1. 如何加強財務公司的稅收籌劃
稅務籌劃是納稅人的一項基本權利，作為市場經濟的必然產物，它有其存在的合理性與必然性。在現代企業中，大部分企業都把稅務籌劃列入了財務管理之中，成為了企業提高整體利潤、實現財務目標的重要手段，稅務籌劃成為各大企業提高競爭力的必修課。在這個過程中，有效地提高財務人員的稅務統籌意識就成為重要環節。
一、財務籌劃的概念與特徵
對於財務籌劃的概念，國際國內學者都有自己的不同解釋：國際學者一般認為「稅務籌劃」是納稅主體通過自主經營或安排事務活動，以及充分利用稅法所提供的包括減免在內的一切優惠，實現最低納稅金額，獲得最大稅收利益。在國內現在比較具有代表性的定義是把稅務籌劃界定為納稅人在法律許可的范圍內，通過對經營手段、投資方向、理財規劃等事項的事先安排與策劃，盡可能獲得「節稅」的稅收收益。盡管稅務籌劃的概念不統一，但稅務籌劃的本質是相同的，都是保證企業降低相對納稅額，提高相對總價值。都具有合法性（企業稅務籌劃在而且只能在稅收法規許可的范圍下進行）、目的性（稅務籌劃旨在減少企業的納稅支出，獲取相對節稅利益）、超前性（稅務籌劃活動相對於納稅行為而言是超前進行的）及綜合性（稅務籌劃著眼於企業資本總收益的長期穩定增長，而不僅僅是著眼於個別稅種稅負的高低）四個基本特徵。
二、稅務籌劃的積極意義
稅務籌劃作為納稅人的一項基本權利，是受到國家相關法律法規的准許與保護的，也是現代企業財務管理的一項重要內容，受到越來越多的關注。在現代企業管理中，稅務籌劃的現實積極意義主要體現在以下三個方面：
（一）稅務籌劃有利於實現企業財務管理目標
企業的宗旨在於謀取營利，對利益最大化的追求成為企業財務管理的追求目標。但是，就稅收的特徵而言，它是強制的、無條件的和不具有直接回報的，因此，稅收作為企業的重大項目支出之一就成為企業經濟的負擔，這與企業本身所追求的目標背道而馳。在這種情況下，為減輕稅負、追求稅後最大利潤的稅務籌劃就應運而生，企業通過合法有序的稅務籌劃減輕企業的稅負，更好實現企業財務管理的目標，從而實現稅後利潤的最大化，實現企業價值最大化。
（二）合理的稅務籌劃有利於企業財務正確決策
企業財務決策主要分為三個方面：籌資決策、投資決策、利潤分配決策。這里的每一項決策都和稅收有不可忽略的緊密聯系，稅收成為了各項決策都必須予以考慮的重要方面。例如，在籌資決策方面，稅收法規規定的不同籌資方式的成本列支方法，都會直接或間接地影響到企業的稅負及成本，企業必須對此統籌考慮、合理規劃，從而選擇有利的融資方式。因此，稅收因素對財務決策有著莫大的影響，稅務籌劃成為企業財務正確決策的重要因素，貫穿於財務決策的各個階段。
（三）稅務籌劃有利於提高企業管理水平、增強企業整體競爭力
企業在做出各種重大決策之前，若是都能進行系統的稅務籌劃有助於幫助企業選擇最優的決策方案，保障各項活動健康有序運行、良性循環。同時稅務籌劃有利於促進企業財務管理活動縱深發展，做到控製成本、節約支出，從而提高企業管理水平和經濟效益。因此，企業通過一系列活動加強自身的經營管理、財務管理及稅收籌劃等專業技能，提高了管理的水平、增強了整體的競爭實力。
三、加強企業財務人員稅務籌劃意識的方法
稅務籌劃是現代企業管理的重要組成部分，在財務管理目標中發揮重大現實作用。但同時也必須意識到，稅務籌劃是一項復雜而艱巨的工作過程，它不僅牽涉到企業財務管理，而且還關聯到國家稅收徵收，與國計民生有著密切的聯系。作為一名企業的財務人員，必須具有財務籌劃意識，因此要加強企業財務人員的稅務籌劃意識需做到以下幾點。
（一）樹立依法納稅意識，進行悉心稅收籌劃
任何稅務籌劃的根本前提是依法納稅，超出稅法規定的行為都是違法的，且都需承擔法律責任。作為企業要樹立正確的納稅意識，作為財務人員要幫助企業規范納稅行為，進行合理合法的稅務籌劃。一方面要在法律許可的范圍內進行籌劃，任何意義或形式的偷稅漏稅行為都必須加以制止和反對。另一方面企業作為納稅主體，要嚴格執行國家的經濟法律法規和准則，提供准確的財務信息，禁止任何形式的虛假內容，否則做出任何的違法經濟行為，都將受到法律的制裁。同時，財務人員還必須意識到國家的稅收法規並不是一成不變的，而是時刻都在隨著經濟及環境的不同在發生變化，企業及財務人員必須密切關注法令的變化，及時做出針對特定時間、特定法律環境的稅收籌劃方案，使企業的決策行為時刻與國家的政策法規相一致。只有做到以上幾點，稅務籌劃目標才能夠完美完成，才能得到國家稅務機構的認可，避免無謂的麻煩及不必要的損失。
（二）實際問題具體分析，統籌全面系統規劃
國家稅法的規定都是概而論之，不具有具體性、個案性，並且都具有各自嚴格的適用范圍，若是一味的生搬硬套，不具體問題具體分析，就會造成套路固定、模式僵化的問題。因此，不同企業不同稅務籌劃都必須因時制宜，隨著稅法的變化而變化、隨著納稅主體的實際情況變化，不能一成不變的套用他人的格式。
企業可以通過兩種途徑來實現稅務籌劃利益。一是通過降低稅收成本，減少納稅金額，實現絕對收益；二是通過延遲納稅時間，獲得時間收益。這兩種方式，都可以實現節稅。但是，節稅的多少不是我們唯一評定納稅方案的標准，稅務籌劃方案的實施在降低企業稅收總額的同時有可能會增加企業的總體成本、降低平均利潤。因此在進行稅務籌劃時必須綜合考慮各方面的因素，不是僅僅把降低稅額作為唯一準則，爭取企業總體利潤的穩步上升。 （三）堅持利潤最大化原則，綜合衡量籌劃方案
企業應綜合衡量各種因素，包括稅收因素與非稅收因素，統籌局部與整體利益的關系，不只看個別稅收負擔的高低，而是應該著眼與整體稅負水平，綜合考慮內外大環境的變化、經濟發展的走勢以及國家政策的變動、稅收法規的變化等等各方面。稅務籌劃應遵循成本利潤的原則，不受稅收角度考慮問題的局限，從整體上增加企業的預期利潤，籌劃方案才是合理可行的，否則得不償失。從長期來看，稅務籌劃是企業財務管理的重要內容，是總體戰略的重要組成部分，它要符合並服務於企業中長期的發展目標。同時，稅務籌劃不是簡單的稅負疊加，而是還應該認識到貨幣的時間價值，一個只能降低當前稅負卻有可能增加以後稅負的籌劃方案也是不可行的，這就需要稅務籌劃人員把貨幣的時間價值考慮到評估方案之中，把不同籌劃方案、同一籌劃方案的不同時期稅收負擔折算成現實可估量的價值來衡量。
（四）樹立風險意識，加強風險防範
在當前這樣一個經濟環境錯綜復雜的情況之中，我國的稅收制度還有待健全與完善，稅收政策也在頻繁的發生變化，並且在具體的企業工作中也存在很多人為不能左右的事件，這些不穩定因素都會給稅務籌劃工作帶來困難，既定的實施方案可能無法朝著預定的目標順利實現。因此，財務人員在稅務籌劃之中就會存在風險，這是與經濟、政策及自身的活動都有密切的關聯，尤其是那些針對長期目標所籌劃的方案，其存在的風險更大。因此，在企業稅務籌劃中，需要衡量具體方案的可行性，對籌劃方案做出及時更正，盡可能地降低潛在風險，實現最大化收益。
（五）提高稅務籌劃意識，要提高有關人員的素質
公司稅務籌劃方案的質量直接取決於本公司稅務人員的能力，一個公司的員工素質不夠高，那其制定的方案水平也不會好。所以，公司要定期對相關的財務工作人員進行專業培訓，使其了解現在形勢的變化，提高個人的稅務籌劃水平，從而全面提高稅務籌劃工作質量。另一方面，稅務籌劃工作的實施效果還取決於具體的執行人員，在具體方案的實施過程中只有各相關部門協調配合才能獲得既定效果，反之，就無法執行。因此，相關部門的稅務意識及執行力度也要進行相關的培訓，樹立正確的稅務籌劃意識，把握重要的工作技巧，在日常管理中提高具體方案的執行力度，在過程中降低企業的成本，取得稅後最大利潤。
2. 企業集團財務戰略管理方案或解決措施
企業集團財務管理戰略規劃的一種構建方法
摘要：戰略管理在集團管理中占據著越來越重要的地位，發揮著越來越重要的作用，而財務管理戰略是集團戰略的一種重要支持性戰略。通過對企業集團與集團財務管理的關系、企業集團財務戰略與整體戰略的關系的分析，再結合實戰經驗系統地提出了一種企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———「三步六分法」。
關鍵詞：財務管理；企業集團；戰略：「三步六分法」
隨著我國市場經濟體制的逐步完善和我國經濟的發展，原來的計劃經濟體制所形成的賣方市場已一去不復返，企業間由低級局部的產品競爭、質量競爭、價格競爭上升為品牌競爭、企業形象競爭，競爭逐步升級。現在企業間的競爭已全面升級為整體長遠的戰略競爭。尤其是一些名牌企業和大企業集團，已經把戰略提到企業生存發展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請羅蘭。貝格國際管理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰略總監，在企業界引起不小的反響。在這種市場背景下，企業戰略問題成了企業管理的熱點問題，目前的探討主要是集中在集團經營戰略方面，而對各種支持性戰略（如財務管理戰略規劃）的探討顯得不夠充分，無法滿足對集團全面戰略咨詢和集團戰略管理工作者的要求。我們通過對戰略咨詢實戰經驗的總結，歸納出集團戰略中財務管理戰略規劃的一種新構建方法———「三步六分法」，希望能為實際工作者提供一些有益的參考和借鑒。
1企業集團與集團財務管理的關系定位
企業集團是以一個或若干個大型企業或大型公司為核心，通過協作、聯合、兼並等方式，把具有生產、技術、經濟聯系的各個獨立的法人單位，以資產聯結和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規模、多種形式、多層次結構的企業法人聯合的組織形態。判斷一個企業集團是否屬於本質意義上的企業集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯合體，而在於這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現資源一體化整合效應與管理協同效應，並藉此確立集團整體的市場競爭優勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，並通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業的協調有序運行確立行為的規范與准則。而集團財務管理是實現上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術創新、戰略管理等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同於一般公司法人的財務管理，其特徵主要是由其治理結構———即企業集團的多級法人制所決定的。主要表現在：1）在財務管理主體上，對應於企業集團的治理結構，呈現為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結構特徵；2）在財務管理目標上，企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性，企業集團整體財務目標對成員企業目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業集團體現為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統的一體化復合結構特徵；4）在財務管理方式上，企業集團體現為高度的全面預算性和財務戰略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之一，而集團財務管理的特徵是財務管理戰略規劃的理論基礎之一。
2企業集團戰略與財務管理戰略的關系
定位企業戰略是對處於不斷變化的競爭環境之中，企業的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業集團發展戰略是集團總部對實施企業集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規劃。企業集團不同於一般的法人企業，這是由企業集團的治理結構所決定的，由此決定了企業集團的發展戰略與單一企業法人的戰略也存在很多不同之處，最主要表現在內容上，集團戰略所要包括的內容更多更廣泛，不但包括母公司的發展戰略，還包括各成員企業的戰略定位與選擇，由此集團戰略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰略的制定過程）上來分，集團戰略可以分為經營戰略和支持性戰略，支持性戰略也可稱為執行性戰略，執行戰略隸屬於經營戰略，對經營戰略起支持作用。
集團財務管理戰略規劃對集團的經營戰略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰略的重要組成部分之一。財務戰略是為適應企業集團總體的競爭戰略而籌集必要的資金、並在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規劃是為了企業集團管理控制的需要而對企業的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規范性建設。兩者一起構成集團的財務管理戰略規劃。一個企業集團的成敗，最基礎的因素在於能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰略時，一般側重於構建企業的產業發展線，屬於集團的經營戰略，經營戰略是全局性決策戰略，它側重於從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰略的順利實施，離不開各種支持性戰略的配合實施，即構建集團的支持性戰略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。財務管理戰略規劃的基本作用表現為它從財務的角度對經營戰略起全面支持作用，它與技術創新戰略、人力資源戰略等一起共同構成集團經營戰略的支持系統，而經營戰略對各支持戰略的規劃起指導作用。集團經營戰略與各支持性戰略的關系可以從集團戰略規劃結構圖（圖1）清楚地看出：
1）集團經營戰略對各執行戰略的指導作用關系；2）各執行戰略對經營戰略的支持作用。經營戰略和執行戰略一起構成集團戰略規劃。集團財務管理戰略與集團戰略的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之二，集團財務管理戰略規劃的定位是集團管理戰略規劃的理論基礎之二。
3企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———「三步六分法」
一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業財務管理部門。企業集團財務管理戰略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰略與財務政策層面，對企業集團財務活動所實施的整體性戰略規劃、政策指引、制度規范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執行主體不同，所以也是不同的兩個層面。
同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰略規劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區別，財務管理咨詢通常受企業集團戰略與財務戰略的指導，對企業的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側重於企業集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰略規劃通常和企業的戰略規劃同步進行，並對戰略起到一個支持性的作用，側重在第一層面上的內容，通常成為企業集團發展和財務部門發展的規劃性文件，所進行的分析側重於外部環境分析和集團整體的經營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內容側重於財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建、財務管理戰略的定位等內容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規則的制訂等進行策劃。這樣總結出一套企業集團財務管理戰略規劃的構建方法，即「三步六分法」，在實際工作中（主要是針對企業集團或集團公司所進行的戰略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。「三步」是指財務管理戰略規劃的三個步驟，即從分析到設計到實施：「六分」是指它的六個組成部分。可用圖2表示。
「三步六分法」是我們在從事集團戰略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰略與集團戰略的關系而創造的一種戰略規劃的方法，它不但對從事咨詢行業的工作者有很大幫助，也適合集團內部發展的戰略管理，是一種比較系統而實用的集團財務管理戰略規劃方法。「三步六分法」的「三步」中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環境分析時，通
常需要對外部環境進行充分的調研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內部環境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調研工作，值得注意的是雖然集團戰略是落腳於集團第一層面的職能，但在調研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當的調研，以實現一次自下而上的過程，保證戰略的可實現性和科學性。設計是「三步」中的關鍵，是集團財務管理戰略規劃的重點。在進行執行計劃的規劃時，同樣要充分考慮內外條件，對戰略實施的各個方面提出建議或規劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標。「六分」是指集團財務管理戰略規劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內容，實際工作者應該根據需要有所側重地對所包括的內容進行分析，再構建符合集團戰略發展需要的財務規劃、財務戰略和財務實施計劃，以充分體現財務管理在集團戰略管理中的應有地位。
3. 關於成立公司的策劃書(2)
為進一步理順和強化集團資產營運和投融資管理，做大做強投融資平台，提升投融資能力和資本運作水平，更好地實施“再造一個集團”的發展戰略，特就組建******投資控股有限公司(以下簡稱“投資公司”)提出以下方案。
一、組建目的與要求
以打造統一、規范、高效的投融資平台為目的，以項目的戰略投資和有效實施為重點，以整合資源、資本運營為手段，全面提升投融資能力和水平，不斷挖掘、孵化和培育優良的投資項目，實現投資收益，有效利用資產，並為上市公司提供持續成長動力和保證絕對控股地位，實現集團持續、快速、健康發展。
二、組建方式
根據集團及各直屬企業實際，擬採取“整體謀劃、分步實施、規范運作、穩步推進”方式組建。
(一)先行現金注冊
為確保投資公司能在短時間內完成組建並投入運營，擬由集團直接以現金出資注冊成立投資公司，注冊資本2億元。
(二)對有效資產的評估及分步劃轉
首先，開展專業評估與咨詢。在投資公司注冊成立之後，集團聘請會計師事務所和專業咨詢機構，組織對集團內的各類資產的質量和贏利能力進行評估，對資產的有效使用模式以及投資公司未來的發展提供戰略性咨詢意見。其次，合理分步劃轉資產。根據專業評估意見和咨詢建議，綜合考慮有利於投資公司擴大資產規模和提高資產質量，增強投融資能力，且不降低投資公司未來凈資產收益率的原則，集團根據需要，逐步將符合注入投資公司的有效資產，以現值或評估增值的方式，通過股權劃轉合理注入投資公司。
(三)開展股權投融資
根據投資公司發展需要，利用集團持有的相關股權依法進行投融資活動。
(四)項目資本金分步投入
1.項目融資的配套資金;
2.為扶持投資公司做大做強，集團將每年的利潤分紅包括投資公司應上繳收益，在留足自用部分之後，其餘作為集團對投資公司的再投資。
三、公司名稱、性質、經營范圍和發展定位
(一)公司名稱*******投資控股有限公司
(二)公司性質投資公司系集團公司出資設立的全資子公司，為一人有限責任公司，具有獨立法人資格，實行自主經營、獨立核算、自負盈虧。
(三)經營范圍對各類行業的投資以及資產管理;資本運營;資產受託管理;房地產開發及經營;房產租賃、物業管理;國內外貿易。
(四)發展定位突出圍繞文化產業投資、文化地產投資和股權投資“三大重點”，著力打造戰略投資平台、新興文化產業項目孵化平台、重大項目投融資平台、資產資源整合監管平台“四大平台”，通過持續、穩健、創新發展，努力實現資產的保值增值和資本的快速擴張，力爭到20XX年末，投資公司發展成為總資產達到50億元、凈資產達到25億元、年收入達到30億元、年利潤達到3億元，集融資、投資、建設、營運及管理現代化、投資多元化、發展集約化，具有較強競爭力和可持續發展能力的法人主體，成為“再造一個集團”的主力軍。
四、職能界定
(一)出版集團集團作為出資人，對投資公司行使以下權利：
1.審議批准投資公司的發展規劃和年度投資計劃;
2.審議批准投資公司的重大融資、重大投資、大宗資產處置和重大資產損失核銷等事項;
3.審議批准投資公司的注冊資本增減及項目資本金的投入;
4.按照幹部管理許可權和有關程序，任免和管理投資公司的董事長、總經理、副總經理和財務總監;審核批准投資公司和內設機構正職和全資子公司法人代表;備案管理投資公司控股、參股企業的主要高管;
5.審核投資公司的薪酬方案;
6.決定投資公司經營班子績效考核及獎懲;
7.統一管理投資公司的黨群、紀檢監察工作;
8.法律、法規和公司章程規定的其他權利。
(二)投資公司投資公司對集團負責，在集團黨委的統一領導下，按照法律、法規規定並在集團授權范圍內履行以下職責：
1.根據集團總體發展戰略和相關要求，制定並組織實施公司發展戰略規劃以及年度投資計劃，執行集團的相關規定、決定，完成集團下達的各類經營管理目標和其他工作任務;
2.負責對授權范圍內的資產依法經營管理，承擔保值增值責任，決定授權范圍內的投資、資本運營及融資方案，制定公司各項管理制度;
3.組織實施投資公司其他人員的績效考核及獎懲;
44.依照有關規定程序，執行集團黨委研究決定的幹部任免事項，並抓好投資公司其他人員的組織管理;
5.法律、法規規定和集團授權的其他職權。
五、組織架構
(一)法人治理結構根據《中華人民共和國公司法》等有關規定，建立和完善法人治理結構。
1.公司不設董事會，設董事長1名，為公司法定代表人。
2.公司不設監事會，由集團委派監事1名。
3.公司經營班子設總經理1名，副總經理3名，財務總監1名。
(二)內設機構按照“精簡、務實、高效”的原則設置內設機構和配備人員。公司內設投資發展部、財務審計部、合規與風險管理部、項目管理部和綜合管理部5個部門。
1.投資發展部
主要職責：負責公司經營發展戰略和項目管理策略的研究，收集、分析國家宏觀經濟政策和相關產業發展趨勢信息，編制公司發展規劃和年度投資計劃;制訂投資管理制度和業務流程;收集項目投資信息，與有關單位建立信息交流渠道，開展投資機會評估論證與項目策劃工作，進行項目儲備;負責公司對外投資合作項目的商務洽談、前期調研論證、可行性分析、方案設計，為公司決策提供參考;協助項目管理部對已完成投資的項目進行登記、管理，跟蹤和了解掌握公司投資項目的進展情況，研究提出對投資項目實行兼並、收購、重組、置換、中止等處置方案;負責公司的資金管理、資本運作，綜合分析公司資產狀況和資本市場情況，對資產結構提出調整規劃建議和改進措施;負責公司兼並、收購、重組等項目方案設計和實施;負責股權管理，開展上市公司股權的增持、減持、轉讓、回購、質押等業務，參與證券市場的定向增發等證券投資;承辦上級交辦的其他事項。
人員配備：設主任1名，主辦人員3—5名。
2.財務審計部
主要職責：負責制定公司會計政策及財務管理規章制度;負責公司財務預算、會計核算、清產核資、資產評估和稅務規劃統籌等工作;對公司業務的資本債務結構、績效及與戰略目的實現程度進行跟蹤評估，建立國有資產保值增值的指標體系、經營目標考核指標體系，對公司經濟運行情況進行分析、預測、預警及提出改進措施;研究新型的融資方式和融資渠道，合理配置融資抵押、擔保資源，平衡融資結構，降低融資成本和資金風險，制定並實施融資計劃和方案，保證公司發展和項目建設的資金需要;負責公司內部財務審計工作，參與經營業績考核工作;承辦上級交辦的其他事項。人員配備：設主任1名，主辦人員3—5名。
3.合規與風險管理部
主要職責：負責建立公司全面風險管理及內控管理體系，制訂風險管理及內控管理規劃、管理流程和規章制度;負責對公司信用風險、市場風險、操作風險和合規性風險的管理工作，出具各類風險管理報告;組織實施對投融資項目的全過程風險預測與監控，及時提出風險防範和控制措施;負責處理公司相關法律事務，審核公司各項經濟合同、協議文本工作，監督和審查合作對象的資質、資信和償還能力;承辦上級交辦的其他事項。人員配備：設主任1名，主辦人員2—3名。
4.項目管理部：
主要職責：負責組織對公司投資項目的實施管理工作，包括參與各擬開發項目的可行性研究和投資測算，負責項目部的組建，提出項目管理人員選聘意見;負責對公司投資項目實施全過程、全面管理，做好項目建設期工程造價、工程質量、工程進度、招投標等基建管理工作，組織概、預、決算審核管理，加強項目資金使用以及成本管理，協調解決實施過程中的重大問題，審定工程變更事項，組織管理對完工項目的驗收、移交工作;負責資產的對外招商合作、租賃出售、物業管理等經營管理工作;負責聯系公司控股、參股企業;負責制定和考核公司投資項目的年度運營目標;承辦上級交辦的其他事項。人員配備：設主任1名，主辦人員3—5名。
5.綜合事務部
主要職責：負責公司日常事務、內外聯系、綜合協調工作;負責公文處理、機要保密、文秘信息、會議組織、督辦落實等工作;負責人事管理、薪酬福利、績效考核等工作;承辦上級交辦的其他事項。人員配備：設主任1名，主辦人員2—3名。
(三)子公司
投資公司下設兩個子公司。
1.房地產開發有限公司。將集團直屬房地產開發類企業整合為一傢具有獨立法人資格，自主經營、獨立核算、自負盈虧的房地產開發有限公司，負責投資公司投資的地產類項目的開發建設。通過整合，將有效解決目前單個項目運作下的資源閑置、浪費問題，最大限度地發揮資源一體化整合優勢與管理協同優勢，包括人力資源優勢、土地和生產資料優勢、財務資源優勢、技術信息和知識共享優勢、管理協同優勢以及通過上述資源優勢而生成的整體競爭優勢，實現整體資源配置的秩序化與高效率性;有利於進一步強化對項目全案策劃、規劃設計、建設單位招標、大宗物資設備采購等方面的管控，降低開發建設以及管理成本;有利於進行統一的房地產品牌塑造，集中打造品牌優勢，形成規模效益。此外，通過項目公司運作方式，便於進行包裝、分拆上市。
2.資產經營有限公司。將集團直屬資產經營類企業整合為一傢具有獨立法人資格，自主經營、獨立核算、自負盈虧的資產經營有限公司，負責現有以及今後商業資產的經營管理。通過整合，在同樣實現資源一體化整合優勢與管理協同優勢，降低管理成本的同時，有利於加強和提高專業化經營能力和水平;有利於統籌存量土地、房產資源，剝離非核心業務、處理不良資產、重組優質資產，提高資產的運營質量和效率;有利於提升信貸規模和信用等級，為投融資業務打下堅實基礎;有利於形成一條龍的產業格局和打造自己的品牌。
六、規范建立相關工作機制
(一)建立科學有效的投融資運行機制
進一步優化資產結構，盤活存量、提升質量、做大增量，積極探索資源資產化、資產資本化、資本證券化的多種實現形式，盡快形成持續、穩定的盈利模式，降低負債水平，增加現金流，夯實融資基礎。深度開展銀企合作，用好用活金融政策，爭取信用評級、銀團貸款、融資授信等支持，擴大信貸融資規模。以項目建設為紐帶，多方開辟投融資渠道，建立與證券、信託和各類投資機構的長期穩定合作機制，為產業投資和項目建設提供資金保障，真正形成“要讓項目等資金，不讓資金等項目”的融資發展良性格局，真正形成“融資—投資—再融資—再投資”並適時退出的良性循環、滾動發展的投融資運行機制。
(二)建立嚴格有效的財務管理機制
建立統一的財務管理制度、完善的財務管理體系和嚴格的內部審計制度，加強對公司的資金資產管理和財務監督，加強對下屬企業的財務監督與審計，確保資產與負債的平衡，企業現金流的平衡，投入與產出的平衡，降低債務風險，形成行之有效的內控體系。
(三)建立靈活有效的選人用人機制
適應現代企業制度要求，進一步加快建立市場化選人用人機制，全員推行勞動合同制。嚴格按照公開、平等、競爭的原則，內部選才以競爭上崗為主，外部選才以公開招聘或直接委託人才中介機構“獵取”，通過全面考核、競爭擇優上崗。健全聘任制、任期制和經營目標責任制，強化對績效考核和考核結果的運用，崗位能上能下、員工能進能出，在公司樹立“無為則無位”的危機意識，最大限度地激發幹部員工的進取精神和創業激情。
(四)建立合理有效的激勵約束機制
遵循市場價值規律，全面建立以崗位績效工資制為主體，協議工資、項目工資、“基薪+效益提成”等相結合的薪酬分配製度，薪酬能高能低。構建多元化激勵體系，建立健全經營者風險抵押金制度，探索短期薪酬分配與中長期薪酬激勵有機結合的形式，重視員工福利保障，重獎對貢獻突出、效益顯著的員工，實行差別化激勵，引導公司員工爭創一流業績。
(五)建立安全有效的風險防範機制
建立完善公司投融風險及效益評估體系，一切投融資項目必須經過嚴格的內外部可行性研究論證。建立和完善科學的決策機制和內部運作機制，嚴格履行規定的決策程序，涉及公司重大產(股)權變動、投融資活動、對外擔保等事項，必須按規定報集團核准後實施。建立定期報告制度，公司的重大投融資事項、資金運作和財務運行等方面情況，應每月向集團報告。