康佳品牌網路推廣方案

4. 康佳網路電視怎麼設置

康佳網路電視的連接、設置方法：

分析如下：

1、需要的條件：電視機、已聯網的路由器、網線；

2、將網線一頭接路由器的LAN埠，另一頭接電視的網路介面。

6、 至此，電視機就與寬頻網路相連接了。

7、用戶可以退出設置返回網路電視的界面選擇在線的網路電影、電視劇進行觀看。

(4)康佳品牌網路推廣方案擴展閱讀

平台

從總體上講，網路電視可根據終端分為四種形式，即PC平台、TV（機頂盒）平台、平台（網路電視）和手機平台（移動網路）。

通過PC機收看網路電視是當前網路電視收視的主要方式，因為互聯網和計算機之間的關系最為緊密。已經商業化運營的系統基本上屬於此類。基於PC平台的系統解決方案和產品已經比較成熟，並逐步形成了部分產業標准，各廠商的產品和解決方案有較好的互通性和替代性。

基於TV（機頂盒）平台的網路電視以IP機頂盒為上網設備，利用電視作為顯示終端。雖然電視用戶大大多於PC用戶，但由於電視機的解析度低、體積大（不適宜近距離收看）等緣故，這種網路電視還處於推廣階段。

平台是建立在網路電視的基礎上自主研發的3G網路技術平台，融合了3D顯示、純光側置技術、互動網路技術於一體的智能終端。

嚴格地說，手機電視是PC網路的子集和延伸，它通過移動網路傳輸視頻內容。由於它可以隨時隨地收看，且用戶基礎巨大，所以可以自成一體。

網路電視的基本形態：視頻數字化、傳輸IP化、播放流媒體化。

5. 最近康佳電視在搞什麼「3D電視仲夏推廣季」的活動，能領取500元的優惠券是真的到哪去拿要什麼手續啊

康佳3D電視仲夏推廣季，含有3D片源不足是目前阻礙3D電視普及的重要原因，而康佳智能3D新品，視聽產品做為超值贈品送給廣大的購機用戶。具體優惠措施如下還有：
一、推廣優惠券購買988PD/95D全系列直抵500元現金。
二、推廣季期間購買988PD系列加送價值450元高清機頂盒副機套餐。
三、 推廣季期間購買95D系列加送價值260元33套付費節目半年收視套餐。
四、 推廣季期間購買11PD系列加送價值168元8套付費節目半年收視套餐。
五、 推廣季期間購買康佳3D全系列產品均加送超影智能3D加油卡一張。
六、 55寸3D智能LED優惠券抵扣換購價8990元再送重慶有線付費節目收視包

6. 緊急求助！康佳集團為中美超模大賽訂制藍極星手機並推廣活動，原價兩千多，現經電話答題銷售只要999元...

不知道。不對板的話就打維權熱線。

7. 康佳的品牌文化

創新生活每一天
領先國內，趕超世界。沒有卓越，只有超越。
面對知識經濟、網路經濟的浪潮，康佳豪情萬丈，志在千里。未來十年，康佳將本著創新生活每一天的全新理念，以經營電視機和移動通信為核心，實施全球化發展戰略，依託高科技，不斷增強企業綜合競爭力，努力拚搏，向著高科技、國際化、現代化的方向闊步邁進。康佳的目標----創造中國的世界名牌！
創新生活每一天， 是康佳的核心價值觀，也是康佳對全人類作出的承諾。它包含了四個方面的涵義：
（1）創造新的生活品質是康佳的經營宗旨。康佳要站在時代的最前列，引領消費潮流，為人們奉獻卓越的產品和服務，使生活的每一天都充滿了時尚、快樂、美好的感覺。
（2）創新是康佳的風格，也是康佳持續發展的根本動力。康佳要堅持不懈地進行觀念創新、科技創新、管理創新、產品創新、服務創新，勇於變革，超越自我，增強國際競爭力，提升股東權益報酬率。
（3）敢為天下先。每一位員工都要開拓進取，創新工作思路和方法，以新的精神面貌、新的工作成績為康佳作出新的貢獻。
（4）康佳視人才為最寶貴的資源，每一位員工都能夠獲得施展才能的條件和接受培訓的機會。公司對具有創新精神、作出創新業績的員工給予豐厚的報酬。

8. 康佳的介紹

康佳集團成立於1980年5月21日，前身是「廣東光明華僑電子工業公司」，是中國改革開放後誕生的第一家中外合資電子企業，康佳集團主要從事彩色電視機、手機、白色家電、生活電器、LED、機頂盒及相關產品的研發、製造和銷售，兼及精密模具、注塑件、高頻頭、印製板、變壓器及手機電池等配套業務，是中國領先的電子信息企業。康佳集團興建於1979年12月25日，成立於1980年5月21日，是中國改革開放後誕生的第一家中外合資電子企業，初始投資4300萬港元。康佳集團擁有覆蓋面廣、服務完善的營銷服務網路，在國內建立了50多個營銷分公司、數百個銷售經營部及3000多個維修服務網點，海外業務也已拓展到世界100多個國家和地區。康佳彩電國內零售市場佔有率連續六年位居第一，「KONKA康佳」商標被國家認定為「中國馳名商標」，並入選「中國最有價值品牌」，品牌價值達150多億元。1991年，康佳集團改組為中外公眾股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市，現有總資產近百億元、凈資產近四十億元、總股本12.04億股，華僑城集團為第一大股東。年總生產能力達2500萬台。康佳建立了一流的質量測試系統和環保控制體系，在全國彩電行業中首家獲得ISO9001質量管理體系和ISO14001環境管理體系國際、國內雙重認證，康佳彩電多次被評為「中國名牌產品」，彩電和冰箱也被國家質量技術監督局列為首批免檢產品，並榮獲了2006年度深圳市市長質量獎。

9. 康佳低成本擴張探析

康佳集團股份有限公司前身為「廣東光明華僑電子有限公司」，成立於1980年5月21日，是中國首家中外合資電子企業。1991年8月改組為中外公眾股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市。現有總股本5.47億股，華僑城集團直接和間接控股51.06%，是國有控股企業。康佳早期以來料加工方式為合資方生產電子表、收錄機等產品，1984年開始生產彩電，但以外銷為主。1987年，康佳拿到國內最後一張--第57張「內銷電視生產許可證」。90年代後，康佳實施低成本擴張戰略，相繼組建牡丹江康佳、陝西康佳、安徽康佳、重慶康佳等生產基地（以下簡稱「分康」），成為中國第二大彩電製造商，「中國電子百強企業」排名第4。

彩電行業分析

康佳從事的領域是競爭性極強的彩電行業。從1980年四川長虹從日本引進第一條彩電生產線開始，各地彩電項目紛紛上馬。後來雖然實行了彩電定點生產制度，但沒有遏制住遍地開花的勢頭。1988年，政府徵收彩電消費稅，長虹彩電每台降價350元，第一次彩電價格戰打響。進入90年代，彩電市場競爭日趨激烈，部分彩電品牌被淘汰出局。這一時期，彩電行業內開始出現聯合並購現象，上海三大彩電品牌金星、飛躍、凱歌組成上廣電，牡丹江康佳、南通長虹、深圳TCL、雲南海信等垮地域企業橫空出世。

彩電市場由昔日的賣方市場演變為現今的買方市場。我國彩電生產廠家超過100家，但50%以上的市場被長虹、康佳、TCL等主要彩電企業控制。1998年全國彩電生產量為3300萬台，而國內市場容量僅2300萬台，供需缺口巨大。業內人士估計，全國彩電的企業庫存和商業庫存超過1000萬台，積壓資金驚人。價格競爭於是成為彩電市場的主旋律，價格戰的結果促使彩電行業已由壟斷競爭走向寡頭壟斷。

康佳的SWOT分析

SWOT分析法是企業戰略管理中比較流行的一種系統分析工具，它通過對企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行客觀分析，以便掌握企業的競爭態勢，作出合理決策。

優勢：

品牌優勢 康佳品牌具有極高的知名度和美譽度，據有關機構評估，康佳品牌價值78.87億元，居國內品牌第6位，並被國家工商行政總局認定為「中國馳名商標」。

融資渠道 康佳A、B股同時上市，資信優良，是各大銀行的黃金客戶。1997年、1998年和1999年中國銀行分別向康佳提供38億、42億和50億人民幣的融資額度，1999年，康佳新增發行8000萬A股，籌資12億人民幣。

營銷網路 康佳在全國各大中心城市設立了60多家銷售分公司，與全國95%以上的地市級大商場開展工商合作，終端銷售商達到鄉鎮一級，建立了300多個特約維修站、3000多個外聯維修點，形成了覆蓋全國的市場銷售網路和售後服務體系。

成熟管理 康佳作為中國首家中外合資電子企業和第一批公眾股份制公司，形成了規范、高效的管理體系和運行機制。康佳是我國彩電行業首家通過ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系國際國內雙重認證的企業。

劣勢：

彩電屬於一個勞動密集型的行業，康佳地處深圳特區，生產成本、管理成本、運輸費用相對要高。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場輻射半徑難以覆蓋全國，特別是一些地方彩電品牌所在的區域市場，康佳難以打進。

機會： 內地一些國有彩電生產企業，擁有優良的廠房、設備，素質較高的幹部、工人、低廉的生產成本、一定區位的市場，但是由於機制、市場等方面的原因，債務積壓，工人下崗，設備閑置，人心思變，急於尋找出路。當地政府歡迎康佳這樣的優勢企業來收購、兼並，搞活困難企業，國家也鼓勵東部沿海企業到中西部投資、交流。

威脅： 競爭對手長虹等憑借其規模和成本優勢，不斷挑起價格戰；高路華、彩星等「新面孔」以超低價擠進彩電市場；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司一改單純進口的方式，紛紛以合資的形式進入中國彩電市場，實現本土生產，本土銷售；歐盟對中國彩電的反傾銷訴訟；中國即將加入WTO。

擴張的實施

以最近成立的重慶康佳（簡稱「重康」）為例，重康注冊資金4500萬元，從股權結構方面看，深圳康佳以2700萬元現金投入，佔60%股份；重慶無線電三廠以實物作價1800萬元投入，佔40%股份。重康作為新成立的有限責任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重慶無線三廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無線電三廠作為重康的股東，雙方照股權比例推選董事組成董事會，依法享有投資收益、參與重大決策等權益。其他三家「分康」亦是這種模式，牡康、陝康、安康分別是深圳康佳與牡丹江電視機廠、陝西如意電氣總公司、安徽滁州電視機廠的合資企業。四家企業均由深圳康佳控股，但並不存在誰兼並誰的問題。

在組織結構上，四個分康的總經理、財務負責人等均由深圳康佳派出。董事長由當地合作方擔任，以便於協調新公司與老廠、當地政府之間的關系。在企業冠名上，均是「地名＋康佳＋電子(或實業)＋有限公司」。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和價值觀念，分康在計劃、生產、銷售等方面接受深康佳的指導和服務。

事實上，如果康佳選擇整體兼並的方式，不僅救活不了當地電視機廠，反容易被其巨額的債務和沉重的社會負擔拖垮。選擇合資方式，「新廠不理舊債」，產權清晰，責權明確，有利於輕裝上陣，從而帶活老廠。

擴張的意義

對康佳而言，擴大了生產規模，提高了集約化程度，提高了市場佔有率。生產規模方面，康佳本部有7條彩電生產線，牡康3條、陝康3條、安康6條、重康3條。生產能力方面下屬各分康的彩電生產能力已超過集團總產量的60%。1993年，康佳彩電產量109萬台，銷售收入22億元，到1999年，康佳彩電產量650萬台，銷售收入130億元，6年內翻了近5番，速度驚人。如果在深圳本部進行傳統的擴大再生產，而不是運用資本經營實行超常規發展，是達不到如此速度的。康佳投入一定的增量資產盤活了數倍的存量資產。幾大分康的組建、生產規模的壯大，為康佳駕馭彩電降價狂潮、實現銷售收入超百億元奠定了堅實物質基礎。

對內地國有企業而言，康佳的「入主」帶來了特區的企業機制，帶來了資金和技術，使得停轉的生產線重新開動，下崗工人重新上崗，當地配套企業也應運而生，增加了當地稅收，改善了當地的產業結構。據統計，幾大分康的組建，為內地提供了5500個工作崗位，累計創造利稅4.2億元。

擴張的啟示

1. 固守專業，優勢互補 康佳20年的歷史，做過電話、VCD、音響、傳真機，還做過房地產，但真正成功的只有彩電，康佳的強項是彩電。康佳到內地擴張，基本上都是做彩電或關聯性較大的項目，而不是在自己不熟悉的領域盲目「多元化」。康佳選擇的合作對象也是在廠房、設備、管理、人才等方面具備相當基礎的彩電生產廠。否則，上新項目、鋪新攤子，既浪費了企業資源，拉長了生產周期，又喪失了企業原有優勢。

2. 按經濟規律辦事 康佳低成本擴張是康佳資本經營的成功探索，也是按經濟規律和市場規則辦事的結果。這表現在兩個方面：一是康佳要內地組建生產基地，完全是根據自己的戰略規劃和市場布局有節奏地進行；二是各分康是以資本為紐帶，按現代企業制度來組建和運行。康佳沒有接受有些地方政府提出的「無償劃拔」方式，也沒有充當「慈善家」簡單地為內地企業「輸血」。企業的目的其實很簡單，就是贏利，為國家交稅。

3. 「激活」資產才有價值 康佳投資中西部地區，與內地企業就合作事宜進行談判的過程中，國有企業的資產如何評估，成為雙方談判的焦點問題。有人認為，內地企業資產被嚴重低估，是國有資產流失。這種認識在其他東西部企業合作中也存在，是一個比較普遍的問題。其實資產的價值最終需要市場來衡量，而不能僅僅看賬面上是多少。產品賣不出去，資產閑置，工人下崗，再多的賬面價值也沒用。況且，康佳作為一家國有控股企業，「流失」也是「流失」到國有企業。

4. 運行機制令行禁止 同樣的廠房、生產線、工人和中層管理人員，甚至並不缺乏完善的管理制度和優秀的技術人員，但在和康佳合資前後竟然產生完全不同的結局。表面看，是因為原有企業缺乏品牌、營銷網路和流動資金；深層次看，其實是領導體制和運行機制的問題。各個分康按現代公司制運作，最高權力機構是董事會，而不是各行政廳局。深圳康佳輸入的機制並不見得先進多少，關鍵它能執行下去，做到令行禁止。

5. 走向「國際化」先得「國內化」 事實上，國內市場已經成為國際市場重要的組成部分，國際市場的細微變化也會靈敏地反應到國內市場上。中國企業要走向國際化，先得在國內市場立住腳跟。康佳基本上走這樣的道路，通過低成本擴張，逐步完成國內生產和銷售布局後，然後在印度、菲律賓、墨西哥等國建立生產基地，開始跨國經營之路。

康佳低成本擴張的模式探索出了一條東西部企業合作的有效途徑，其基礎是優勢互補，共同發展；其關鍵是以產權為紐帶，建立現代企業制度；其目的是既迅速擴大優勢企業的經營規模，又盤活存量資產，帶活困難企業，達到雙贏的結局。低成本擴張模式適用於充分競爭領域中具備核心能力的企業。需要提醒的是，實施低成本擴張戰略的企業必須具備核心能力,否則，不顧自身實際的盲目擴張，極可能是個陷阱。