營銷組織機構優化方案

『壹』 如何提升組織架構優化

組織發展是一個不斷成長和調整的過程。當企業發展到一定階段，出現重大問題，解決效率，處理危機時，都需要優化組織結構。那麼組織優化該如何入手？正睿咨詢小編告訴你如何從組織優化的前提、過程、原則和方法四個方面著手組織優化。

二、組織優化的流程

1.發現問題，找出業務痛點，決策層對組織優化達成一致要求。

2.進行組織診斷，明確問題症結，再次確定組織優化需求。

3.根據實際情況，明確組織優化的方式、內容、執行者、范圍等。

4.分析實施組織優化需要承擔的風險，總結過往的經驗教訓，找准切入點。

5.根據變革的性質、選擇實施變革的方式，制定相應的策略。

6.正式執行組織優化計劃，在這個過程中根據出現的問題和實際情況進行適當的調整。

7.在實施組織優化的時候如果遇到問題，可以引入專家，協助實施組織優化。

三、組織優化的原則

1.以業務經營為主：實施組織優化都是源於經營業務的需要，最後也必須回歸到業務上來。

2.遵守市場規律：組織優化是不可逆的，所以必須符合市場行情，遵守規律。

3.始於決策層：組織優化是從上之下推動的，只有在決策層的領導和指揮下，目的性和針對性才更加明確

四、組織優化的方法

1.對組織結構進行優化

對組織結構進行優化是目前比較流行的方法，通過改變或調整組織結構，來改變管理層級和管理幅度可以改善員工關系和工作行為。

2.對業務流程進行優化

傳統的以職能為中心的管理模式，使得組織結構臃腫、而且流程復雜、效率低下，要解決這些問題，就必須重新調整和設計業務流程，取得突破性的改變。

3.對人力資源進行優化

人力資源的管理要引進新的理念、技術和方法，尤其是要更加關注員工的技能和經驗。人力資源優化策略內容包括員工激勵、結構性裁員、重新設計任務等。

4.對人文進行優化

通過有效的溝通、決策制定等方式來改變組織成員的工作態度和行為。

以上就是正睿咨詢小編整理的關於組織優化該如何入手的相關內容，希望對您有所幫助。

『貳』 營銷團隊建設方案怎麼寫

團隊建設規劃：

1、建立團隊文化的四點要素

（1）成就的認同。

（2）任務圓滿完成時回大方的贊美。答

（3）給應得的人真正的升遷機會。

（4）目標達成時的金錢獎勵。

2、建立共同目標觀念

（1）每個團隊的成員必須相信，當公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當項目運作順利時，他們也是贏家。

（2）安排有贏家的善意競爭，但如果達成目標的話，就不要有犧牲者。

（3）內部競爭是健康的，不是特別指明某個業務員對抗另一個業務員。

（4）鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優缺點。

（5）花時間在一起工作，是建立同胞友愛的最好途徑。

『叄』 如何優化企業組織機構

轉載以下資料供參考

如何優化企業組織結構

首先，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提：穩定現時的經營生產管理活動；設置的組織機構具有一定時期的穩定性；能將舊的機構平穩引到、過渡到新的機構；人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位；不適應的原有崗位人員能平穩的離職，不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。穩定性是否具備取決於部門優化調整時設立是否做到了「三適」：

適應：是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求；企業的規模、企業產品的市場佔有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標志是：盡管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。

適時：企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間；是否在恰當的時機里進行調整或優化；是否在適當的提前量（相對於企業管理水準、人員心態、人員素質等）下進行；是否會因為機構調整長時間打亂企業的原由正常經營生產秩序；是否能有助於企業在今後的發展中踏上新的起跑線；是否能促進快速提升經營業績、管理水準；是否具有「退半步，進一步或進兩步」的效果等等。

適才：是否有合適的人員或機構來優化調整；是否能廣泛發現能為公司所用的人才；是否能最大限度發揮現有人才的作用；是否發掘現有人才的潛力；是否能引進企業急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源。

其次，要分工清晰，有利考核與協調：在現有基礎上改進不協調的組織關系，預防和避免今後可能存在的摩擦關系，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯系、工作程序協調，公司的管理制度能有效實施。

再次，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合：優化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員；不能為了照顧人情關系，設立人情部門或崗位；同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，「企業是個人的發展平台」的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。

『肆』 營銷組織結構的改革案例

李偉是X制葯企業的老總，這些天來他一直被公司的銷售發展問題困繞。剛才他主持召開了一個會議，營銷部的經理們各抒己見，提了很多建議和想法。看來他們都是經過深思熟慮的，李偉長長的吐了一口氣。他對自己的部下感到滿意，
李偉在醫葯行業滾爬打磨幾十年，從普通的銷售做起，到現在擔任這家中型制葯企業的老總，他的能力和魄力在業界是有目共睹的，因此也贏得了不少忠實的追隨者。自從他開始組建這家企業，不到6年時間，公司的銷售總額就已突破4個億，實現利潤5000多萬，發展的速度是超常規的。可是，繁榮的背後潛伏著危機。李偉點燃一支煙，今後的路該怎樣走呢？
這些年來，X公司的發展也並非一凡風順。1998年公司的產品剛投放市場時，採取快速滲透戰略，強調以學術推廣、終端促銷、創建品牌效應來帶動產品銷售，這也是當時國外大葯廠普遍採取的方式。為此，公司組建了地區型的銷售組織，全國分為8個區共34個辦事處，頗有「忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開」的味道，在業界引起一番轟動。但是，公司股東們對X公司的業績卻極為不滿。他們認為公司市場開發速度太慢，銷售費用太大，財務虧損嚴重。迫於公司股東的壓力，以及結合國內葯品銷售的特色，公司在經過多方論證後從 2000年開始轉變營銷體制，採用底價承包制。取消了區域經理，各辦事處經理直接與公司發生關系，以底價從公司拿貨，全權負責當地的銷售。
這種銷售體制打破了以往吃大鍋飯的局面，體現了能者多得，優勝劣汰，最終實現公司和銷售人員的雙贏。公司各種產品的銷量迅速增長，以往令人頭痛的回款問題大大減輕。從2000年到去年年底，公司的銷售額連續翻番，截至去年年底，公司銷售總額達4個億，利潤5000萬。
但是公司目標絕不只是這4個億。今年年初的股東大會上提出的下一個5年計劃是銷售額突破10個億，成為國內銷售額排名前30位的制葯企業。
難哪！李偉掐滅煙頭，拿起桌上的銷售分析報告。剛才會議上銷售總經理王強把上季度的銷售報表做了詳細分析，最近大部分地區的銷量增長均呈下降趨勢，有幾個品種的銷售與去年同期持平，公司寄與厚望的新產品A的銷售也極為不理想，只有4個辦事處有少量出貨。
「我認為我們的價格缺乏競爭優勢。」王強首先發言：「現在各地都在招標，爭取中標已成為葯品在各地醫院存續的關鍵，也成為開發新醫院的主要方式。而我公司的產品與國內同類產品相比，在報價上過高，所以中標率低，我認為我們應該重新考慮一下各產品的投標指導價。」
「還有，」銷售副總趙宏鳴補充道：「低價的產品在招商中也佔有巨大優勢。現在廣州、武漢、北京等幾個辦事處經理反應Y公司的產品招商價格比我們低5個百分點。」 市場部總監張寧的發言也值得深思。隨著底價承包制的實施，市場部費用驟減，市場部職能日益縮小，基本退縮成醫學部的功能，有著國外大企業從業背景的張寧一直以來都覺得氣悶。「我認為要想成為國內一流企業，創品牌、樹立企業形象是十分重要的，這幾年我們實行底價承包制，在公司原始積累階段這種體制無疑是有效的。但是從長遠來看，不利於公司創建和維護品牌形象。
「我同意張總監的說法。」營銷管理部陳經理說：『底價承包制導致銷售人員相對分散，各自為政，只注重自身利益，給企業落實營銷政策和各項規章制度帶來極大的困難和阻力，不利於企業整體營銷運作。」陳經理還列舉了一些例子。
「我認為，我們的銷售網路主要集中在醫院，零售市場開發不夠，如果加強在這方面的重視，銷量增長的潛力巨大。」市場部產品經理張麗最後發言：「另外，我們目前在全國主要城市共設有34個辦事處，銷售人員共160人，如此人力遠不足以覆蓋整個大陸，因此，有待開發的市場空白點很多，這也是銷量增長的來源。
„„。
李偉仔細考慮著這些經理們的意見，每個人說得似乎都有道理，看來最為關鍵的問題要首先解決，即：從整個公司角度來看，底價承包制是否是一個很好的體制？
底價承包制的一些弊端他早就清楚，而且無論怎樣加強管理，仍然無法克服底價承包制所有的弊端。那麼，今後公司是繼續沿用這一方式還是重新回到學術推廣的老路上？
事實上，在中國目前這樣一個醫葯環境中，單一體制已無法適應公司發展的需求。對，應該是「多種體制並存，相互補充，揚長避短」。
李偉的思路明晰起來。那麼首先要做的就是構建新的營銷組織結構。他的基本想法如下：
把原銷售總公司分為2個公司，即葯品公司和新葯公司。葯品公司經營公司現有品種以及陸續上市的一些普葯，仍以底價承包方式給辦事處。同時，對於辦事處無法覆蓋的區域，由葯品公司總部派人去設聯絡處或招商，彌補公司經營空白點。新葯公司經營公司將來上市的新葯，以學術推廣方式為主，招商為輔，在各主要城市設辦事處，高薪招聘優秀銷售人員，承擔樹立企業形象和創建產品品牌的任務。待產品較為成熟後，轉給葯品公司，利用其網路迅速向全國范圍滲透。
李偉興奮地那起電話，看來今天晚上又要開通宵會議了。

『伍』 營銷團隊建設方案

建設宗旨： 團隊建設的核心是參與。團隊的參與特徵體現在團隊的會議上，團隊中每一個成員都能敞開心扉，沒有任何顧忌的發表自己的意見，在一種和諧的氛圍中，群策群力研究解決問題的方案。實踐中，有效銷售團隊的一個基本特點是創新，應把創新視作銷售團隊的靈魂。銷售團隊的創新主要是在思想上的創新，行為上的創新。
團隊定位與總體目標：團隊必須有一個一致期望實現的願景。
團隊建設規劃：
1、建立團隊文化的四點要素
（1）成就的認同。
（2）任務圓滿完成時大方的贊美。
（3）給應得的人真正的升遷機會。
（4）目標達成時的金錢獎勵。
2、建立共同目標觀念
（1）每個團隊的成員必須相信，當公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當項目運作順利時，他們也是贏家。
（2）安排有贏家的善意競爭，但如果達成目標的話，就不要有犧牲者。
（3）內部競爭是健康的，不是特別指明某個業務員對抗另一個業務員。
（4）鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優缺點。
（5）花時間在一起工作，是建立同胞友愛的最好途徑。
營銷中心組織結構：運營部、銷售部。
機構組成：
運營部，人員構架：開發部門，負責人1，成員3—5人；
維護部門，負責人1，成員15人左右；
銷售部，人員構架：負責人1，成員25—30人。
部門職責：
運營部主要負責終端的開發、管理、策劃、執行。
銷售部負責溝通客戶、聯系客戶，執行公司決議以及產品推廣工作。
溝通機制：
包括公司領導與員工直接溝通，市場與市場之間的溝通、市場與技術部之間的溝通，策劃人員與市場與技術部的溝通。溝通要形成一種制度化、規范化。 在公司內部要有一個溝通的規范，也就是說用什麼樣的方式，什麼樣的格式，什麼樣的語言要有一個規范一個統一，這樣就不會產生因不同的溝通方式之間產生信息差別。其中合理化建議就需要形成一種制度，讓其成為一種制度化、規范化的公司內部溝通渠道，使廣大員工能夠直接參與管理，下情上達，與管理者保持實質性的溝通，使公司內部的各種意見能夠以公開、正面、肯定的形式表達或宣洩出來，從而提高公司內部信息溝通的管理水平。員工對公司有任何的建議還可通過寫信和撥打電話來反饋。公司管理層把合理化建議進行規范，繼而形成了一種制度，有利於本公司的企業文化建設。
團隊職能：
1.運營策劃
在總經理的帶領下由運營部制定相關策劃方案、管理制度、執行策略，並以書面形式成文，以供各部門嚴格執行。並在實踐過程中逐步改進、完善。
2.執行推廣
經各部門分工合作、相互協調執行相關方案文件，在執行過程中及時發現問題，找出原因商討對策。
3.銷售
通過各種資源渠道如人脈資源、網路資源等收集關於有利於公司產品銷售的相關客戶信息，整合上報，從而展開針對性的銷售，提高簽單率。

『陸』 組織結構的優化方法

在對企業進行組織結構優化時，我們通常會分為三大部分進行開展。通過企業組織結構建設的優化，最終達到企業科學系統化的管理思維模式。
第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提：穩定現時的經營生產管理活動;設置的組織機構具有一定時期的穩定性;能將舊的機構平穩過渡到新的機構;人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位;不適應的原有崗位人員能平穩的離職，不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。穩定性是否具備取決於部門優化調整時的設立是否做到了「 三適」：
適應：是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求。企業的規模、企業產品的市場佔有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標志是：盡管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。
適時：企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間;是否在恰當的時機里進行調整或優化;是否在適當的提前量(相對於企業管理水準、人員心態、人員素質等)下進行;是否會因為機構調整長時間打亂企業的原來正常的經營生產秩序;是否能有助於企業在今後的發展中踏上新的起跑線;是否能促進快速提升經營業績、管理水準;是否具有「 退半步， 進一步或進兩步」的效果等等。
適才：是否有合適的人員或機構來優化調整;是否能廣泛發現能為公司所用的人才;是否能最大限度發揮現有人才的作用;是否發掘現有人才的潛力。是否能引進企業急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理地使用人力資源。
第二，要分工清晰，有利考核與協調。在現有基礎上改進不協調的組織關系，預防和避免今後可能存在的摩擦關系，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯系、工作程序協調，公司的管理制度能有效實施。
第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合。優化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員;不能為了照顧人情關系，設立人情部門或崗位;同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，「企業是個人的發展平台」的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。

『柒』 如何對銷售團隊進行組織結構優化

轉載以下資料供參考

優化組織結構，要遵循一定的原則。
第一步：優化組織結構
在各部門填好組織梳理表之後，人力資源部組織進行討論，組織結構的優化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前，把這些原則講清楚，讓大家在共同的原則下提出改進和優化建議。
通常，組織結構設計有經典的七大原則：
第一個原則：一個上級的原則
為什麼要強調一個上級的原則?績效考核的時候是一級考核一級，直接上級考核直接下級。績效考當中，不能出現越級考核，更不能出現跨部門考核，人力資源部考核所有部門本身就是一個笑話，一定要避免這種情況出現。
當一個員工出現兩個及以上的上級的時候，績效考核是無法開展的。當你確定不了誰是員工的直接領導的時候，你也就無法確定考核人，當然，考核指標也就無法確定。
所以，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報關系，誰指揮誰，誰管理誰，一定清楚明確。
第二個原則：責權一致的原則
為什麼要強調責權一致?企業中，經常會出現責任大於權力的現象，分配給了員工職責，讓員工承擔做不好的責任，卻沒有賦予他開展工作的權力。
在績效考核的時候，當討論到有責無權的指標的時候，員工肯定不會爽快承接。因為他知道，背負了這樣的指標，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。至少在員工那裡，還是非常看重分數的。
在做組織梳理的同時，要把那些責權不一致的工作梳理出來，並在公司層面討論出一個解決方案。要麼建立授權體系，把該屬於員工的權力還給員工，要麼建立員工培養計劃，把員工的能力培養起來，使其具備被授權的能力。
第三個原則：既無重疊，又無空白的原則
為什麼要強調既無重疊又無空白?道理非常簡單，企業運行過程中，會衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作，通常，人力資源部在招，銷售部在招，生產車間也在招，比如采購工作，采購部、設備管理部、辦公室等都有采購職能。這就是職責重疊。
隨著企業發展，一些新職能被企業應用，但對於這些職能企業既無既往經驗又無具體的人承擔，就像本章案例1里的企業那樣，非常重要的經營計劃管理卻沒有人做。於是，這些工作經常被落到空里，出現了職責真空。
如果不把這些問題修正，在討論考核指標的時候，重疊職責扯不清楚，空白的職責更找不到承擔的人員。
第四個原則：逐級的原則
這是管理匯報關系的問題。一級指揮一級，逐級上報的管理匯報關系經常在運行中出現變形，越級指揮的現象時有發生。當越級指揮比較多的時候，就形成多頭領導，因此導致績效考核關系不明晰，上級說考核A，上級的上級說考核B，大家扯來扯去，扯不清楚。當領導為了這些事情扯皮打架的時候，員工就茫然了。長此以往的話，讓員工和組織一起成長就無從說起了。
第五個原則：服從的原則
服從的原則是指，當經理和下屬發生爭執的時候，下屬應該無條件服從上級指揮。當雙方沒有達成共識的時候，員工先做事，在做事的過程再對工作思路和工作計劃進行調整。員工不要一開始就和上級糾纏，總是認為自己的觀點對，總是認為上級的思路有問題，拒不執行上級的指示，使得事情被拖延。
這一點在績效考核體系推行的時候也體現得比較明顯。在上下級討論考核指標的時候，還沒有等上級把話說，下級就扔過一句話，「不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老闆一廂情願」 !
實際上，雙方所處的立場不同，看法自然會有差異。作為上級，站在公司戰略的高度，認為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量，而下屬站在本崗位的立場，認為去年的實際情況可以證明領導的想法行不通。於是雙方開始爭論，各說各的理。
這就需要上下級進行充分的溝通，如果最後員工仍然沒有理解上級的意圖，那麼先服從，先做事，在執行過程再進行調整。不管困難是什麼，目標先要定下來，否則，大家眼裡看到的都是困難，企業還怎麼發展，戰略還怎麼落地?
第六個原則：相互服務的原則
現代企業，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發生緊密的關聯，尤其是產供銷這些傳統部門，更是密不可分。那麼在組織梳理的時候，要發現他們之間互相服務的狀況，進行調整。
在制定績效考核指標的時候也是這樣，比如產品交付及時率，不僅銷售部門要考核，生產部門、采購部門同樣要考核。當這些部門都承擔這個考核指標的時候，大家才會對這個指標進行協作，就不會把一個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務關系更加緊密。
第七個原則：相互制約的原則
企業管理當中，既當裁判員又當教練員的情況經常發生，比如質檢部門，既管質檢又管生產，既製造質量，又檢驗質量，說來好笑，卻比較常見，類似這樣的職責要進行調整。
在以上原則的指導下，對組織結構進行調整，明確公司整體組織結構和各部門的崗位體系。
第二步：撰寫部門職責匯編
在組織梳理的基礎上，形成部門職責，這個工作比較簡單，在此不再詳述，為各位讀者提供一個範例作為參考。
示例：某製造企業營銷部職責
需要提示的是，這個工作需要人力資源部門和相關部門進行深入討論，先分部門分別討論，然後再把各個部門集合在一起進行一輪討論，找出偏差進行糾正。
每個部門單獨定的時候可能沒有問題，而所有部門在一起的時候，問題就會顯現出來了，業務緊密的部門會敏感地發現那些缺失的職責和描述不準確的職責。同時，大家在一起討論一次，也加深彼此的理解，部門之間對彼此的定位和服務范圍有一個整體的認識，對於部門間加強協作很有好處。
第三步：進行崗位設計和調整
組織結構確定了，部門職責明確了，再往下走崗位設計了。有些企業根本沒有崗位的概念，和某些經理交流的時候，他們不會說哪個崗位干哪些事，而是說某某人干什麼事，崗位管理非常混亂。
到底崗位名稱叫什麼?該怎麼規范?每個崗位的管理匯報關系是什麼，A崗位的上級是誰?下級是誰?同級是誰?每個崗位的人員編制是多少?哪些崗位是新增的?等等，這樣內容需要通過崗位體系圖進行確定，圖2是某部門的崗位體系圖示意。
第四步：撰寫崗位說明書，明確職責和任職資格
當崗位體系討論清楚以後，人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了。在編寫之前仍然要做一個撰寫培訓，把崗位說明書編寫的目的、意義、方法與工具教給大家，讓上下級通過討論的形式進行撰寫。

『捌』 請求給出一個較好的市場營銷體系建設方案或者提供相關機械設備企業市場體系的組織機構、營銷模式。謝謝！

一：來市場定位，你的市場在國源際哪些國家。主要競爭對手的優劣勢分析。

二：主要對手的客戶群是哪些、他們為什麼選擇競爭對手的產品。

三：你通過什麼信息手段，在最短的時間內把競爭對手的客戶群聯系方式拿到。

四：如何搶占推廣的戰略位置，如重要展會，如何在客戶需要時先發現你的產品

五：制訂具體銷售策略，主要思想是，展示產品優勢，選擇對手不足處進行攻擊

銷售抓住關鍵的戰略點。

『玖』 如何優化組織結構

編者按：企業質量管理是企業管理的關鍵一環，企業要全面抓好質量管理，與組織結構優化相結合，才能徹底達到企業的全面管理。本文闡述了進行組織結構變革的重要性和必要性，提出了按照IS09001標准模式優化組織結構，將「根據專業分工」轉變為「根據流程分工」的思路和方法。在組織結構的優化中，企業質量管理的核心地位將得到明顯改善。 許多企業的管理者意識到，貫徹IS09000族標准、通過第三方認證後，似乎並沒有帶來預期的效果，其原因就是沒有重視標准要求的管理職責和組織結構的建設，只是套用了標準的要求。組織結構從原始的單件生產方式到流水線作業，形成了一次質的變革，極大地解放了生產力，其結構大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來的，企業質量管理大體分作技術、質量、采購、生產、裝備、銷售等幾大模塊，將所有工作按照工作性質分配到各大模塊，為了協調職能關系，組織結構有很多層次，呈現「金字塔」形態。這種組織結構需要一套復雜的操作程序來處理報告渠道、權利層次、部門職責和運行過程，講究組織的穩定、職責的分明、秩序的理想化。隨著生產規模的極度擴大，而且專業理論更深、更細，企業質量管理所需要覆蓋的專業種類也急劇增加，這種組織結構日益膨脹，面對不斷變化的市場動態，日益暴露出無法適應的弱點。企業在控制體系並不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標准，孤立地套用標准，必然無法達到理想的效果，而且還會造成企業質量管理上的偏離。有的企業組織職能重疊，通過增設組織機構來強化工作重點，結果「撞車」事件頻頻發生，造成組織整體功能弱化。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立，而且還決定了企業的資源配置。不少企業的組織規模、經營領域、產品類型、市場范圍都隨著新戰略的實施發生了重大變化，可組織結構卻變化緩慢甚至沒有變化，致使現行結構拖累戰略的實施。企業應如何實現組織結構的優化呢？ 進行管理變革，首先必須關注組織結構的建設，它是企業體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結構，能夠極大地促進企業管理水平的提高。為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關聯的活動，將使用資源和管理、輸入轉化為輸出的活動視為過程。組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理稱為「過程方法」，其優點在於對諸過程的系統中單個過程之間的聯系以及過程的組合和相互作用進行連續的控制。 1． 變革管理觀念，實現決策權的下移 IS09000族標准強調管理者支持，但並不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策。現階段企業的文山會海戰術，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上起不到很好的效果。因為管理者自身不一定是專業的行家，也難以把握全方位的數據，更嚴重的是直接壓制了職員的創造力。管理者不應該關注審批敲定解決問題的方案，而應該關注工作流程是否有利於最佳方案的產生。 2． 變革管理方式，實現自我控制 無論是工作質量，還是產品實物質量，企業管理者習慣於關注工作現場，一般採用確定目標或問題——檢查發現問題或分析原因——匯報——管理者親自推動的方式來進行控制，於是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性。流程化的組織結構需要管理者把握發展方向，將決策的責、權、利按照流程分解並下移到各個環節中去，讓職員自我控制。 3． 按照「過程方法」識別管理流程，實現流程再造 管理學認為結構決定功能，每一種組織結構都會呈現出其固有的特點。處於現在市場競爭日益激烈的階段，企業必須不斷提高效率並全面滿足顧客的需要。先進企業通常會從根本上重新設計其組織結構，建立以顧客為導向的拉動型組織結構。按照體系管理的思路，建立組織結構大體會按照如下方式展開： （1） 識別顧客的要求，分析企業所處的競爭環境； （2） 識別質量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用； （3） 確定組織結構； （4） 確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源； （5） 進行企業管理的運作評審，實施必要的措施以實現預期的結果並持續改進。 4． 信息流通的變革，實現信息的直線傳遞 管理者固然需要把握導向性質的數據，但是一般情況下管理者不必過多地了解專業信息資料，應該促成信息的直線傳遞。由流程中的各個環節自我控制輸入、輸出的信息的質量，避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內和對外的唯一介面不一定是最好的辦法，關鍵在於各種信息介面的清晰明確。 5． 先期策劃和同步技術 企業的目標就是讓勞動創造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失。IS09000族標准強調產品的先期策劃，而對正在學習和發展的企業，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，面對知識和市場動態的快速發展，企業必須改變按部就班的工作方式，大力採用同步和並行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。 6． 推進人員的素質工程，將人員的強制培訓轉變為自主培訓 被人們稱為「質量先生」的克勞斯比說過，培訓的目的在於使組織內的所有成員對你的管理哲學達成共識，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結構對人員的素質提出了更高的要求，原有結構中，職員只需要具備單一工作類別的專業知識，而變革後，人員往往承擔著一個過程，他需要具備該環節所需要的所有管理能力和專業知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰，更容易促進人員素質的提高。變革以後，管理者與其他職員的關系應該是教練與隊員的關系：首先，管理者提出工作內容和要求，提供學習的范圍和方向；其次，管理者需要在職員的僱傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制；最後，管理者應該提供職員學習的條件。 7．建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系 企業追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續地提高工作質量。價值工程的良好運作，是發揮職員潛力和創造力、從而達到目標的基本條件。國內一般將回報分為精神和物質兩個方面，流程化的組織結構可以為企業的分配方案提供有力的基礎，根據流程中各個環節的技術含量和工作強度，更容易制定符合價值規律的分配方案。 總之，隨著世界經濟走向一體化，國內經濟秩序逐步穩定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈，企業必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點，實現管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態，讓質量管理與組織結構優化向前發展，讓企業管理走得更快、更遠。《中國質量技術監督》