電子商務對波特五力的影響

A. 影響波特五力模型的五種競爭力量的影響因素

行業內企業的競爭 購買方的談判能力 供應商的談判能力 替代品的威脅 潛在加入者的威脅

B. 如何對電子商務應用五力模型

五力模型是邁克爾·波特於80年代初提出的，是用於行業分析和戰略分析、制定的理論模型。
新進入者的威脅：綜合類電子商務公司的行業壁壘越來越高，尤其是京東、當當、卓越這樣的大型垂直類綜合電子商務公司，經過多年的積淀，無論是資金實力、產品品類、物流體系、技術水平和人才優勢都是其他企業在短期內很難追趕的；相比之下，細分化的電子商務公司面臨的威脅更大一些，尤其是消費者對專業化的網站的忠誠度要低於綜合類平台，轉換成本幾乎為零，細分化的市場空間廣闊，企業失敗的風險較小；
供應商的議價能力：電子商務是未來發展的趨勢，各實體企業均把電子商務看作未來發展的重中之重，但B2C電子商務行業規模還不大，對大型的的供應商如聯合利華、聯想等的議價能力還很低，特別是生產型企業也在逐步涉及電商行業，開始組建自營的電子商務部門，如果實體企業能夠探索出適合自身發展的模式，其對平台類的電商公司的依賴程度就會大大降低，這時B2C電子商務公司的議價能力就會很低；而對中小型的企業來講，自營的電子商務模式運營成本較高，從成本收益角度講，利用第三方的平台更加有利，所以這些企業對純粹的電商企業的依賴程度要高一些，這也是他們與行業內大型廠商競爭的一種方式，B2C企業的議價能力主要是對中小型的企業比較有效；
購買者的議價能力：價格是目前B2C電子商務公司競爭最主要的手段，這主要是因為消費者轉換成本很低，網購還不是消費者主要的消費模式，整個B2C行業還處於跑馬圈地階段，為了獲得更多的市場份額，爭相降價，打出全網最低價的招牌是企業常用的市場推廣手段，所以消費者的議價能力在這里是相對較高，因為操縱價格的人主要還是商家，消費者算是間接受益；
替代產品的威脅：對綜合類的電子商務企業來講，由於行業門檻越來越高，消費者的忠誠度要高於細分類電子商務企業，而且其產品豐富程度要高於傳統零售行業，因此替代品的威脅小於其他企業；
同業競爭者的競爭強度：行業內企業數量增長迅速，行業增長率在90%以上，行業競爭在不斷加劇，特別是在行業洗牌階段已經開始的條件下，一大批中小型的企業將被淘汰，行業內的整合、市場分割將在這一階段完成；
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C. 對電子商務的認識

電子商務是指以信息網路技術為手段，以商品交換為中心的商務活動；也回可理解為在互聯網、答企業內部網和增值網上以電子交易方式進行交易活動和相關服務的活動，是傳統商業活動各環節的電子化、網路化、信息化。

電子商務通常是指在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在網際網路開放的網路環境下，基於客戶端/服務端應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動。

實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。

(3)電子商務對波特五力的影響擴展閱讀：

電子商務是網際網路爆炸式發展的直接產物，是網路技術應用的全新發展方向。網際網路本身所具有的開放性、全球性、低成本、高效率的特點，也成為電子商務的內在特徵，並使得電子商務大大超越了作為一種新的貿易形式所具有的價值。

它不僅會改變企業本身的生產、經營、管理活動，而且將影響到整個社會的經濟運行與結構。以互聯網為依託的「電子」技術平台為傳統商務活動提供了一個無比寬闊的發展空間，其突出的優越性是傳統媒介手段根本無法比擬的。

D. 波特五力模型影響企業的五個要素

五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。

波特五力模型是邁克爾·波特於20世紀80年代初提出。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。

(4)電子商務對波特五力的影響擴展閱讀

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。

競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

E. 運用波特五力模型分析聯想公司的電子商務戰略

供應商的討價還來價能力：聯想自通過物流信息系統進一步管理和開發供貨商，控制采購流程和采購財務，建立采購信息服務體系。在銷量提升的同時，采購量的增加使得采購成本大大下降。
購買者的討價還價能力：通過統一的電子配貨，使得價格相對而言比較固定，而且企業改革做大之後，購買者的購買需求也增大，使得其討價還價能力相對削弱。
潛在競爭者進入的能力：聯想通過提高本身的物流信息管理技能，從而進一步提高了潛在競爭者的進入的技術壁壘，從而鞏固了其業務領域內的地位和競爭優勢。
替代品的替代能力和行業內競爭者現在的競爭能力：聯想通過物流信息系統改進了他的物流體系，並且通過並購IBM集團的PC業務，使得其減少了一個重要的競爭對手，並且在技術質量方面有了很大的提升，而且市場佔有率的提升大大提高了其業內競爭能力。

F. 求一篇電子商務對行業競爭結構的影響的論文。

雖然電子商務對社會經濟生活的影響非常顯著，但真正的沖擊是通過對基本經濟單位--企業的影響來實現的。電子商務對傳統信息傳遞方式和商品交易模式的沖擊只是其影響的一個表象，更重要的是，它將引起企業經營環境的重大變遷，深刻影響眾多行業的競爭結構，並進而影響企業的競爭戰略和實現戰略的方式。
下面，作者將詳細分析電子商務對行業競爭結構各要素的影響和作用機制，以及由此導致的企業戰略和行業格局的變化。

一、顧客議價能力顯著增強

俗話說，買的沒有賣的精。這句話很好地描述了交易中的信息不對稱現象。長期以來，企業在交易過程中總是處於信息優勢地位。即使在買方市場為主的過剩經濟時代，作為賣方的企業依然是交易的主導者。企業這種優勢地位的建立是基於這樣一個事實：作為購買主力的大多數消費者對產品的基本信息所知非常有限，而且消費者之間幾乎隔絕，交流極少。利用這種信息屏障，企業得以維持較高的利潤以及市場的相對穩定。
提高消費者信息地位的主要途徑就是加強消費者之間的聯合與相互交流。傳統經濟條件下雖然有消費者協會等自發組織來實現這一目標，但由於信息成本高昂，這些組織的作用是很有限的。而在電子商務環境下，信息的傳遞更為方便、廉價和快捷，消費者之間的交流和聯合的步伐大大加快。互聯網上數不勝數的虛擬社區中或多或少都會與某些產品或服務相關聯，所以，每一個消費者的點滴信息都能參與交流，最終結果就是每個消費者都很容易獲得比較全面的產品信息。出於種種利益驅動，社區主持者還經常尋求各種專業力量的協助，使消費者得到的信息更為准確和詳盡。因此，許多虛擬社區自然地演變成為自發的或營利性的消費者集團。電子商務的普及還帶來了一些新型的信息平台。這些平台提供實時的分類商品信息，並進行大規模的信息加工，大大降低了信息搜尋的成本。對於較大額的需求，許多網站還提供反向拍賣和集團購買的形式，代表消費者參與交易，進一步提高了消費者在交易中的地位。
由此可見，電子商務雖然沒有徹底消除信息不對稱現象，但已經使不對稱程度大大降低。隨著電子商務的開展，購買方作為一支強勢力量迅速崛起，企業憑借信息優勢獲取額外利潤的能力將大大削弱。對多數行業而言，以賣方為核心的傳統模式將逐漸改變，企業與顧客討價還價的能力將顯著降低，最終使行業整體經營環境受到影響，企業為了維持市場地位不得不更加激烈地相互競爭。

二、企業競爭模式多樣化

傳統經濟條件下，企業間的競爭以規模效益的競爭為主。規模優勢一旦確立，其他企業就很難再對其形成挑戰。根據波特的競爭戰略理論，在一個成熟的市場中，各種規模的企業會形成不同的戰略集團，每個戰略集團都有不同的市場層次定位，使整體行業結構保持相對穩定。處於同一戰略集團的競爭者之間，暴發激烈競爭的可能性很大；而處於不同戰略集團的企業很少爆發激烈競爭。只有在市場處於高速發展的情況下，才會發生企業之間不管規模大小都參與全方位競爭的局面。
在傳統經濟條件下，由於信息傳播不通暢，小規模的企業即使在某些方面取得領先於大企業的優勢，也無法在短時間內佔領市場，發展壯大，而大企業則可以從容地進行趕超。但電子商務的出現打破了這種競爭模式，行業競爭更多地從"大魚吃小魚"變為"快魚吃慢魚"，即從單純的規模效益之爭轉向速度效益與規模效益並重的競爭模式。由於信息的迅速傳播，市場的反應速度也明顯加快，領先的產品與服務創新能迅速被市場接受。再加上一些有利的外部因素，如市場需求不斷變化，產品生命周期不斷縮短，融資條件日趨便利，以及銷售渠道的多樣化，一個能對市場需求和變化做出快速反應並創新出質優價廉產品的企業可以迅速擴張，佔領市場；而規模較大的企業，如果只會後發制人式地模仿而不會創新，將逐漸被市場淘汰。因此，隨著電子商務的引入，企業規模在提升企業競爭力方面的作用明顯下降。
可見，電子商務為所有企業提供了一個全面競爭的舞台。小企業可以憑借某一方面的突出優勢迅速崛起，挑戰大企業的地位。由於這種"一招鮮"的獲勝機會大增，行業的競爭結構將不再像以前那樣穩固，尤其是領先者的地位更難以保持。在這樣的競爭環境下，只有致力於不斷創新的企業才能長久立於不敗之地。

三、流通環節大幅壓縮

流通環節是傳統經濟中至關重要的一環，層層的分銷網路是商品和信息的雙重載體。電子商務最初就是從流通領域開始的，隨著電子商務的普及，流通環節的重要性雖然未變，但本身卻面臨著巨大的變革。信息的快速傳遞和覆蓋全世界的配送網路不再需要多層的中間分銷商，直銷或一級渠道將成為主要的分銷方式，流通環節的簡化趨勢不可避免。流通環節對企業競爭戰略選擇有重要的意義，控制分銷渠道是傳統企業最重要的競爭戰略之一。眾所周知，大規模的分銷渠道需要花費大量的人力物力和較長的時間才能建立，而這種渠道一旦建成，就成為一項重要的資源。許多大企業正是利用自己的分銷網路控制客戶群，同時阻止競爭對手的進入。而在電子商務環境下，流通方式發生劇變，建立分銷網的時間和成本都大大降低，渠道的壟斷性不復存在，這意味著渠道資源大幅度貶值。
地區性和全球性的配送網路是電子商務環境下流通領域的發展趨勢，這也意味著企業的競爭將突破地域界限，短兵相接。過去，地理距離曾經是許多弱勢企業的一道堅強屏障，一般產品都有明顯的地域分布，即所謂的"強龍不壓地頭蛇"。但隨著電子商務的推行和生產要素，如人員、資金和信息的自由流動，企業跨地區甚至跨國經營的能力逐漸增強，地理屏障也不再不可逾越，弱勢企業無法再憑借地利偏安一隅。電子商務的這個特點是一種典型的馬太效應，優勢企業在一定區域內形成"勝者通吃"局面的可能性大增。對多數行業而言，行業的集中程度將迅速提高，甚至形成壟斷或寡頭壟斷的局面，企業之間將呈現強者更強、弱者更弱的兩極分化現象。

四、虛擬采購改變供應鏈管理方式

采購是企業重要的活動之一，也是構成產業價值鏈的重要一環。過去，為了保持生產的穩定性，許多企業以價格讓步為代價建立了長期的供應商關系。而電子商務的普及，尤其是ＢｔｏＢ模式的廣泛應用，為企業間交易提供了一個虛擬的、無邊界的平台。企業與供應商之間的關系因此變得更加微妙，供求雙方之間的主從關系變得更加清晰。
根據雙方地位的不同，虛擬采購通常有３種形式。在買方主導的供應關系中，虛擬采購通常採用競價式采購的方式，從而使買方降低了對長期合作夥伴的依賴程度，增加了企業討價還價的能力。而在賣方主導的供應關系中，一般採用類似於拍賣的形式，賣方藉此能獲得最高的收益。第三種形式是第三方建立的虛擬市場。這種形式往往存在於有眾多買家和眾多賣家的供求關系中，供求雙方的地位大致平等，定價模式與傳統市場類似，主要目的是簡化采購流程，降低信息成本。
可見，電子商務下的供求關系同樣呈現出一種強者更強、弱者更弱的馬太效應。雖然供求雙方都享受到了信息成本降低帶來的好處，但獲得的好處並不是對等的。在電子商務方式下，供求關系的主導一方議價能力得到了增強，而從屬的一方地位削弱。由於現代經濟中大多數的市場都是買方主導，總體而言企業對供應商的議價能力得到了增強。

五、電子商務增加了虛擬製造的可行性

虛擬製造早在２０世紀７０年代就已出現，最典型的企業是耐克公司。所謂虛擬製造是指公司本身主要負責產品設計和市場開拓，而幾乎所有的生產環節都採用外包的方式來進行。因此，虛擬製造本質上是另一種形式的供應商關系。因為不需要負擔巨大規模的生產投資，虛擬製造企業機制靈活，對市場需求反應靈敏，有很強的適應性。但這種運作模式也有致命的弱點，就是要求公司具備超強的信息處理能力，能迅速協調分布於世界各地的市場營銷、產品開發與生產活動。在傳統的信息環境下，這意味著巨大的管理成本。只有像耐克公司這樣的大企業才可能用品牌優勢所帶來的超額利潤作為支撐，但一般的企業是難以承受的。因此，雖然耐克公司的虛擬製造聞名已久，但模仿者寥寥。
互聯網和電子商務的出現，使信息傳遞、儲存、處理的時間和成本大大降低，從而為虛擬製造的普遍應用開創了良好的前景。這是因為協作成本的降低可以使企業專注於其最為擅長的產業環節，而將弱勢環節交給其他企業進行協作，以此來提高經營效率。因此，虛擬製造的開展必然導致產業資源的重新配置和產業價值鏈的重新整合，產業內的專業化程度更高，產業鏈的效率也同時會得到提高。很明顯，對崇尚大而全、小而全的傳統企業來說，虛擬製造對企業製造系統的構造提出了更高的要求，企業必須專注於自身優勢，迅速找准自己在產業鏈中的定位，否則將面臨"樣樣通，樣樣松"的尷尬境地。

六、行業壁壘的變化

由於信息的迅速傳播、流通環節的大幅減少和地域限制的逐漸消失，許多人預言電子商務將使企業進入"無邊界競爭"的時代，認為行業的界限將變得更為寬松，甚至消失，企業的市場選擇更加自由（Ｔｈｏｍａｓ Ｍ． Ｓｉｅｂｅｌ//ａｔ Ｈｏｕｓｅ//９９９）。從表面上看，企業進入和退出一個市場所受到的限制的確少了很多，行業壁壘似乎顯著地降低了。
然而正是這種"無邊界競爭"，使得多數行業的進入壁壘反而升高。因為雖然進入限制少了，但先行者優勢卻擴大了，有優勢的企業可以覆蓋整個市場，留給其他企業的生存空間很小，新進入者只有超越現有競爭者才能在行業內立足。因此，雖然有優勢的進入者可以迅速在市場中佔有一席之地，但不能超越現有競爭者的新進入者想分一杯羹卻更難了。網路界有一句名言："只有第一，沒有第二"，說明在電子商務環境下，單純模仿而不創新是沒有出路的。
與進入壁壘不同的是，退出壁壘呈現普遍下降趨勢。由於電子商務的應用，企業立足一個市場的初期投入明顯減少，企業退出市場的代價也就相對變小，不會難以割捨。進入壁壘和退出壁壘的這種相反變化趨勢，最終會導致行業集中度的上升。

七、企業的整體外部環境的變化

電子商務的普及，不但在行業結構層次上深刻地影響企業戰略實施，而且逐漸改變了企業所處的整體外部環境。由於電子商務能提供個性化和全天候的服務，可以預見在不久的將來，網路媒介會成為顧客的主要購買方式之一，企業為了佔領市場不得不緊跟電子商務的步伐。金融系統、物流配送等一系列經濟服務部門和政府政務逐漸實現網路化，這些都為企業開展電子商務提供了基礎。隨著互聯網的逐漸普及，沒有"觸網"的企業將逐漸顯示出與外部環境的反差。其他企業，尤其是同行業企業的電子商務化更是給這些企業造成了一種不進則退的局面，促使他們加速電子商務化的進程。
從前面的論述中可以看到，電子商務不僅僅只是簡單地改變傳統的信息傳遞方式和交易模式，而且將深刻影響企業的市場格局和行業競爭結構。電子商務使市場參與者的力量對比發生了很大的變化，改變了企業的生存環境，創造出一次"重新洗牌"的機會。對於企業來說，這既是一次迅速發展的機遇，也是一場事關生死的挑戰。因此，如何明確電子商務對傳統經濟的沖擊，把握電子商務的發展方向，並進而正確制定企業在新環境下的競爭戰略，是所有企業面臨的一個重要課題。

G. 請問波特五力對企業的影響

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。