level 3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度；Level
4.成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。我們一般的培訓就僅僅做到Level1、2，Level3的行為評估就一直給忽略了，難怪自己總覺得缺點什麼。所以一開始接觸到這個概念的時候，我就特別興奮，像在沙漠中找到了一片綠洲的感覺。那究竟怎樣才能將培訓的內容讓學員轉化為行動，如何監督，如何落地？在沒聽論壇前我也想過，但由於自己經驗尚淺，真的
一時無法想出答案。
在啟動儀式上，我找到了答案。在每次培訓後，都必須要學員自己訂立一個行動計劃，就是向後一周，一個月，你准備如何運用培訓學到的知識，准備怎麼做，要將這個行動計劃寫下來，寫的要求是實際的行動，而不是形容，不是決心。就拿心態課程的例子來說。上完課後，需要學員寫行動計劃。比如:我工作會更加認真，更加努力.這樣寫根本沒有寫出行動，應該將這個想法具體化，如：三天內工作不出錯，一周時間內不遲到等諸如此類的具體行動的計劃，並要求學員的上司或者培訓主管去管理。這個管理用的方法是牆報式管理，將行動計劃貼出來，所有人都能看到，並起到相互監督的效應，慢慢的在組織里形成學習行動力的氣氛，再加上上級領導適時適當的鼓勵與表揚，這個培訓會不落地嗎?按以上這樣的做法有幾點好處：
1、關於學員：讓學員有充分反思與吸收知識的機會，並且確立自己的下步行動，好讓培訓的知識鞏固與真正使用在工作上，而且，這個行動計劃是學員自己寫的，需要經過老師的確認，在心理學來講，人一般會對自己定下的計劃或任務更為重視和關心，並會付諸於行動。再加上是牆報式管理，內有自己訂立的計劃，外有同事和上司的監督，這樣內外兼並，絕對可以將計劃實施。
2、關於培訓組織者或學員上司：能夠按行動計劃去檢查學員的行為，也能根據行為作出培訓評估，再根據行為評估作出下步計劃的調整。上司也可根據每個學員的行為評估進行跟蹤指導，快速提升學員質素。
3、關於企業:有了行為評估，有了行為評估的過程，就可以形成學習型組織，利用員工在做行動計劃的過程，將學習氣氛充分調動，可在培訓一周後，來個全員檢查，表揚與鼓勵做的好的學員，配合給予員工激勵，效果翻倍。
4、關於培訓師：培訓是系統化的，結構化的，行為評估可以為培訓師帶來更有效的，更有針對性地為企業，為學員進行需求開發，課件內容更加貼近實際與培訓效果更好。
根據以上，企業培訓不落地？!不可能!獨立培訓師：肖櫻丹
『捌』 如何有效將培訓轉化為績效
培訓完了，就要將其運用到實際生產中去，生產過程中的KPI就可以提現績效！可以參考！
『玖』 人力資源經驗分享:培訓如何轉化為企業生產力
據了解，80%以上的企業培訓經理表示，「錢花了，培訓效果卻不明顯」、「時間花了，培訓需求還是確定不了」。
這成為眾多HR經理、企業培訓師共同苦惱的問題。
據專家分析，出現這些狀況的根源在於沒有運用合理有效的培訓模式。
目前，國內的企業培訓多是應急式的，85%以上的培訓計劃臨時敲定，培訓的隨意性很大。
相比之下，國外的培訓模式以委託培訓、合作培訓、內部機構培訓三種方式為主，其中內部機構培訓成為外企最青睞的培訓方式，如企業自辦管理學院或培訓中心。
針對如何提高培訓的有效性的問題，我們訪談了三位HR專家，以不同的視角來分析培訓如何轉化為企業績效，從而提高企業生產力。
「三精」為導向 提高培訓績效 時榮國 金州環境人力資源總監 企業人力資源管理要結合業務實際進行，將滿足公司總體發展需要、業務部門和員工的實際需求作為人力資源開發和服務的主要目標。
培訓作為人力資源管理最直接服務於業務一線的模塊單元，更應該緊密結合業務實際來開展。
服務於客戶，就要對自己的客戶和客戶需求進行了解。
人力資源的客戶可以分為3個層面：戰略層、策略層和員工層。
戰略層也就是公司整體管理層面，重點在於公司高級管理人員，他們的需求和判斷基本可以反映公司戰略層需求；策略層也就是公司的各職能和業務管理層面，重點是各部門負責人，他們對業務和各自職責的理解基本可以代表公司策略層的需求；員工層面代表著公司最基層的實際需求，五花八門，各有特點，需要認真分析和整合。
需求了解「精準化」 所謂了解客戶需求，首先要與客戶溝通，了解他們的想法和需求；其次要對客戶的需求有所判斷，從人力資源專業角度與客戶進行需求交流探討，確認他們實際需求的有效性；第三，要從公司整體人力資源的角度對客戶需求進行分析、判斷和宏觀調控。
具體到培訓方面，以業務部門為例，也就是要知道業務部門的基本培訓需求，這種需求往往是樸素的、相對模糊的，需要通過不斷地交流和探討，甚至是對業務深入了解的基礎上才能確認的，這就需要我們的人力資源管理者有業務的敏感性和基本素質，從而在了解了一線業務需求的基礎上能夠有正確的理解和專業性判斷，能夠與業務經理進行專業的溝通和交流。
在了解了業務的真實需求和確切需要之後，需要從人力資源專業角度對這些培訓需求作出判斷，如崗位的職責和任職資格，對崗位人員具備的實際知識、技能和崗位績效有正確的、相對全面的評估，通過對這種經過確認後的需求和實際之間的差距比較，才能得出相對准確的需求調查。
培訓內容「精確化」 公司培訓應當結合各個層面的具體實際進行，針對不同的培訓層面和專業，進行不同方法和模式的培訓。
按照內容，我們大致可以分為專業培訓、管理文化培訓和員工基本素質培訓。
專業培訓應該更多倚重於業務一線部門的分析和判斷，採用內部交流和逐步積累的方式進行。
對於一些通用技能，如營銷技巧、生產管理、采購管理等可以在不斷深入的內部交流和探討基礎上，明確了自己的問題和需要提高的內容之後，有的放矢地請外部專業機構有重點地提供協助。
而對於內部管理和文化培訓，則需要人力資源部門深入了解公司整體管理狀況，對公司整體管理和文化有良好的把握，對各級管理人員所具備的技能以及需要提高的能力有相對客觀和整體的判斷，不能人雲亦雲，僅僅根據個別管理人員的需求不加分析和判斷地進行培訓。
這種管理培訓也應該是結合公司整體管理步驟進行的，在經過了比較多的管理實踐和管理探討之後，對大家普遍關注和欠缺的內容進行有目標、有計劃的培訓和安排。
員工基本素質培訓也應該是基於對公司整體管理和員工基本素質了解的基礎上進行，針對公司員工普遍存在的突出問題和能力欠缺進行重點培訓，而不應該是沒有重點地撒胡椒面。
只有在逐步解決了共性問題之後，才可以逐步深入，針對局部重點問題進行培訓和改進。
應當說，培訓更多解決的是人們的理念和基本方法問題，不再是過去生產型企業基本的業務技能培訓，方法和思路、理念的開拓更重於技能、專業的提高。
培訓只是一種外部支持手段，培訓師的前期咨詢調研和培訓課程的針對性調整，更多是建立在我們自身對企業正確的分析判斷基礎上的，是外部因素，真正起作用的是內因，我們自己通過實踐來不斷地提高培訓績效。
因此，我們要正確地理解培訓的意義，不能期望通過一次培訓解決問題。
培訓選擇「精細化」 對於目前的培訓市場而言，培訓公司打造自己的課程、擁有自己的培訓師是非常不經濟的。
培訓師屬於共享資源，培訓課程相對比較固定，因此培訓師的選擇重於培訓公司的選擇。
那些在國際性規范大公司有過從業經驗，或者在咨詢行業有過深厚經驗，或者專業背景比較強的培訓師是一般企業的首選。
另外，與培訓師的當面溝通交流和了解也是培訓師選擇中的重要環節。
選擇培訓師和企業面試一樣，都是對培訓師的經驗閱歷、知識素養和調動、控場能力的全面判斷和把握。
好的培訓師是企業培訓效果的基本保障。
從培訓內容和培訓形式來看，對企業而言，最好的培訓方式是內部知識和經驗的積累和傳播。
只有在內部知識和經驗得到了比較好的貫徹之後，我們才可以逐步加大有針對性的外部培訓力度。
對於企業共性問題，適於外請培訓師的企業內訓；對於局部重點問題，可以採取外派參加公共培訓的方式，外派人員接受培訓後要進行內部知識共享或公開培訓，降低培訓成本，擴大培訓效果。
還有一些屬於理念或態度以及基本技能方面的培訓，可以採取內部開發課程、或者自學等方式進行。
科學的培訓管理機制、良好的課程選擇和一定的壓力是提高培訓績效的重要保障。
通過內部管理和業務人員的定期培訓機制，一定管理級別的定期培訓管理，外派培訓的內部共享，內部課程開發的獎勵機制，以及內部形式多樣、豐富多彩的培訓組織和安排，並對培訓具體效果做出要求，對培訓費用與成果進行掛鉤等，都是提高培訓績效，將培訓轉化為企業競爭力和生產力的良好方法，值得企業不斷探索、運用。
培訓如何見成效 吳少勇 中鐵建工集團 戰略培訓經理 培訓選擇——「目的」為導向 首先要明確培訓是要做什麼？達到什麼目的？然後確定你的手段和培訓的內容，確定了培訓的內容才能決定你要選擇什麼樣的培訓機構，什麼樣的培訓師。
有些情況下我們選擇內部的培訓師比較合適，比如要做內部管理流程的培訓就比較適合選擇內部的培訓師，既降低成本又提高針對性；如果是管理理念的培訓就可以選擇一些正規的經驗高度都相對比較好的培訓機構。
另外，由於要培訓的對象的不同，規劃分配的培訓成本是不一樣的，因此要根據培訓的對象和內容，以及培訓的目的來選擇適合的培訓機構。
另外，在培訓機構的背景考察上，首先根據培訓內容，看它是否做過同行業相近的培訓，效果如何，培訓師的風格如何；然後根據自己培訓對象的特點選擇恰當的培訓風格，比如不同的年齡段所適應的培訓風格是不同的；另外客戶滿意度如何，調查它曾經培訓過的企業或者員工，詢問培訓的效果。
總而言之，培訓機構的選擇是一些綜合因素的權衡，選擇與自身培訓對象相匹配的內容和培訓風格，從而提高培訓的效果。
培訓形式看「滿意度」 培訓形式的選擇應該是多樣化的，有送出去的，也有請進來的，有形式活波的，比如年輕學員他所喜歡的培訓方式一般是比較活潑的，情景模擬、角色扮演等，如果是年齡比較大的，他可能就比較喜歡傳統的講授形式，因為角色扮演中可能會設計到層級的假定，如果能讓他放棄自我的身份的話，效果也是不錯的。
一些學員的學習慾望是很強的，如果培訓的內容也符合他職業發展的需要，那麼他肯定會積極主動地去學，這對吸收是很重要的。
另外，培訓形式的選擇應該結合不同培訓對象的如職位等其他特點，職位低的要求不高，更側重內容的實用性，職位高的就會高些，除了內容貼合需要外還會在意形式是否令其滿意。
培訓對象的滿意度會直接影響到培訓的效果。
培訓考核評估「三維度」 如何有效地評估培訓績效，使培訓真正達到提高員工績效的目的？這個問題可以從三個方面去掌握和評估。
首先，是對組織者的評估。
根據培訓形式，如果是在企業內部培訓，那麼對組織者會有一些量化的考核，比如培訓場地選擇，是否安靜、整潔；培訓需要相關的設備、道具等是否准備齊全並能正常使用；是否做好培訓考勤登記或簽到表，培訓資料及茶水準備等；是否做好培訓過程的紀律控制，比如是否提醒學員手機要關閉或調成振動，講課期間不宜在場內隨便走動，以免影響老師和學員思路；培訓過程是否做好文字記錄、錄像或錄音等，是否跟培訓師協商把老師的課件留存，以便其他學員學習和參考等。
總之，對組織者的評估要從形式和過程上來綜合考評，以保障培訓效果。
其次，是對培訓師的評估。
培訓師是否按照企業的要求做好PPT，並且符合學員需要，是否充分了解本企業和競爭企業的狀況；他的培訓風格是否符合多數學員的喜好，培訓現場是否活躍，他的感染力如何，能否充分調動學員的參與興趣，得到學員的積極互動配合；學員提出問題培訓老師的解答是否讓提問者滿意；學員培訓完後填寫的滿意度調查，對培訓師的打分怎樣；培訓老師培訓完後是否跟學員交流心得，看他們吸收情況，以及後期實踐問題的解疑，比如培訓做完了，做一個調研，一個月後還有幾個學員和講師保持聯系，三個月後還是否有交流。
這些都是評價培訓師風格和敬業程度的一種方式。
最後，是對學員的評估。
首先是形式的評估，如出勤率、現場的紀律、有無打瞌睡等。
建議學員內部成立幾個小組，相互進行內部評比；其次是培訓後的感悟評價，培訓後學員是否把培訓內容轉化成心得和感悟，進而轉化為態度行為的轉變和技能的提高；再次考核成績的好壞，通過考試來檢驗學員的理解和掌握程度；然後最重要的是主管的認可度，有多少主管支持這個培訓，他派出去參與培訓的學員學完回來後感覺有無效果，他最清楚學員培訓前後的工作績效轉變，如果效果明顯，他會更加支持和配合這個培訓；最後，培訓效果的評估，測算培訓到底創造了多大價值（利潤），這個需要通過長期的測算，逐漸找出一個數學模式，大概需要5年的數據來作支持，以計算出培訓體現在企業利潤增長上的有多少來評估培訓的有效性。
培訓的概念應該是廣義的，不僅限於傳統的培訓形式，其實最好的培訓方式應該是在工作中，通過工作實踐本身來學習和提高，比如形成一個項目管理團隊，有一個特別精通業務並且善於輔導的項目經理來帶其他成員，這樣就可以把其他人員帶出來，達到較好的培訓效果。
培訓：關鍵要做「透」 麻紅澤 啟元動態管理研究機構總經理 企業只有把培訓真正做「透」，讓接受培訓的員工不僅僅轉變理念、學習知識，更應該掌握方法與操作工具，並能夠在實施過程中得到輔導，熟練地掌握操作技能，培訓投入才算真正讓企業產生效益。
為什麼提出做「透」，是因為現階段的企業培訓並沒有表現出其應該表現出的作用。
要培訓真正起到企業經營的支撐作用，那麼必須使培訓與企業經營的三個層面緊密結合起來。
公司層面：培訓與企業營運目標相聯系，支持企業組織能力的提升；部門層面：培訓與部門目標相聯系，支持部門績效的實現；員工層面：培訓與員工能力發展相聯系，支持員工業績的達成。
培訓績效是個積累的過程 在公司層面，企業整體的管理水平、組織能力提升需要一個較漫長的過程。
由於管理基礎、資金、精力、市場競爭需求等因素的制約，通常在一段時間內只能做好一兩項管理提升工程。
聯想董事會主席柳傳志曾經有一個形象的比喻：「企業發展就如同夯土一樣，撒一層土夯實了，再撒一層土再夯實。
」企業提升管理水平最要不得的就是系統規劃、全面開花，到最後什麼都沒有做好。
提升企業管理水平應該是系統規劃、分步實施，用一年甚至幾年來將一項管理工程提升落實，真正成為企業的能力積累，如同聯想的管理三要素、GE的六西格瑪等。
組織能力提升的基礎是員工能力的提升，而員工個人能力提升又受認知能力、精力、壓力、興趣的制約，很難在一段時間內快速掌握多項技能。
研究表明，一個人要熟練掌握一項新的技能通常需要21天，而要將這一項技能運用熟練，成為習慣則需要90天時間。
因此員工的技能訓練與提升通常需要一個完整的過程。
經驗總結，每個人在一段時間內集中精力學習一項技能，通常可以掌握得比較好，再經過不斷實踐，就能夠在實際工作中應用得比較到位，使一項工作真正保質保量的完成，從而提升個人績效。
注重培訓過程督導控制 培訓最基本的要求是要讓員工真正掌握完成工作所需要的技能。
而員工真正掌握崗位技能需要一個「認識→了解→掌握→熟練→創新」的過程。
由此可見，如果培訓沒有使受訓人員普遍達到「掌握」這個階段的時候，表明該員工還沒有掌握崗位所需的基本技能，不具備勝任該職位的工作能力，這次培訓也就成了過眼雲煙。
同時，即使掌握了這些技能，還不能保證其在工作中能夠很好的應用，還需要在實踐中進行輔導，直至熟練掌握為止，這時候該員工才能夠算真正掌握了崗位技能，才能在實際工作中應用該項技能解決問題，創造出企業期望的效益。
培訓如何才能夠做「透」呢？我們看看掌握一項技能要分哪幾步。
舉例說明，比如銷售能力，要求銷售人員能夠通過與客戶交流，合理處理客戶的問題，快速達成交易。
要想達到實現交易這個目標，要求銷售人員將所學銷售技能合理應用到與客戶的每一次交互中。
銷售技能轉化為交易實現的過程包括：銷售的基本理論知識，控制銷售過程的方法，溝通技巧及應對銷售過程中每個環節的技巧。
掌握這項技能的前提是掌握銷售的基本理論知識，除此之外還要掌握一定的工作方法，如溝通技能等，並在日常工作中實際應用，並獲得輔導，以不斷提升實踐中的應用能力。
因此，要使員工達到能夠創造效益的程度，我們的培訓至少要做到掌握工作所需技能這一環節。
這就要求企業培訓首先要讓受訓員工認識到學習與掌握培訓所涉及技能的價值與必要性；其次，讓員工學習並掌握相關的理論知識；再次，讓員工深入了解並掌握應用的方法與工具；第四，讓員工清楚了解工作標准要求與工作流程；第五，在日常工作中適時對員工進行應用輔導，這樣才能夠使受訓員工對工作中所涉及的技能得以完全掌握。
員工在初步掌握了受訓的方法與工具外還不能完全准確無誤地將此運用到實際工作中，這需要我們繼續在以後的工作中加以跟進、輔導與修整，直至員工完全熟練應用為止，這樣才算使一項技能的培訓真正在我們的企業得以落地生根。
由此，我們可以看出，很多企業投入培訓效果不佳的根本原因，是由於對員工培訓的實施與管理過程督導控制不利，致使受訓人員沒有達到真正能夠在實際工作中熟練應用培訓技能的目的，培訓逐漸失去了支持企業運營目標的意義。
企業只有把培訓真正做「透」，讓接受培訓的員工不僅僅轉變理念、學習知識，更應該掌握方法與操作工具，並能夠在實施過程中得到輔導，熟練地掌握操作技能，培訓投入才算真正讓企業產生效益。
培訓績效評估重在應用效果 企業也好，員工也好，優秀或卓越，不是做了多少而在於做好、做「透」多少。
能力高低不在於學過什麼，而在於精通了什麼。
做每一件事，我們都應當問自己三個問題：做了嗎？做到位了嗎？做完美了嗎？企業培訓要做「透」，就應該著重培養員工能夠做好什麼的能力，精通什麼的工作能力。
這就要求我們的企業在培訓規劃與實施過程中應適時轉變思路，改變培訓方式，由現階段的企業一年做了什麼培訓，做了多少培訓轉變成為企業今年做好了哪些培訓，員工真正掌握了哪些工作所必需的技能。
只有這樣，我們企業的培訓投入才真正能夠實現經營效益的轉化。
培訓要做「透」，非做「秀」。
這就要求培訓師要把這個培訓過程做完整，不能僅僅停留在理念轉變和理論知識的認識與學習階段，更要結合企業實際進行應用示範、指導培訓學員應用練習，並在培訓後一段時間內對員工進行跟進輔導與檢驗，促使員工真正掌握理論應用與實踐的方法，技能的應用達到熟練的程度，從而提升工作績效，使培訓真正轉化為企業生產力。
『拾』 如何將案例有效應用於培訓及效果轉化
培訓無用論是當前進行過培訓的部分企業的一種基本論調。各種類型的培訓進行了不少，員工感受到企業提供給他們的良好氛圍，開闊了眼界，掌握了各種技巧。而企業領導所期盼通過培訓提高生產力，即銷售提升、利潤增長、成本降低、效率提高卻永遠是遙遙無期。難怪有人開始提出各種質疑：培訓人員的水平不夠！培訓只是一種形式！培訓是企業無收獲的浪費。如何有效地將培訓轉化成生產力呢？培訓生動化能夠有效轉化為生產力嗎？培訓內容豐富能夠有效轉化為生產力嗎？培訓計劃安排系統能夠有效轉化為生產力嗎？那麼，到底如何有效地將培訓轉化成生產力呢？答案是實踐!我們服務的A公司是一家制葯企業，正處於企業發展的成長期。銷售渠道一直以醫院終端為主，銷售處於穩定狀態。但隨著OTC葯品市場在整個醫葯市場中承擔角色的越來越重要，A公司意識到，OTC葯品市場將成為企業銷售和利潤新的增長點。經過我們和企業市場人員的調查分析研究，根據A公司目前沒有強有力資金進行大眾媒體的產品推廣的情況，成功運作OTC葯品市場最為有效的策略為?終端生動化陳列和終端攔截銷售。從上面的問題我們不難發現，A公司的業務人員並沒有將培訓所學內容准確實踐在OTC市場上。也就是學而不用，會而不用！培訓的針對性、生動性及實用性固然重要，但關鍵在於接受培訓的人員能夠將所學到的內容應用於日常工作中，才能夠真正發揮培訓的作用。正如上述培訓中所涉及的內容，都是運作OTC葯品市場的各項工作標准，如：葯盒在櫃台陳列時要正面朝上，價格標簽要明確清晰等等。這么簡單而有實效的內容，即使培訓師講授得在生動，業務人員當時在熱情高漲，而在實際工作中卻不落實到位，再好的培訓內容、再好的培訓技巧，也不能轉化成生產力。正所謂：子不孝父之過，教不嚴師之過。學而不用，會而不用，其原因是企業沒有進行有效的監督跟進。正如學生的學習成績需要各種考試進行檢查，業務人員培訓學習就更需要企業配合培訓內容進行監督跟進，督促業務人員將培訓所學內容進行實踐，從而提高生產力，即有效將培訓轉化為生產力。一、制定配套的合理考核機制與培訓內容相配套的考核機制能夠督促業務人員將培訓內容落到實處，產生實際效果。對銷售人員和促銷人員就所培訓的內容做定期文字測試；?按標准派專人不定期進行葯店陳列生動化、宣傳生動化檢查；?以月為單位考核業務人員的銷售完成情況；