培訓課程開發方案

① 培訓課程開發都包括哪些步驟

行業通用步驟：
1、選題--你想解決什麼問題
2、調研
3、素材准備
4、資料分析
5、課程內大綱製作容--核心
6、課程內容編寫--關鍵
7、補充素材
8、PPT製作

我自己的步驟：
1、編寫課程研發時間進度表（什麼時候完成思路，什麼時候完成大綱，什麼時候完成素材的搜集及准備，什麼時候完成內容編寫，什麼時候完成課件製作）--這是第一步，而且自認為很實用
2、思路---核心（課程的亮點在哪裡？需要包含哪些內容，天馬行空想到啥就寫下來）
3、大綱---關鍵（對思路進行粗加工，進行分類整理，同時補充）
4、素材
5、內容編寫
6、PPT課件製作
課程基本上是一氣呵成，不拖泥帶水，這樣可以確保高效完成，而不是東整整，西弄弄。這是自己開發70多門課程的一點感悟，不一定適合，但可以作為借鑒。

② 培訓課程體系設計方案與模板的目錄

第1部分來 管理類課程體系源設計
第1章 通用管理技能課程體系設計
1.1 溝通類培訓課程體系設計
1.1.1 溝通類課程要解決的問題
1.1.2 溝通類課程所涉及的維度
1.1.3 不同溝通課程的內容體系
1.1.4 溝通類課程體系設計方案
1.2 執行類培訓課程體系設計
1.2.1 執行類課程要解決的問題
1.2.2 執行類課程所涉及的維度
1.2.3 不同執行課程的內容體系
1.2.4 執行類課程體系設計方案
1.3 團隊建設類培訓課程體系設計
1.3.1 團隊建設類課程要解決的問題
1.3.2 團隊建設類課程所涉及的維度

③ 給一些企業培訓體系搭建的方案或建議。

在建立培訓體系之前，要了解培訓體系應該包含的內容，同時要了解企業自身培訓管理的現狀和存在的問題或不足，這樣才便於著手去做相應的工作。1、培訓體系的構成·培訓組織機構：是指企業培訓組織的結構設置．包括培訓組織的層級、人員的配備、培訓部門人員的職責以及對人員素質的要求等。·培訓課程體系：是指企業是否有自己的課程資料資料庫，是針對公司業務的需求或崗位的要求而進行的課程設計、規劃及配置。·講師隊伍建設：包括企業的內部講師和外部講師資源、企業教練、輔導員隊伍等。·培訓支持體系：是企業保障培訓實施與管理所涉及的其他環節或內容，可以把它分為軟體系統和硬體系統兩個部分：軟體系統是指培訓管理的流程、政策以及制度等；而硬體系統是指培訓的設施、器具、培訓管理的系統等。2．如何建立培訓體系不同的企業之間，無論公司的文化、發展戰略，還是人員規模、行業領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業自身的特點和實際出發。與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業的培訓現狀，還要注意以下幾個方面：（1）密切結合公司的發展戰略和現況培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，並為公司培養符合企業發展戰略的人才。例如，有些從事高科技信息技術產業的公司，從人力資源的政策上，為員工發展設置了技術職和管理職兩個不同的職業通道。專業技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之問分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業課程。（2）要維持層級和職能上的均衡從企業人才培養的角度，骨幹員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求並設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。在分析上面的因素之後，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經過不斷改進和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環——課程體系，就無法建立起來。有的企業常做無為的勞動，前任員工一走人。一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。（3）征詢有關部門的建議和要求培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對於這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據培訓對象開發出不同的課程。有的公司採用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當於人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當於人體的腰部，對企業而言是非常重要的(對中層管理者如何培訓，將在「公司的脊樑——中層管理者培訓」中具體介紹)；高層是企業的領頭雁，決定著企業的發展方向，這個層級相當於人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。（4）制訂培訓制度，並有效落實有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，並有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，並且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免「替代」培訓的現象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的培訓。以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來保障。多數企業的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務，所以有的內部講師的直屬上司就不願意放人，擔心「不務正業，會影響部門工作。有一個員工很願意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務正業的事。最終這個公司失去了一名優秀的內部講師——他辭職了。因此，企業要結合公司的實際情況制訂相關的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時，要營造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開展下去。（5）充分考慮員工自我發展的需要員工的職業發展規劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業生涯規劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞台，也就是對員工的職業發展進行管理。如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。有的企業面臨內部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或願意挑戰新崗位的員工提供了機會和發展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。培訓體系的建立需要時間和過程。尚未建立培訓體系，或培訓體系尚不完善的企業，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬體體系沒有建立起來的情況下，專職或兼職的培訓管理員可以著手去積累培訓資源和開始軟體體系的建設。比如，在引進外部課程後，思考一下能否經過改善，將其轉變成公司課程體系中的一門課程。慢慢把課程體系搭建起來，之後開始講師體系的建設。當然這兩個體系的建立也可同步進行。希望上述回答對您有所幫助！

④ 培訓課程體系設計方案與模板的內容簡介

本書適合各類企業人力資源部、培訓部、企業大學等部門的工作人員使用，還可供行政機關以及其他組織中的中高層管理人員閱讀使用，也適合相關培訓師、咨詢師以及高校教師等閱讀使用。

⑤ 如何撰寫學校課程開發方案

校本課程的開發與設計要注意：
一、校本課程開發的程度和程序
孩子們在學校當中獲得什麼樣的課程經驗，這是國家、地方和學校共同努力的結果，學校在其中更是擔負著直接的責任。
在實施新方案以後，試完全抱著「執行」的態度是很難行得通的。
學校必須參與到課程開發工作中來。
但是改革應當是一個積極穩妥的過程，不同的學校在課程開發方面達到的程度可能不同，應該允許這種差異的存在。
這種差異一方面表現在開發的「范圍」上。
學校在進行課程開發時，可能只涉及「部分課程」，也可能涉及學校的「全部課程」。
其中的尺度應由學校根據自身特點和發展需要而定。
即使是對全部課程進行開發，也可以在開發的深度上有所側重，在課程的選擇上有一個先後、主次等順序上的安排。
另一方面也表現在開發的「行為」上。
學校在進行課程開發時，可以採用選擇、改編、補充、拓展、新編、整合等不同的行為方式。
「選擇」，就是採用拿來的方式引進某一門課程或科目、活動；
「改編」，就是對原有的或拿來的課程做一些調整，以使它更加符合本校、本班學生的特點；
「補充」，就是在保持某一課程基本目標不變的情況下，增加一些相關內容或資源，以更好地實現原定目標；
「拓展」，就是對原有或拿來的課程的目標和內容體系進行提升；
「新編」，就是對某一門課程或活動進行完全的開發；
「整合」，就是在不同的課程、科目、活動之間形成關聯，增強學校課程的整體邏輯性。
這些不同的開發行為之間存在著程度上的差異，但不一定存在水平和效果上的差異。
用哪一種方式對學校里的課程進行開發，應該體現出學校和學生的特點：。
如果把校本課程開發作為一項常規工作，那麼，它無非包括這樣一些程度和步驟：
1.建立組織——領導和組織開發工作，讓一部分教師率先參與研究和准備。
2.動員——對全校教師進行共同組織，讓課程開發成為所有人的事業。
3.形成核心價值——在學校層面表達教育者的核心教育理念，解決「為什麼」的問題。
很多學校不太重視這個環節的工作。
事實上，教育者關於「教育」、「學生」、「課程」、「教學」的核心價值觀直接影響整個學校的課程框架的展開和課程思路的確定。
比如，與傳統的關於人的素養、智能的理解不同，加德納提出了「多元智能」的結構模型，認為不同的學生可能在語言、邏輯與推理、空間、身體運動、音樂、人際交往、內省、自然觀察方面，有不同的智能表現和潛質。
台灣某小學在「整合」全校的課程時，就是依據這個關於「人」的核心理念展開了本校的課程框架。
4.學生需求評估——通過正式的渠道而不是主觀判斷，了解學生、家長以至社區對學校課程的需要情況。
5.資源評估——在自然探究、社會親近、個人成長三個方面形成社區、學校、家庭、網路資源的基本列表。
6.形成課程規劃——對全校的課程結構、實施要求、相關管理制度進行設計，並使它在全校發揮法規的效力。
7.培訓——使所有相關人員（包括教師、學生、家長、其他志願參與者等）理解課程框架，並掌握基本的實施技能，做好課程實施的准備。
8.過程調控——解決實施過程中的生成性問題，保證實施過程達到預定目標和水平。
9.總結評價——對新課程的實施效果和經驗、困難形成判斷。
10.改進——開始進行第二輪的開發活動。
二、校本課程的整體結構
過去，往往習慣於採用「堆壘」的方式設置學校里的課程，覺得什麼課程重要，就開設什麼課程，覺得什麼活動過時了，就把什麼活動拿掉。
這樣的做法無法體現教育者對於「教什麼、怎麼教」這個課程問題的整體見解，使整個課程結構顯得很散亂，並因此而減低了學校教育的總體效果。
使全校的課程結構化，這是校本課程開發無法迴避的任務。
所謂結構化，就是從學校教育的核心價值出發，使所有的課程內容形成邏輯聯系。
結構化包括三個方面的基本操作：板塊設計、層次設計和年級設計。

⑥ 一個完整的培訓課程開發都包括哪些步驟

一、明確課程目的
進行課程開發的目的是說明員工為什麼要進行培訓。因為只有明確培訓課程的目的，才能確定課程的目標、范圍、對象和內容。

二、進行培訓需求分析

培訓需求分析是課程設計者開發培訓課程的第一步。進行培訓需求分析的目的是以滿足組織和組織成員的需要為出發點，從組織環境、個人和職務各個層面上進行調也和分析，從而判斷組織和個人是否存在培訓需求以及存在哪些培訓需求。

三，確定培訓課程目標

培訓課程的目標是說明員工培訓應達到的標准。它根據培訓的目的，結合上述需求分析的情況，形成培訓課程目標。

四、進行課程整體設計

課程整體設計是針對某一專題或某一類人的培訓需求所開發的課程架構。進行課程整體設計的任務包括確定費用、劃分課程單元、安排課程進度以及選定培訓場所等。

五，進行課程設計

在進行課程整體設計的基礎上，具體確定每一單元的授課內容、授課方法和授課材料的過程。

課程單元設計的優劣直接影響培訓效果的好壞和學員對課程的評估。在培訓開展過程中，作為相對獨立的課程單元不應在時間上被分割開。

六、階段性評價與修訂

在完成課程的單元設計後，需要對需求分析、課程目標、整體設計和單元設計進行階段性評價和修訂，以便為課程培訓的實施奠定基礎。

七、實施培訓課程

即使設計了好的培訓課程，也並不意味著培訓就能成功。如果在培訓實施階段缺乏適當的准備工作，也是難以達成培訓目標的。實施的准備工作主要包括培訓方法的選擇、培訓場所的選定、培訓技巧的利用以及適當地進行課程式控制制等方面。

在實施培訓過程中，掌握必要的培洲技巧有利於達到事半功倍的效果。

八、進行課程總體評價（培訓效果評估）

培訓課程評估是在課程實施完畢斤對課程全過程進行的總結和判斷，重點在於確定培訓效果是否達到了預期的目標，以及受訓學員對培訓效果的滿意程度。

⑦ 培訓課程開發的培訓課程開發流程

課程整體設計是來針對某一專題或某源一類人的培訓需求所開發的課程架構。進行課程整體設計的任務包括確定費用、劃分課程單元、安排課程進度以及選定培訓場所等。
五，進行課程單元設計（培訓教材開發，一般情況此項單獨列為培訓教材開發流程，再細化）課程單元設計是在進行課程整體設計的基礎上，具體確定每一單元的授課內容、授課方法和授課材料的過程。
課程單元設計的優劣直接影響培訓效果的好壞和學員對課程的評估。在培訓開展過程中，作為相對獨立的課程單元不應在時間上被分割開。
備註：任何實施培訓的教材都要教材評審組織進行評審後方可實施。 即使設計了好的培訓課程，也並不意味著培訓就能成功。如果在培訓實施階段缺乏適當的准備工作，也是難以達成培訓目標的。實施的准備工作主要包括培訓方法的選擇、培訓場所的選定、培訓技巧的利用以及適當地進行課程式控制制等方面。
在實施培訓過程中，掌握必要的培洲技巧有利於達到事半功倍的效果。 培訓課程評估是在課程實施完畢後對課程全過程進行的總結和判斷，重點在於確定培訓效果是否達到了預期的目標，以及受訓學員對培訓效果的滿意程度，跟培訓評估有一定的交叉的地方，但是培訓課程評估不能簡單的看培訓效果評估。

⑧ 如何設計與開發培訓課程

課程開發是一項系統工程，結合自身多年經驗，給你一個微課程開發的技巧，摘自本人2014年寫的《4小時開發一門微課程》，希望對你有所啟發：
重點把握好兩個原則：其一，一鼓作氣；其二，集中精力。現在就微課程開發的具體操作來簡單談談，該方法將可以輕松實現開發一門微課程，從想法變成課件僅需4小時。
第一步：拿出一張白紙，一支筆，在上面做好微課程開發的時間規劃。比如思考階段，30分鍾；找素材階段30分鍾；課程框架構思階段90分鍾；課件製作階段90分鍾。這一步關鍵是建立時間規劃，逼迫自己在規定時間完成。
第二步：開始思考階段的課程設計。這一階段，不需要想邏輯，不需要想結構，更不需要想是否內容適合，把自己認為不錯的觀點、故事、案例都可以寫下來，也就是想到什麼寫什麼。這一過程可以促使把自己內心中最真實的一些素材提煉出來，有時自身經歷過或感悟過得一句話、一件事就可以講個幾十分鍾。
第三步：到網上找類似主題的素材。這類素材包括課件、文章、圖片、視頻等等。做這一步時要把握的一個核心原則就是先找再看。具體可以按照：首先，到各個網站上搜索相關主題的素材，只要覺得和課題匹配的就可以；其次，把這些素材保存到電腦上的某個文件夾；最後把這些素材快速看一遍，覺得有可以參考的部分再詳細看看，然後把有用的部分復制下來建一個新的素材文檔，也就是把所有的用得上的素材放在一個文檔中。
第四步：進行課程框架構思。這一個階段基本上就是完成課程的內容設計。為了更加高效完成該階段的任務，首先，先結合自身前期思考的內容進行大概的分模塊；其次，結合素材的一些框架結構進行分模塊；最後，把兩者進行結合設計出課程的結構，也就是課程的框架。當整個框架出來後，再配合素材及結合實際工作情況進行內容的設計。在最後內容組合階段，先圍繞一個模塊考慮需要什麼樣的案例、故事、觀點，接著就是考慮其餘的模塊，最後把這些模塊進行組合就構成了課程的內容。
第五步：設計課件階段。快速製作課件最好的方法就是要藉助優秀的模板來操作。本人在設計課件時，會首先打開模板文件夾，選擇合適的模板，一般會同時打開3-4個PPT模板，在這些模板中有大量的圖形樣板庫，比如3個論點的就找一張有3個圖標的PPT，直接把內容填充進去即可。這一塊最直接的辦法就是藉助模板，可以大大提高效率。完成後再進行放映，仔細檢查，確認沒有問題後，保存即可。一個課程開發就這樣算畫上一個句號了。

⑨ 一個完整的培訓與開發包括哪些流程 分別簡述各個流程的內容及重要性

完整培訓開發有四個步驟及其重要性分別是：

1、培訓需求評估

培訓需求分析指規劃與設計培訓活動之前，由主管人員、工作人員等採取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能方面進行系統鑒別與分析，確定需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。

2、培訓規劃制定

培訓規劃是指對企業組織內培訓的戰略規劃，企業培訓規劃必須密切結合企業的生產和經營戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，考慮人才培養的超前性和培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容、培訓方式。

3、培訓的實施

注意幾點：首先讓領導重視，之後要讓員工認同培訓其次做好外送培訓的組織工作還有培訓經費上的大力支持，到最後制定獎懲措施。

4、培訓效果評估

研究培訓方案是否達到培訓的目標,評價培訓方案是否有價值,判斷培訓工作給企業帶來的全部效益(經濟效益和社會效益) ,培訓的重點是否和培訓的需要相一致。

(9)培訓課程開發方案擴展閱讀：

培訓與開發的基本原則

培訓開發工作的實施，應當從企業戰略的高度出發來進行，決不能將兩者割裂開來，就培訓開發來談培訓開發，這也是很多企業在進行培訓開發時最容易忽視的一個問題。

服務企業的戰略，就要求培訓開發不僅要關注眼前的問題，更要立足長遠的發展，從未來發展的角度出發進行培訓開發，這樣才能保證培訓開發工作的積極主動。

在培訓之前為受訓人員設置明確的目標，不僅有助於在培訓結束之後進行培訓效果的衡量，而且更有助於提高培訓的效果，使受訓人員可以在接受培訓的過程中具有明確的方向並且具有一定的學習壓力。

為了使培訓目標更有指導意義，目標的設置應當明確、適度，既不能太難也不能太容易，要與每個人的具體工作相聯系，使受訓人員感受到培訓的目標來自於工作但又高於工作。