A. 肯德基swot分析，營銷案例分析。
strengh----首先，KFC現在的最大優點是受低消費人群的喜愛，並且比其它的零售業的規模大，售點比較廣泛和密集，是一個很強勁的團體！
weakness----現在的人要求越來越高，光是漢堡和炸暑條是搞不定一些消費人群了，所以他們都去吃批薩和一些外餐！不過辦法還是有的看你能不能做到，首先是穩住價格，因為現在消費水平在漲，但是人均工資沒漲啊！家裡的開銷都給他們帶來壓力，怎麼可能還會來想到吃這些？我在KFC裡面吃套餐的時候，發現在托盤的下面放了一張宣傳紙，上面寫著愛心活動等等！我個人認為如果你做的好不一定要自己來說，做的真的好別人會來幫你說，會來誇獎你的！然後可以把那張紙分一半是做宣傳，另一半是留給客人寫建議，然後等客人吃完把盤子收上來，服務員根據上面的寫的如實填寫在表上面，筆可以用一根彩色的繩子系在桌子的中間或者其它部位！其實還有一個辦法，不知道KFC敢不敢用，舉辦3個月的活動，活動內容就是讓服務員給他一張建議卡什麼的，然後等他寫好，然後可以用這張卡加幾塊錢可以換一樣吃的！我覺得這是很好的選擇，既可以賺錢（當然賺的也少了），也可以得到許多的建議！我是沒看過哪個店這樣做法的，應該會很受歡迎！
opportunities----現在很多人都在看好2008北京，的確，這是個很大的商機！不過我更看好的是酒店、旅館、計程車！你不妨和北京的酒店等溝通一下，是否能在酒店內設置KFC專門的外賣電話，因為很多人懶，又想吃！還有就是，試試看能不能在KFC裡面設置同學聚會區，情侶區等等！我覺得這是很有情調的一種！
threats----最直接的威脅很明顯，是M！現在M在中國的地位越來越高，知道為什麼嗎？我認為是KFC太單調，除了KFC伯伯就不能想點其它的主義嗎？現在的人都喜歡新鮮，不是那老一套！
潛在的威脅還有PIZZ店等一些外餐店！當然，你要打敗他們不簡單，而且是很難！上面我也說過因為現在的人不在是一手漢堡一手雞腿就能搞定的！更何況現在去這些PIZZ等地方的都是25歲到35歲之間的（我自己的觀察），他們都講究情調！
財政報表在網上能搜到還得了，別人不要做假帳來誣陷KFC啦！
股勢就要靠你自己去查啦！到網上去下個走勢圖，然後輸入KFC的號碼就行了！
B. 電子商務成功案例
電子商務分為大致分為三種，這三種是現在主流的電子商務，B2B,B2C,C2C,主要是看你版做哪種權了，不管是哪種，都需要有技術和資金的支撐，不然很難堅持的，也可以利用第三方電子商務平台，要是B2B的，可以試試「中國製造&中國創造」，要是B2C的，可以試試京東商城，要是C2C的，可以試試淘寶。
C. 肯德基電子商務的商業模式分析
有兩種：1.二、全球主流商業模式之二——連鎖經營店：如麥當勞、肯德基、7—11、星巴克咖咖啡等以店面小，營業時間長降低成本經營的模式。店面小，營業時間長降低成本經營的模式。 連鎖經營商業模式分析： 連鎖經營（chain operation）是一種商業組織形式和經營制度，是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，並在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益。
連鎖經營的特點：
連鎖經營的特點即六個統一：統一采購、統一配送、統一標識、統一營銷策略、統一價格、統一核算。
連鎖經營模式的主要優點
■授權人只以品牌、經營管理經驗等投入，便可達到規模經營的目的，不僅能在短期內得到回報，而且使無形資產迅速提升。
■被授權人由於購買的是已獲成功的運營系統，可以省去自創業不得不 經歷的一條「學習曲線」，包括選擇盈利點、開市場等必要的摸索過程，降低了經營風險。
■被授權人可以擁有自己的公司，掌握自己的收支。被授權人的經營啟動成本低於其它經營方式，因此可在較短的時間內收回投入並盈利。被授權人可以在選址、設計、員工培訓、市場等方面，得到經驗豐富的授權人的幫助和支持，使其運營迅速走向良性循環。
■授權人與被授權人之間不是一種競爭關系，有利於共同擴大市場份額。
點評：
連鎖經營模式的實質，是企業運用無形資產進行資本運營，實現低風險資本擴張和規模經營的有效方法和途徑。這也是連鎖經營能得以迅速發展的根本原因所在。如麥當勞、肯德基、7-11連鎖店、屈臣氏、星巴克咖啡、千色店等以統一的復制模式、店面小，營業時間長，降低成本，以數量多、購物方便吸引顧客。
[附]連鎖經營的發展史：
■1859年第一家頗具規模的連鎖商店市由喬治?F?吉爾曼和喬治?亨廷頓?哈特福特在紐約創辦。
■1865年，美國勝家縫紉機公司, 首創連鎖經營式分銷網路，從此雄霸美國市場。
■20世紀50年代,麥當勞、肯德基引入連鎖經營體系,公司得到迅速發展同時完善連鎖經營業態。
■20世紀60-70年代，連鎖經營以其特有的生命力，沖破貿易保護主義的籬笆,從美國向世界各地蔓延。
■1963年，日本成立了第一家連鎖經營性質的連鎖店----"不二家"西式糕點咖啡店。
■70年代以後，日本的連鎖經營以零售業和飲食業為中心迅速發展起來，並形成了自己的連鎖經營體系。
■從80年代，全球連鎖經營飛速發展,美國幾乎每6.5分鍾就有一家連鎖店開業。
■1984年，皮爾?卡丹專賣店在落戶北京，標志著中國連鎖經營的起步。 2我國快餐業與肯德基經營模式的比較分析前言 ...........................................2
2 我國快餐業的現狀及其經營問題 ...................2
2.1我國快餐業的現狀 ..............................2
2.2我國快餐業的經營問題 ..........................3
3 肯德基的經營模式及其啟示....................... 4
3.1肯德基簡介 ....................................4
3.2與我國快餐業相比較肯德基的經營特色 ............5
3.3肯德基經營模式給予中國快餐業的啟示 ............7
4 發展我國快餐業的對策 ...........................8
4.1標准化的打造 ..................................8
4.2特許經營需謹慎..........
D. 電子商務：成功案例有哪些產生的效果價格、投入
電子商務 太多了
阿里巴巴 b2b 效果是中國企業電子商務鼻祖
淘寶 b2c 為幾版千萬人解決了工權作 也創造了太多的神話
163 sina 專業門戶網站
優酷 土豆 宜易中國網 .........太多了
E. 肯得基如何利用網路和自己的管理模式真正做到了電子商務的功效
從肯德基選址想到的——淺議商鋪經營贏利模式
肯德基能夠成為目前餐飲業中的老大， 它的經營管理不容忽視。我們也不難發現，在街道、商場等地方KFC火紅的大牌子「咄咄逼人」。這就是肯德基一個成功率百分之百的秘密。
KFC的跟進選址策略
肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
通常肯德基選址按以下幾步驟進行：
（一）商圈的劃分與選擇
1．劃分商圈
肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。
商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較准確經驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社、商務兩用型、旅遊型等等。
2．選擇商圈
即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標准上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個「相交」的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉麵，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉麵，也有反之。馬蘭拉麵的選址也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什麼地方設立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定後才進入，例如說這家店三年以後效益會多好，對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。
（二）聚客點的測算與選擇
1．要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。
例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說「一步差三市」。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線是怎麼樣的，在這個區域里，人從地鐵出來後是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之後才能據此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流，測算單位時間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標准，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。
肯德基選址人員將採集來的人流數據輸入專用的計算機軟體，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
2．選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。
因為人們現在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我幹嘛非再走那麼一百米去吃別的，我先進你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。
但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
3．聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標志。比如北京某新興的居民小區，居民非常多，人口素質也很高，但據調查顯示，找不到該小區哪裡是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什麼時候這個社區成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建築和道路變化極大，當地人都易迷路的地方了如指掌。經常發生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設點，開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特徵，是否適合開店。在北京，肯德基已經根據自己的調查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。
肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞，一邊是KFC，這就是KFC採取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節省許多選址成本。當然KFC除了跟進策略外，它自己對店址的選擇也很有優秀之處可以值得借鑒。
有了店址的評估標准和一些成功案例，我們可以就可以開發出一套店址的評估工具，它主要由下面幾個表格組成：租賃條件表、商圈及競爭條件表、現場情況表、綜合評估表。它們是我們進行連鎖經營店址評估的標准化管理工具
F. 根據你所知道的企業開展電子商務的案例，簡要介紹並分析其成功或失敗之處以及帶來的啟示。
凡客誠品-在最短時間內，拉動銷售，控製成本投入，實現盈利最大化，同時提升品牌美譽度
在銷售盈利最大化條件下，規模持續發。
媒介：門戶+垂直+CPS聯盟組合出擊。創意：大廣告尺寸，凸顯服裝品質篩選：以第三方精準數據為標准，對媒介。創意進行完善和優化
G. 舉例說說你知道的成功或失敗的電子商務案例,分析其成功或失敗的原因
這個其實很多的 因為現在很多電商都是虧錢了
H. 誰能給我列舉兩個成功使用電子商務、第三方物流的企業事例（我要用到畢業論文中）
第三方物流有哪些優勢和不足
電子商務下的第三方物流
(一）電子商務與第三方物流的關系
1,第三方物流是電子商務的支點
電子商務包含著四種基本的「流」，即信息流、商流、資金流、物流。物流是「四流」中最為特殊和必不可少的一種，沒有物流業的相隨發展，會使電子商務的優勢發揮受到巨大限制。尤其是第三方物流，電子商務只有以此為支點，才能實現發展上的成功跳躍。
2,電子商務對第三方物流的影響
電子商務將物流業提升到了前所未有的高度，為其提供了空前的發展機遇；電子商務高效的運行效率需要高效的物流運作與之相配套，第三方物流成為滿足企業電子商務配送需求的首選;電子商務賦予第三方物流新的特點。
電子商務的發展給全球物流業帶來新的變化，使現代第三方物流具備了一系列新的特點：信息化,自動化,網路化,個性化。
(二）電子商務下第三方物流實施模式
第三方物流企業對電子商務交易中供求雙方的所有物流活動進行全權代理，利用計算機和網路通信技術，在Internet上建立了一個多對多的虛擬市場，根據物流一體化的原則，有效地對供應鏈上下游企業進行管理。
（三）電子商務下第三方物流發展的SWOT分析
電子商務環境下，發展第三方物流的優勢體現在：
(1）可以發揮專業化分工與規模經營優勢，降低物流企業的經營成本。
(2）能更好地適應電子商務發展的需要。
(3）通過第三方物流整合物流資源，實現物流信息、資源的共享，能更有效地使社會資源得以有效配置。
(4）通過第三方物流企業的系統調配，有利於城市交通狀況的改善。
發展第三方物流業也存在某些缺點，主要有：
降低了客戶企業對物流的控制能力；客戶企業的公司戰略信息有外泄的危險；第三方物流企業可能沒辦法提供某些滿足客戶企業個性化需要的物流服務。這些缺點可以通過完善對第三方物流的建設和規制加以克服。
開展第三方物流是一種大勢所趨，是發展電子商務的一種需要。近年來，電子商務在我國得以蓬勃發展，從CNNIC對互聯網發展的歷年調查結果可以看出，我國網民數、上網企業數均呈現快速發展趨勢。當前我國第三方物流發展的機遇主要有：
(1)電子商務的興起為第三方物流企業的發展提供了一個良好的外部環境。
(2)隨著我國加入WTO，與更多的國家和地區建立貿易夥伴關系，這為第三方物流企業開拓業務空間帶來了良好機會。
(3)一些較為發達國家如美國、日本、英國等有很多成功的第三方物流發展經驗，可供我國物流業發展參考。
(4)我國物流業發展取得顯著進步，物流基礎設施建設、倉儲建設、物流裝備水平發展迅速，為第三方物流的發展提供一個良好的基礎。
當前，第三方物流發展所面臨的挑戰主要有：
(1)我國整個第三方物流市場還非常分散，企業規模小，專業化程度偏低，物流業的信息化水平也較低，未能為客戶企業帶來滿意的物流服務，給第三方企業發展帶來困難和威脅。
(2)物流人才供給不足，管理水平較低。
(3)我國加入WTO，第三方物流企業也面臨國外物流企業的強有力競爭，這給我國剛剛起步的第三方物流業帶來威脅。
（四）我國電子商務下第三方物流發展的思路及對策
基於上述對我國第三方物流發展的SWOT分析，電子商務下發展第三方物流的對策主要有：
(1)加快第三方物流信息化的發展。在電子商務的背景下，第三方物流必須以電子信息技術為基礎，才能適應電子商務的要求。
(2)整合政府和市場力量發展第三方物流。政府應加大對物流基礎設施的投資力度以及對第三方物流的政策支持力度，通過制定相關的優惠政策，鼓勵、支持規模化、專業化物流企業的發展，對未達到一定規模的物流企業或企業的自營物流部分則採取不鼓勵或限制的措施。
(3)提高物流企業的管理現代化水平。建設現代化的物流企業，需採用現代化的管理理念、管理技術和管理手段，改革和優化物流企業現有組織結構。我們應加大對外的交流力度，派人員到第三方物流較為發達的國家如美國、日本、英國等進行參觀學習，掌握一些比較先進的物流技術和管理經驗，也可以聘請國外的物流專家到國內來進行技術指導和傳授一些成功的管理經驗。
(4)重視物流人才的培養。國家的競爭在某種程度上可以是企業的競爭，而企業的競爭又歸結於人才的競爭。要縮短這個差距，必須加強人才的培養。因此，必須加大物流人才的培養力度，通過各種形式的脫產和非脫產教育，培養各層次的物流技術人才和管理人才，還要充分重視在職人員的職業教育，加強現有物流人員的培訓。
總之，現代物流與信息技術密切相關，信息技術在很大程度上推動並加速了第三方物流。開展電子商務活動的第三方物流企業，在原有專業物流的優勢基礎上，利用電子商務平台為自己提供了一個更有效的工具，大大地提高了整體效益和服務水平，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。 戈爾在全國擁有100餘家分公司，經過01年到05年連續4年多對終端的治理整頓，門店數量從01年的3000多家精簡至目前的近2000家。據了解，目前雅戈爾80％銷售都是通過自有的營銷渠道完成。在這樣一個龐大而資源優質的市場背景之下，雅戈爾以筆者看來，正在向著賣場資源的集成品牌模式發展。
隨著近幾年商務服飾市場競爭的加具，以浙江、福建、廣東三個商務服飾品牌密集地區男裝企業的經營觀察而言。兩個方向的提升極為明顯：一為品牌文化與個性的塑造，使得不同的品牌開始在文化表現力方面具有了不同個性與特點；二為品牌終端營銷渠道的規模化塑造則使大型賣場代替了更多的傳媒廣告，讓終端店鋪形象充分發揮區域的消費引導力作用。因而，建設大型品牌形象店使二者的功能結合並充分表現即成為品牌企業的重中之重。雅戈爾不僅僅在多個主要直轄城市及省會城市建設了大型旗艦店鋪，包括在上海斥資1.52億購買了上海南京東路328號的中寶銀樓全部股權，並將其更名為雅戈爾大樓，希望向國際品牌邁步。
雅戈爾的這種投資與品牌發展方向從另外一個角度來看，也是他所面向的客群所決定的：隨著人們物質生活及文化水平的不斷提高，生活中追求消費享受的結果也自然形成了消費理念的休閑化。而超級賣場就是根據消費者不同定位出發，讓每一位消費者都能在賣場里找到適合自己的產品。同時，現在消費越來越趨向個性化，個性化就必須要有多樣化的商品來滿足不同的需求，賣場講究個性經營，用多樣化的產品滿足不同的消費者。然而現代都市人對消費的渴望卻是希望能夠達成"一站式"購物的需求，以便減少消費時間的支出，如果能夠在一定區域形成眾多滿意產品的聚集，就會達成更多產品的購買。此外，從消費享受的角度去考慮：寬暢而舒適的空間能夠給予消費者更多的購物滿足心理。而這種所需正是雅戈爾日前主流中高端消費客群的心理狀態。
對於雅戈爾而言，這種大型賣場資源的建設只是其各類掌控資源的最終集合體，它在擁有較強的資本實力基礎之上還具備以下幾點：
1、具有豐富的產品設計與研發實力，能夠形成快速的款式更新頻率；
無論是通過大型賣場進行產品營銷，還是通過多點賣場式的分品牌營銷，其最以為主要的核心即是產品的更新速率與經營差異。對於一個可供銷售上千種不同服裝款型的賣場而言，如果服裝款式單一，那麼再大的賣場也僅僅是一個貨品倉庫。能夠實現消費者的"一站式"購物，必然要以消費者的消費習慣與消費需求相結合，使進入賣場的消費者能夠通過大量的新型服裝款式的吸引，提高他們的購買慾望，最終實現現場消費。
服裝開發方面，雅戈爾運用高新技術對傳統服裝產業進行技術改造，引進國際先進智能生產設備，提高產品品質和檔次。同時，為滿足不同層次、不同個性消費需求，雅戈爾採取多產品系列經營戰略，把單一品牌多系列化，如雅戈爾系列主要針對中檔消費群體，金色雅戈爾則定位於高檔消費群體。面料開發生產方面，雅戈爾積極尋求與國際跨國公司的合作，大力引進國外優秀專業人才，致力於高支高密中高檔面料的研發。此外，雅戈爾還注重開發功能性整理的高附加值新產品，增大擁有自主知識產權的新技術、新面料的比重，並加強清潔生產和綠色環保的力度，提高紡織面料品質的穩定性，逐步降低成本、提高綜合競爭力。
但另外我也要看到：雅戈爾所著重塑造的是一種產業鏈結構的整合過程，而對於服裝產品本身的時尚研發能力還有不足。一方面，雅戈爾所經營的商務類型服裝在款式更新與時尚追求度方面與時尚的結合本身即較小；另一方面，為應對雅戈爾龐大的生產與加工體系，追求小批量、多款式、多批次的經營模式顯然需要更高素質的產業資源相配套，而雅戈爾在此方面還顯能力不足。
2、具有超強的產品配送與信息反饋能力，能夠形成快速的物流反應體系；
大型賣場中豐富的服裝款式增加了貨品配送的難度與生產企業的生產難度，因此，需要企業方能夠擁有快速的產品配送能力與信息反饋能力。現今國內品牌企業的大型賣場，不僅僅是一個營銷型的新品銷售點，也是消化過往過剩產品的打折賣場，在此結果為前提下，企業方需要更多的考慮貨品的物流與配送，才能夠實現貨品的有效利用，不至產生僅是專營店與倉庫的貨品周轉。
從2001年到2010年，雅戈爾制定了一個十年的信息化發展戰略，在實施第一個五年階段規劃時，集團已經投入了1.2億元，不過這顯然非常值得--現在，雅戈爾的庫存量比過去下降了逾30％，節省的庫存成本過億元；繁復的訂單處理及采購管理變得自動化，部門間的溝通亦得到改善；因人為錯誤所引起的損失減少了約20％；公司對訂單的反應能力增強，生產周期也從過去的90天縮短至45天。至少在成本節約與整體控制流程中已經具備較強的控制與經營能力。
然而，在現有的信息化時代。各類數據與市場信息的匯集、分析工作更多是通過人工的信息檢索、分類完成的。面對市場瞬息萬變的競爭態勢，與各地不同的消費節奏與消費趨向單獨依靠電子化的信息系統顯然頗為勉強。因此，如何調動現有的終端店鋪實現更多市場信息的反饋處理能力就成為調動集團快速的物流反應體系的重中之重。
3、具有較強的品牌號召力，能夠實現消費群體的固定化；
雅戈爾行銷中國30年，消費者數以千萬計。無論是在雅戈爾的媒體廣告中還是通過分布於各地的雅戈爾專營店中，其良好的形象都是品牌能夠為眾多中國消費者所接受、認同的因素之一。雅戈爾利用服裝賣場裝修氣勢直接在顧客感官上形成視覺沖擊，吸引和引發顧客消費和強化品牌概念，最終使顧客建立起固定消費的隱性思維，這也是為何雅戈爾同在男裝銷售佔比中總能夠名列前茅的主要原因。
但也正是雅戈爾是一個經歷30年的"老"中國品牌，在服飾國際化與消費市場時尚化的今天，"雅戈爾"一詞已偏向於某一種代言的味道：雅戈爾代表著傳統的商務服裝；它是中年人喜歡穿著的服飾品牌；在國際化的都市中他過於中國、過於歷史也同樣有點保守，不夠"洋氣"與時尚；他不是大多數年青人的選擇。因此，雅戈爾如何在保證即有的固定消費群體依然能夠貢獻其消費價值的同時，獲得更多的新型消費者的認同才是將原有品牌強大的號召力轉化為品牌長久而穩定的利潤獲取源的重要工作。
綜合以上對雅戈爾現有終端表現力與經營資源，如何將這些資源轉化為市場利益即成為雅戈爾集團今後的市場運作的主要內容。筆者在這里做一個隱性的判斷，雅戈爾的未來之路很可能會成為一個"集成店鋪"。
I. 請大家列舉幾個電子商務創業成功的案例
不少的呢，比如網路，新浪，淘寶，阿里巴巴，搜狐，谷歌，天涯，騰訊，優酷等等，都是電子商務哦
J. 電子商務成功的案例
太多了！
比如在中國，當當網的壯大，成為世界最大的中文商務網站；網路成為世界聞名的IT企業，並在美國發行股票，上市；8848網站也成為知名網站。
世界上的成功案例主要集中在美國：
Yahoo的實力很大；Ebay更是創造了IT奇跡，它們銷售的商品遍布整個行業；連Nasdaq這個股票交易市場都是以IT產業為主。