提升培訓參與度方案

『壹』 如何提高企業培訓參與度

1、將培訓參與度納入員工、部門的考核，與員工獎金、升遷等等掛鉤。
2、培訓的形式要多樣化。如，可請外部人員來企業講課，班組內部培訓，現場培訓等等。
3、鼓勵員工將培訓結果用到實際當中，鼓勵員工進行改進。
4、培訓內容要針對企業發展需要和員工發展需要。
5、對員工培訓在制度上進行鼓勵，如培訓時間等同上班，對基層的人員可折成工時，對自願外出培訓給補助等等。

『貳』 請教培訓工作中的支持度和參與度問題。

推動培訓工作關鍵在於三力的整合，即將中高層核心團隊的拉動力、培訓管理人員的推動力與員工的學習內驅力三力協同形成最佳合力，推動組織戰略目標的實現。中高層核心團隊的拉動力是三力中非常重要的一股力，其對培訓工作的推動起著非常重要的作用。
一、培訓工作為什麼要獲得中高層核心團隊的支持
1、培育下屬是中高層核心團隊的重要職能
剛剛從事培訓工作不久的培訓管理者，由於培訓管理經驗不太豐富，受公司中高層管理者影響，認為凡培訓的事情都是自己的事情，與中高層管理者無關，主要以個人力量來推動內部的培訓工作。由於沒有得到中高層核心團隊的認可，所取得的成效有限。事實上，中高層管理者作為直線經理，負有直接培育下屬的重要職責，而且其對屬下員工的績效和能力均十分了解，也知道該如何培育自己的下屬，而培訓部門作為協助部門，應抓好自己的培訓管理工作，切忌越俎代皰。
2、是獲得和保障培訓資源的關鍵
中高層核心團隊，擁有控制和分配公司資源的權力，開展培訓工作所需的培訓管理人員、培訓費用、培訓時間、培訓場地等資源都由中高層核心團隊分配和調劑，有的企業雖然年度培訓費用不少，可到最後能夠落實的培訓費用並不多。
3、可提升培訓部門的影響力與推動力
培訓部門如獲得了中高層核心團隊的支持，則可無形中提高培訓部門的影響力，基層主管和員工也會積極配合培訓部門的工作，培訓部門的推動力可以大大提升。聯想集團的培訓管理工作也是在楊元慶首次作為內部講師後才有較大的起色。
4、可提升員工的學習積極性，提高員工學習的內驅力
中高層核心團隊若能積極支持培訓部門的工作，身體力行的學習和分享，則必能引起更多的員工的學習積極性，提高員工學習的內驅力。
5、中高層的積極參與是提升培訓成效的關鍵
無論是中高層自己參加的課程還是其下屬員工參與的課程，若中高層不配合訓前需求的調查、訓中的參與或支持下屬員工參與、訓後的督導應用與輔導等，所起到的培訓效果也必將有限，這也是當前相當多企業培訓效果不佳的重要因素。
6、是個人快速成長、出成果的關鍵
巧婦難為無米之炊，很多企業的培訓管理人員之所以沒有做出太多成果、個人成長不快，非常重要的原因是中高層的支持度不夠、培訓資源稀缺，沒有辦法施展開拳腳。
二、為什麼不能獲得中高層核心團隊的足夠支持
1、培訓工作人員認知不足，爭取中高層核心團隊支持的意識不強
正如上述，有的培訓工作人員認為培訓是培訓管理部門的事，把所有的責任都攬起來，有的培訓工作人員雖然認識到需要爭取中高層核心團隊支持的意識，但意識不夠強，可能因為受了一些挫折就放棄了。
2、中高層核心團隊對學習與培育下屬的認知不夠
經過了解，至少有相當部分企業的中高層對自己培育下屬的職責認識不夠，認為員工是靠自己學習的。即使認為自己應當培育下屬的中高層，也有相當部分認為員工的能力是在實戰中訓練出來的，員工應當自己觀察上級和同事的經驗並學習，甚至會搬出自己當年學習的經歷。雖然教了徒弟餓死師傅的想法較以前少，但至少目前相當多直線管理人員對下屬的培育力度不夠。另外，相當部分中高層管理者對培訓的理念也認識不夠，認為培訓無用或只是公司的福利，這些方面體現出了中高層核心團隊對培訓及團隊培養的重要性認識不足。
3、中高層核心團隊不知道如何支持培訓工作、監控培訓效果
很多企業的中高層會比較重視培訓工作，也希望能夠支持培訓部的工作，從而為公司培養出更多的人才，但對於自己應該如何支持沒有太多的方法，一般以為多批培訓經費、多在會上講講就夠了，至於培訓效果的監控更是缺少方法，總是一廂情願的認為付出就會有回報。不少的企業某一至兩年的培訓費用特別多，但因為效果不佳，最後大幅減少甚至不外聘培訓講師或送出員工學習，這也是中高層核心團隊不知道如何支持和監控培訓效果的原因。
4、培訓效果不理想，中高層核心團隊對培訓失去信心
一些培訓經費曾經十分充裕但後來比較少的企業，大多是培訓效果不理想，使中高層對培訓喪失了信心。據他們的中高層反應，他們自己參加的培訓或員工參加的培訓，要麼針對性不強、要麼培訓內容與老師不佳，培訓體驗不太愉快，即使有的培訓體驗愉快，但培訓完成後，員工和企業所得的收獲也非常少。剛開始的時候他們還認為是可以改善的，但後來一直沒有很好的方法，最後日久逐漸失去信心。
5、培訓工作人員的專業能力與服務心態不夠，影響力有限
在獲得中高層核心團隊的支持過程中，培訓工作人員的專業能力、積極的服務心態與良好的人際能力，是獲取中高層支持和提升影響力的基礎。由於國內導入培訓的時間相對較短，培訓管理人員尚未成長起來，市場上存在的具備極強培訓管理能力的優秀培訓管理人員十分少，要同時具備以上三個條件的綜合素質高的培訓管理人員更是少之又少。同時，很多培訓管理人員不擅於整合資源借力提升培訓管理專業能力和自己的影響力，從而導致影響力有限，獲取的支持有限。
6、受到經營環境的影響
有些企業由於經營管理方法失當，過於關注短期成果，一切以結果為導向，導致中高層管理人員的短見，培訓讓路於業務工作。
三、如何獲得中高層核心團隊的支持
(一)中高層核心團隊可以提供的支持
1、培訓資源支持
中高層核心團隊首先可以提供的支持就是培訓資源支持，主要包括：培訓預算、培訓時間、培訓場地、以及培訓相關政策支持等。
2、參與培訓工作
中高層核心團隊可以在以下方面參與培訓工作，對培訓部門提供支持：
①配合需求調查;
②協助清零：自己參加培訓前，將自已歸零，抱著學習的心態參與培訓。同時，協助將屬下的員工清零，使其以學習的心態、帶著問題參與培訓;
③訓後輔導;
④成為內部講師。
3、付出關注
一般情況下，中高層管理人員關注什麼東西，下面員工就會重視什麼。因此，中高層管理人員對培訓的關注是成本最小的支持培訓工作的一種方法。具體包括：了解員工參與培訓及其應用情況、了解員工的培訓需求、了解員工的學習困難、了解培訓進展情況、了解培訓部門存在的困難、了解培訓內容、參與培訓等。
4、積極宣傳
中高層管理者積極宣傳培訓的重要性，號召員工參與培訓。中高層管理者其職位本身及其個人一般均具備十分強的影響力，中高層管理者的一句話，比培訓管理人員的十句話都更有效，可以有效提高學員參與程度，提高培訓效果。
5、身體力行的學習與分享
除了關注、宣傳與參與培訓外，中高層管理者還可以通過身體力行的學習，引導員工的學習興趣，同時積極與員工分享學習所得，進一步激起員工的學習興趣，為公司學習型組織的打造做出貢獻。
6、對培訓工作提出要求並督促執行
除了直接支持外，對培訓工作提出要求並督促執行也是支持培訓工作的方法。培訓部門一般在公司的地位不會特別高，對公司的經營現狀的理解可能不透，中高層管理者對培訓部門的培訓工作提出要求，可以直接為培訓工作人員指明方向。督促培訓的執行情況，不僅可以使中高層管理者有效控制培訓進程，同時能夠激起培訓管理人員的工作熱情和積極性，提高培訓成效。
(二)如何獲得中高層核心團隊的支持
1、提升培訓管理人員專業能力和服務心態，提高影響力
獲取中高層的支持，首要的是提升培訓管理人員的專業能力、人際能力、服務心態，從而提高其影響力。作為培訓管理人員，服務心態和人際能力需要自己積極打造，專業能力並非一日造就，可藉助專業培訓機構的專業能力，並在此過程中，快速完成專業能力的提升。
2、開展培訓研討會，使中高層核心團隊理解培訓的重要性，掌握有效支持的方法
開展培訓研討會，促使中高層核心團隊理解培訓的重要性，並掌握有效支持培訓工作的方法，是快速獲取中高層核心團隊支持的極佳方法。我們服務過的客戶里有不少中高層對培訓的重視程度不高，極少知道如何配合培訓部門的工作，培訓部門的工作推動起來難度十分大。我們經過了解，通過培訓研討會的形式，與中高層核心團隊開展坦誠的溝通，溝通培訓的重要性、培訓理念、來年的培訓計劃、如何支持培訓工作後，有了中高層核心團隊支持的培訓工作如魚得水，開展的十分順利。
3、結合公司業務設計合適的培訓計劃，通過過程式控制制有效保障和提升培訓效果
理解公司的戰略規劃、管理現狀、人力資源能力現狀，結合公司的階段工作重點與各部門的工作重點，設計促進其業務增長的培訓方案，方能贏得中高層的認同。培訓方案的設計只是起點，要逐步強化中高層對培訓的信心從而獲得更多的支持，需要抓好每個細節，通過過程式控制制來保障和提升培訓效果。廣州共圖咨詢自主研發的培訓需求分析432模型與培訓服務模型，已被眾多客戶認可，能夠從核心要素上保障企業的培訓成效，培訓管理人員可以借鑒其核心思想。
4、建立學習型組織，塑造良好的學習氛圍
如果企業條件不成熟，不一定要按照學習型組織的標准來打造學習型，但至少應領會其神建立起學習型組織的框架，拉動中高層一起參與到學習型組織建設中來，共同塑造良好的學習氛圍。
5、開展形式多樣的培訓，激發中高層和基層員工的學習興趣
開展形式多樣的培訓，如戶外拓展、沙盤模擬、視頻教學、內外部講師授課，同時在課程中充分運作視頻教學、案例分析、研討、角色模擬、故事分享、游戲等形式，可以讓學員和中高層進一步認識到培訓的魅力，從而獲取中高層的進一步支持。
6、培養中高層核心團隊人員成為內部講師
獲取中高層支持的另一個重要的方法，即是力爭讓他們成為公司的內部講師，使其體驗到培訓工作開展的困難和知識分享的愉快，增加對培訓工作的理解與支持。
7、理解各管理者的團隊成員能力現狀，積極協助其培養隊伍
培訓工作做的再好，最終仍要體現到管理者的團隊建設方面來，能夠有效協助各管理者培養其團隊，因此，需要進一步理解各管理者的團隊成員能力現狀，協助其設計科學的方案，並協助其督導下屬員工的培訓轉化，實實在在推動其團隊建設工作。
8、重點獲取中高層核心團隊中的核心成員的支持
擒賊先擒王，要想獲得整個團隊的支持，首先應重點突破，獲得核心團隊中影響力強的高層領導及其它影響強的管理者的支持，以他們的支持，帶動著其它人員的支持。
9、勇於承諾獲取中高層的支持
培訓管理人員可在做好培訓需求分析的基礎上，對培訓效果作出科學的的預測，以獲得中高層的支持，同時在實施過程中採取有效的方法保障和提升培訓效果，切保培訓效果的達成進一步獲取中高層的支持。

『叄』 如何提高學習的熱情和參與度

學員在移動學習平台上的熱情和參與度與企業內部知識學習內容以及員工本身需求的相關度非常大。這類內容是否是基於員工真實的工作需求設計會直接影響到學員學習的參與度。
參與度低的問題是所有學習形式都要解決的問題，這個問題是共性的，而非特性，移動學習作為一種學習方式，只是方式的變化。
學習最大的樂趣來自於學習所獲得的自我滿足感，只有在不知道學員想要什麼，想學習什麼的時候才會想到娛樂化設計（有趣），但這種有趣只是在某種程度上在某個時刻的體驗而已，對學習幫助並不大。

『肆』 如何提高moocs課程的參與度

MOOCs似乎在一夜之間引起了所有教育工作者的關注，尤其在遠程教育、高等教育領域激起了千層浪。在國家開放大學網路核心課程建設工作緊張開展的情況下，是否能夠以網路核心課程為基礎啟動實施國開MOOCs，這是很多人關心的話題。本文將簡要論述國開網路核心課程與MOOCs課程的關系，以及是否可以實施MOOCs。
一、網路核心課程能夠成為MOOCs的課程嗎?
1. MOOCs課程的教學分析
從OCW、OER、視頻公開課到MOOCs，可以說是教育本質的一個逐步回歸過程，即從單純的教學資源到關注整個教學過程。除文本、視頻等課程資源外，MOOCs課程從以下幾個方面體現了教學過程：
l 課程有特定的學習周期，大約1~3個月左右;
l 有教師參與的教學過程，教師關注學生的學習情況;
l 跟蹤學生學習進程，通過人工或計算機自動方式，督促、提醒學習進程和學習任務;
l 注重人人交互，尤其是學生和學生之間的交互和互助;
l 自測、計分作業與學習資源無縫銜接。
從教學過程的角度來講，MOOCS仍多有很大不足，集中體現在教學團隊不足和教學組織缺乏(沒有分班分組)兩大方面，當然這與MOOCs的運行機制、商業模式有很大的關聯性，這也使得MOOCs的教學和評價、參與度和保持率很受質疑。
2. 網路核心課程具備MOOCs課程的所有要素
國開的網路核心課程從設計和內容上包括了學習資源、學習活動(人機交互、人人交互)、學習評價、學習服務等課程學習、教學、管理所需的所有要素，其內容和教學過程比MOOCs的在線課程要更加豐富和完整。從教學組織和實施上，學生能夠通過網路核心課程完成所有學習任務，教師能夠通過網路核心課程完成所有教學任務;國開體系有教學團隊能夠分班分組，按照一定的教學周期，為學生提供全過程的教學服務。從技術支撐上，基於moodle建設的網路核心課程，能夠實現所有資源、活動、評價對各類學生用戶(正式學生、注冊的非正式學生、訪客)的許可權控制(如對活動是否具有訪問、參與許可權)，加上基於雲計算的運行支撐環境，為大規模向社會開放課程提供了足夠的技術支撐。
對比MOOCs的教學要素，國開的網路核心課程無論是在教學設計、課程內容，還是從教學組織和實施、技術支撐環境上，都具備MOOCs課程所要求的所有內容，能夠成為MOOCs的課程。

『伍』 如何提高moocs課程參與度的策略

摘要:大規模在線公開課程(MOOCs)是當前教育領域出現的一種新型學習模式。它以學生規模「巨型化」、學生身份的「多元化」和教學模式的「人本化」設計引起了社會各界的廣泛關注。MOOCs作為一種區別於傳統課堂教學的教學模式，是一種基於學習科學、精心設計的教學模式，是心理學規律和教育學實踐相結合的典範之作，就教學設計而言，MOOCs較為綜合地運用了學習科學近30年不斷倡導的人本化學習、掌握學習、建構主義學習、程序教學及有意義學習等理論原則。本文還指出MOOCs對學校教學可能帶來的挑戰。
關鍵詞:MOOCs；課程；教學設計原理
一、MOOCs是一種新型課程及教學模式
MOOCsCMassive Open Online Course，（下簡稱MOOCs)始於2007年美國猶他大學戴維·威利(David Wiley )教授在Wiki上發起的使世界各地用戶都可以分享課程資源的一門開放課程。2008年1月，加拿大里賈納大學(University of Regina)的Alec Couros教授開設了網路課程「社會媒體與開放教育」(Social Media and Open Ecation， EC&I 831)，並邀請全球眾多專家遠程參與教學。這兩個項目為MOOCs課程模式的誕生奠定了思想基礎和技術准備，可說是MOOCs的前身。
MOOCs這個專用名稱是2008年由加拿大學者戴維?科米爾(Dave Cormier)和布賴恩·亞歷山大(Bryan Alexander)提出的。同年9月，加拿大學者喬治·西蒙斯(George Siemens)和斯蒂芬唐斯(Stephen Downes)應用這個概念開設了第一門真正的MOOCs課程「聯結主義與聯結知識」在線課程(Connectivism and Connective Knowledge Online Course，CCK08)。Ken Masters 對 MOOCs 概念的解釋如下:大規模(massive)主要是指大量的學習者參與課程，也可以指大規模的課程活動范圍。
MOOCs課程的學習者遠超常規，可輕易達到幾千個。而在未來，隨著該模式的普及及其影響力擴大，參與者還會更多，因此MOOCs是一種巨型課程。開放(open)是說學習者可能來自全球各地，信息來源、評價過程、學習者使用的學習環境都是開放的；在線意味著它提供了系列符合移動智能背景下的學習材料，可隨時隨地滿足學習者的學習需求。
從2008年第一個MOOCs的2300個注冊用戶，到目前主要幾大MOOCs平台的數百萬注冊用戶，短短幾年間，MOOCs經歷了從悄然無聲到井噴的變化。這場「風暴」始於2011年的秋天，來自190多個國家的16萬人注冊了斯坦福大學「人工智慧導論」免費課程，這門在線課程後來孕育了目前的三大平台之一的Udacity；2011年11月另一重要平台、由斯坦福大學的教授創辦的Coursera成立;2011年12月麻省理工學院啟動了 MITx項目，以此為基礎後來哈佛與MIT合作組建了edX平台。三大平台開始分別發布MOOCs供全世界渴望學習的學子學習。
2012年，三大平台獲得數千萬的投資支持，推出了近百門課程，越來越多的大學及教員加人到MOOCs的實踐中，更多的MOOC平台和課程也涌現出來。值得關注的是，2012年11月13日，美國教育理事會(ACE)同意對Coursera上由頂尖大學提供的幾門課程進行評估;而在2013年2月，Coursera宣布其五門課程進入了 ACE的學分推薦計劃，學生選修這些課程的學分可獲大學的承認。這一事件標志著MOOCs正式進入了正規的高等教育體系。與此同時，與Coursera合作的已達全球60餘所大學、五種語言的300多門課程次第上線。因此，2012年被《紐約時報》稱為MOOC年。
MOOCs在中國的發展態勢同樣可用「銳不可當」一詞來描述。國內985大學正在搭建與edX、CourSera、UdaCity三大平台合作的框架。2013年5月21日，edX(哈佛大學和麻省理工學院發起的在線教育平台)宣布新增15所高校的在線課程項目，北京大學、清華大學已經與之簽訂合作協議。對中國高校而言，MOOCs正在探尋嵌入高等教育的渠道。2013年6月3日，清華大學召開大規模在線教育論壇，政府部門、edX組織、國內外專豕孛者等百餘人共聚一堂，深入討論新一代在線教育的規律、模式和制度，共同尋找大學的應對之策。2013年7月8日，上海交通大學與全球最大在線課程聯盟Coursera達成一致，建立合作夥伴關系，向全球提供在線課程。國內多數985大學緊隨其後宣布攜手打造「在線開放課程」共享平台，以期推進大規模在線教育，促進優質教學資源共建共享，提高教學質量，並聯手服務於中國髙等教育和社會，引領中國的MOOCs發展。
無疑，MOOCs是近年來教育領域出現的一種不同於傳統課程教學的學習模式，值得思考的是，它為何能夠迅即引起整個教育行業的廣泛關注？如何理解這一教育現象？目前多數學者認為，MOOC是在兩個背景下得到認可的:一是互聯網技術成熟、成功地運用於教育；二是MOOCs是一種能夠抑制世界范圍內高等教育高學費的替代性模式。本文認為，這兩個前提均指向學習型社會中人的學習行為產生的外部需求，然而如何從MOOCs教學設計本身解讀它的特點，對於探討MOOCs的因緣亦助益匪淺。

『陸』 如何提高員工培訓的參與度

簡單粗暴的方式就是 不培訓就口工資
培訓是一個企業發展最重要的手段 培訓就是磨槍
誰磨的好 磨的亮應該有褒獎
其次 最好按照小組進行學習 對每次學習完後 也最好能有一個試卷
某小組最終 得分高於 其他小組 可以獲得 獎金 不鼓勵獎金過高的方式
還有就是 在開始培訓前 把大家分成小組 並5塊10塊的 下注 培訓結束後 成績最好的小組 可以獲取 所有獎金 這些方式都可以讓 參加者 漸漸的愛上培訓
另外 就是培訓的形式 要多樣 視屏學習 互動學習 拓展培訓 參觀學習 等等

『柒』 企業培訓如何提高員工的參與度和配合度

了解員工的培訓需求，確實培訓有利於員工提升工作效率和工作業績的實用技能。

『捌』 如何提高大學生的學習參與度

學生的課堂參與度包括廣度和深度，廣度指參與的人數和時間的多少，深度指是否涉及深層次的問題，學生是否主動參與。積極的參與是思維的活躍，情感的共鳴，是生師、生生間的有效溝通。

『玖』 怎麼解決內訓時員工參與度不高的問題

首先，能力問題是制約企業發展的關鍵瓶頸。

二是企業目前組織的培訓無效或沒有針對性。

為什麼決策層總覺得能力問題是企業最頭疼的問題？培訓組織者每年都會安排大量的培訓，為什麼企業高管仍然抱怨培訓沒有針對性？這要從培訓工作的現狀入手。

一位高級人力資源總監曾經說過，她想辭去人力資源總監的職位，成為一名培訓總監，把培訓抓起來。我好奇地問她為什麼，她說：「培訓是我們人力資源工作的短板，已經成為老闆和業務部門的發泄口，我們的培訓工作實際上已經做了兩層皮。」在我的再三催問下，她說出了自己培訓工作的現狀說：「說實話，我們每年都要花很多預算，買很多課程，什麼流行上什麼，現在不知道該選什麼課程了？但工作人員的能力似乎沒有明顯提高，整個培訓就是一個無底洞。」

我問：「如果這些課程都不買，會怎麼樣？」

她回答說：「我覺得沒什麼大不了的。例如，我們的培訓主管就像買葯一樣，聽說人到中年就要補鈣。聽說葯廠生產的鈣很好，所以就買了一批鈣回來吃；還聽說腦白金最近在市場上很受歡迎，老年人都吃腦白金，我們也吃腦白金。購買的課程都是沒有治療的保健葯物，什麼流行買什麼，基本不關注自己實際患是什麼疾病。」

其實，這種現象在中國非常普遍，這為那些『課程經銷商』咨詢公司提供了廣闊的生存空間，個人認為，那些與企業業務沒有直接邏輯關系的課程是不能繼續下去的。」人力資源總監對此表示贊同。

『拾』 如何提高員工培訓參與度

增加培訓的趣味性和互動性， 對培訓結果進行考核， 考核結果在提拔或工資資金方面給予參考。