六西格玛项目经典营销案例

❶ 六西格玛在金融行业的成功案例，能提供一下吗

六西格玛咨询公司SBTI在上海银联做的项目不错。在他们的网站好像有介绍。

❷ 服务业六西格玛管理项目的案例有吗

服务业六西格玛管理项目的案例有吗？

例如

联邦快递规定的24小时到达世界任何一个地方，24小时就是一个顾客要求，其公差是有一定规格的。任何一种行为都可以看成是一个过程，而任何过程都可能出现变异，减少变异正是六西格玛的本质。在这一点上制造业和服务业是共同的，所以服务业一样可以运用六西格玛的方法在过程中降低服务及流程的缺陷次数，减少变异，提高质量。

❸ 谁可以举一个成功的六西格玛绿带成功案例分析

一个六西格玛BB的报告，是逻辑严谨，图文并茂，数据说话，这个小小的回答框里哪里放得下？建议你去一些网站或论坛里看看。如6sQ网站，都是黑带扎堆的地方，肯定能找到你要的东西。

❹ 谁有六西格玛黑带案例

很多人有，但是怎么方便给呢？私下交流一下经验还可以。
另外其实六西格玛案例水平偏差很大，有些绿带可以做的很深，黑带也可能做得很烂。适合项目的就是好的。

❺ 如何实现六西格玛成功经验的快速复制和大规模推广

您好，六西格玛的复制与推广要考虑2个方面的因素，一是培训、二是项目。

培训方面首先要培养内部的讲师团队，只有拥有了自己的培训团队才有可能持续的进行内部培训，让更多的人学习六西格玛、掌握六西格玛。在项目方面的推广要考虑标准化，不仅仅是项目管理的标准化，还要在每个项目中提炼优秀案例，进行整合、整理成容易复制的标杆案例，让相关部门的人员快速进行复制。博革咨询在在徐工的咨询辅导过程中全程使用以上的方法，效果非常不错。

❻ 求广州六西格玛管理案例有没有

求广州六西格玛管理案例有没有？
举例：
东北一家肉制品工厂接受质量体系审核，当认证老师在审核“测量、分析、改进”时，看到工厂品管部门提交的六西格玛项目报告，耳目为之一新，精神为之一振，兴趣盎然，惊呼意外，为之大为赞叹！
这是什么报告，如此的吸引认证老师呢？
一份是低温肉制品质量改进的六西格玛项目报告；一份是文件和记录控制的六西格玛改进报告。
一份是应用于生产环节的，另一份是应用用服务环节的，但均使用了六西格玛管理的工具体系。
由此可见，六西格玛是一个可兼用于制造业和服务业的更好的方法，是一套普遍适用的工具体系。
六西格玛虽然起源于大规模生产、全面质量管理等以往其它的改进方法，但在两个不同领域进行了深化：关注财务回报和顾客需求。
六西格玛系统解决问题的方法使流程更加更加清晰可见，便于量化，并对顾客的要求做出根本回应。而不是忽悠。
六西格玛解决问题的方法包含三个思想，使之区别于之前的流程改进方法。这也可能是认证老师第一次在审核现场感受到的吧！
一是尽量倾听并且量化顾客需求。
二是运用统计方法建立流程的数学模型。
三是自始至终关注组织变革管理。

❼ 银行业六西格玛管理咨询案例

六西格玛管理在银行业中的应用
我们知道六西格玛管理是从摩托罗拉公司发展而来的，如今这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。随着六西格玛管理在国内更多企业的普及和推广，六西格玛管理显示出了巨大的魅力，已经被充分证明是一种行之有效的系统管理方法。中国工商银行广东省分行引入精益六西格玛管理，提升网点服务效率，这是一个比较经典的案例。
一直以来，中国工商银行广东省分行坚持以客户为中心，不断加强服务创新，提高网点运行效率和客户满意度。今年来，结合行风评议工作的开展，该行广纳意见、边评边改，进一步加快精益六西格玛网点服务转型项目的全行推广力度，推动网点由“业务交易型”向“服务型”转变并最终打造为“客户价值经营型网点”，取得了良好成效。
精益六西格玛网点服务转型项目，是广东工行与咨询公司自去年来在服务方面合作开展的重点项目，重在解决网点目前在客户服务、运营管理和流程标准等方面存在的“浪费”、“缺陷”和“波动”等问题，提高网点运行效率和客户满意度。
1、优化业务流程，提高服务效率
广东工行以改善客户体验、提高效率为目标，全面优化业务流程，实现网点运营提速，降低客户等待时间。
(1)是全面优化业务流程。在2011年全面改造和优化解决533条紧迫性问题的基础上，今年以来对基层反映问题较多、客户影响较大的近300个交易进行了改造，有效提高了柜面业务处理速度。如过去客户到工行办理基金、理财等较为复杂的业务，由于涉及到多项开户，往往需要填好几张申请表，输好几次密码，过程比较复杂。在流程优化后，该行对上述操作进行了整合，现在客户只需要一次填单、一次输密、一次打印就可以全部完成。再如针对办理时间较长、办理频率较高的汇款和存取款业务，该行运用精益分析方法剔除其中各种浪费以缩短流程周期，并延伸至同类业务的优化，实现网点运营提速。以单笔5万元现金汇款业务为例，通过删除、合并、简化和重组流程，从15个步骤减少至12个，周期从340秒减少至286秒，效率提升16%。从组织人员在网点收集客户的反馈来看，均得到了客户的广泛好评。
(2)是规范柜员机加钞。针对柜员机经常出现供钞不及时影响客户使用等情况，广东分行对加钞流程进行优化。依据网点柜员机加钞数量和频次的历史数据，统计出柜员机现金流出入规律，选择避开网点客流高峰加钞，进而制订柜员机加钞数量、频次和时间段规范，提高设备真实运行率和产出能力。通过此举，网点柜台机高峰产出能力提升11%，由514笔提高至570笔，真实运行率提高1.9%，柜员机现金占用降低27%，由75万降至55万，运营效率进一步提升。
(3)是加强业务办理的电子化和自助化。建立客户自助预填单和系统预处理模式，将传统柜面业务受理环节“前移”，经在四个分行70多个网点试点应用，可有效减少客户手工填单差错高、返工率高的问题。同时，新开发和投产了个人自助发卡机系统，通过机具指导客户在自助设备开卡和启用，分流柜面业务压力，提高柜面业务处理效率。
2、加强现场管理，实现大堂制胜
为加强网点的“大现场”管理能力，广东工行在网点现场一是实施岗位递补制，推出了由业务主管和网点主任互补的值班经理角色，同时针对大堂服务人员，推行AB角补位方案，杜绝网点现场服务缺位和错位现象，合理利用各岗位空闲时间，提升整体工作量饱和度与人员利用效率。同时根据网点内业务规律进行灵活排班，解决业务量波动导致大堂管理资源需求波动的问题。岗位递补制实施后，网点业务主管工作饱和度提升了20%。二是加强现场投诉管理。该行制定了《网点现场投诉管理流程指引》，明确规定网点负责人是客户投诉第一责任人,引入网点现场客户投诉首问负责制，将各类投诉问题按线条划分明确责任人。同时，从客户投诉受理、处理转介、升级、流转和管理五个步骤规范网点现场客户投诉的处理流程，针对每个步骤的特点，网点投诉责任人按照相应的步骤和环节解决客户问题。针对客户投诉频次较高的排队等待、吞卡吞钞、收费扣费、服务态度和营业时间等五类投诉，该行还制定了快速处理解决方案，进一步提高投诉处理效率。2012年1-8月，广东工行受理客户投诉共计257件，投诉总量相比去年同期下降18%，未发生重复投诉，客户对投诉处理结果满意度达到100%。
3、聚焦重点问题，着力缓解排长队现象
针对目前群众反应比较强烈的网点排长队问题，广东工行从客户需求和网点能力两方面入手研究，一方面对客户需求，从时间和空间上进行平滑引导，另一方面针对客户需求分布特征进行网点资源调配，提出营业早高峰的派票分流、业务需求预警系统、网点资源动态流转、远程授权优化等多项排队优化措施。如开门前派票制度要求网点负责人和大堂引导员每天开门前提前10分钟，根据网点外排队人数多少先取好号，然后到网点外进行人工派票。派票时先询问客户办理业务的类型，对可以在自助银行完成的立即带到自助银行办理，对无法到自助银行办理，但不用填单的优先发排队号，对需要填单的客户则指导其预填单。通过实行开门前派票制度，一方面业务分流率稳步提高，每天开门前直接分流到自助银行办理的客户都稳定在30%左右;另一方面提高了开门后的业务办理效率，大幅节省了之前开门后客户排号及填单所浪费的时间，有效缓解了排长队现象。
4、注重服务细节，提升客户体验
改善现场填单。为避免客户因不熟悉填错单据而人为延长业务办理时间，广东工行改造了填单台，重新统一定制填单模板，对容易导致客户填写错误的单据分别制作模板，并用颜色标注必填要素。同时，在客户等候区提示客户将填写好的单据交由大堂经理协助检查差错。通过以上改进措施，网点客户填单差错率下降了50%，大大提高了柜面资源有效利用率。
实施柜台物品定置管理。广东工行在项目调研中发现，柜员在办理业务过程中经常用到人因工程中能量等级最大的动作才能完成动作目的，如每次接柜都要站立，经常弯腰取物品;还有柜员摆放物品不固定，经常花时间找凭证、私章等，一定程度上均影响了柜员办理业务的效率。为减少柜员动作浪费，提高工作效率，广东工行实施柜台物品定置化管理。依据使用频次高低由近到远依次摆放、双手操作、动作并行、动作能量等级最低、前后操作步骤连贯等五大原则并结合人体工程学，对柜面物品形成A、B、C三类统一摆放标准，将柜员使用最频繁的物品放在柜员肘部活动半径能达到的范围内，有效减少了动作浪费，提高了业务处理效率。

❽ 求汽车企业六西格玛项目辅导案例，谢谢。

该企业的主要产品是汽车车桥，是中国车桥行业最具科技含量的大型企业,产品涵盖重中型卡车桥、非公路用桥、客车桥、挂车承载轴等多个品种,在国内一直处于领先地位。
张驰咨询为该企业提供六西格玛咨询服务已久，建立了良好的合作关系，自从引入六西格玛管理以后，该企业制造能力得到大幅度地提升，过程的缺陷和浪费显著下降，在此举一例六西格玛项目供读者参考。

项目名称：
降低XXX桥壳总成轴承座焊缝的漏气率

项目背景：

【1】由于XXX桥壳总成的差孔、轴承座焊缝漏气率过高，导致大量桥壳总成需要返修，影响生产进行，致使交货期延误，客户抱怨；

【2】 针对桥壳总成轴承座焊缝漏气这一情况，对责任人按每根50元进行考核，严重影响操作者的经济收入，并使桥装配每月的质量指标超标。

项目实施流程：

结合咨询老师的意见：从立项背景我们得知该项目是客户和公司共同关注的项目，如果该缺陷能够得到改善，不仅可以降低劣质质量成本，还可以提高客户满意度，所以有立项的“必要性”；其次对于该缺陷的生产数据记录完整，研究的的范围可控，所以有分析和改善的“可行性”；根据项目的性质，以及公司的组织架构，在老师的指点下组建了六西格玛项目团队，进行了相关的分工，然后就正式启动六西格玛知识培训与项目实施。
整个项目运作步骤分为五个阶段，分别为：定义阶段、测量阶段、分析阶段、改进阶段、控制阶段，每个阶段都是培训与项目实施和辅导交替进行，以确保理论和实践相结合。

1.定义阶段 (定义：为什么要做、问题在哪、问题有多严重、目标是什么、在哪儿做、谁来做、如何做、何时完成、有何收益)

问题陈述：轴承座焊缝漏气是指总成试气是发生的漏气现象，半年以来焊缝漏气不良率一直徘徊在1%左右，缺陷的直接原因就是焊缝有细微的气孔造成，所有的不良品需要重新打磨抛光和重新焊接，需要大量的人工和物耗，而且严重影响了生产效率。

指标名称：轴承座焊缝漏气不良率
基线：1.03%（近半年的平均水平）
目标：0.7%
项目范围界定：热压加工、机加工、焊接、总成试气
团队架构和分工: 焊接部主管为项目组长，团队成员来自不同的职能部门，明确了组员职责
项目日程计划：项目总周期为5个月，对每个阶段都做了日程规划
会议章程：明确了项目组会议章程
收益预估：预计有形收益50万元以上/年；无形收益：培养六西格玛人才；优化工艺，提高企业竞争力。
测量阶段 (分为两部分：度量现况和搜索因子)
度量现况：
测量系统确认：总成试气的测量系统属性一致性分析结果达标；
过程能力分析：指标的过程Z值=2.31，小于4，有很大的改善空间；
缺陷形态分析：分布图片、数据、文字说明（略）
搜索因子：
通过流程分析、鱼骨图、FMEA等分析筛选，初步确定了：
气体流量、员工技能、焊接区域表面不净、空气流动等6个潜在关键因子
根据抽样调查，发现确实存在焊接区域表面不净问题；焊接区域靠近门窗，空气的流动的确是一个风险因素，所以小组果断采取了有效的快速改善行动，措施落实后，焊缝漏气缺陷有一定程度的改善。

3.分析阶段（主要对上述未快速改善的疑似关键因子进行验证）
分别对气体流量等焊接参数、员工技能等因子展开深入评估分析，利用六西格玛工具--假设检验、方差分析，最终锁定了：气体流量和员工技能等确实都是重要因子

4.改进阶段 （优化工艺参数、采取改善措施）
首先比较员工焊接操作方式的差异，根据金牌员工制定标准的焊接操作方法，对焊接员工进行全面的培训和考核，其次焊接气体流量等焊接参数进行DOE设计优化，确定了最佳的工艺参数并进行了试产验证，结合之前的快速改善措施带来的综合效果，焊接漏气缺陷不良率下降到了0.5%以下：

5.控制阶段 （改善措施的标准化、制定控制计划、维持改善成果）
项目组在改进阶段达成项目目标后，控制阶段主要任务是监控各项因子按照既定的方案来执行，使得项目指标稳定，将项目成果长期维持并最大化。项目组在控制阶段主要做了以下工作：通过标准化和制定质量控制计划将改进成果固化；对相关员工培训，将项目组获取的知识和方案传递给具体操作实施人员，通过培训和考核，使其熟练掌握新的方法；项目指标的长期控制,项目组指导生产部门设置了P控制图来监控产品焊缝缺陷的变化，及时识别和消除异常波动。

【项目成果】

项目达成了目标，轴承座焊缝漏气的不良率下降到0.5%以下
项目收益约为：RMB 55万/年；
由于一次性良率的提升，准时交付率明显提升，提高了客户满意度；
通过项目运作，培养了一批绿带人才。

❾ 谁有精益六西格玛在保健领域的应用案例

精益六西格玛理论已经在很多保健机构中获得了相当成功的实践。下面列举一些保健机构借助精益六西格玛原理实施的改进。
1、一家位于新泽西州的保健机构拥有一个充满活力的六西格玛项目，该项目作为其实现卓越运营计划中的一部分已经开展多年。其中一个聚焦充血性心力衰竭的项目，能够将病人的住院时间从6天降至4天。

2、一家位于康涅狄格州的保健中心，已经将其外科重症监护病房中发生血液感染的概率降低了75%，估计每年可节省120万美元的开销。

3、一个保健中心的项目，使每个导管室接待病人的数量平均增长了2.08人/单个工作日，提高了导管室接待病人的能力，每年获得了520万美元的收益。

一、降低复杂性
在改进质量方面，复杂性是造成浪费、延误和生产过程中各种错误的元凶。外在的规章制度、保险公司以及政府机关，对保健机构运营的复杂化发展负有一定的责任，很多领域本不应该受到它们的干涉。但是，有相当一部分繁琐的运营程序是保健机构自身造成的，精益六西格玛方法可以解决这些内部的问题。

二、医疗部署挑战
当我们谈到部署策略时，医疗组织与其他业务的相似之处更多。总的来说，医疗部署方案与其他组织部署方案类似之处有：
1、预先评估状态和机遇
2、描绘核心价值流，辨识需改进的绩效评估方法
3、推行：发展人力资源并展开项目

4、成熟和可持续性：项目监测、扩张与整合入组织然而，如果采用精益六西格玛方法，医疗组织部署会产生一些细节差异，这些差异若未得到妥善处理，将带来一定的挑战性。

医生控制并影响医疗体系中许多流程的做法是正确的，这也是让医生从一开始就参与改进决策的关键原因。要让医生们融入项目，学习精益六西格玛的理论以及该如何将它运用于医疗公司，并与医生们协同工作，关注整个流程以及部分对整体的影响。

三、控制可控因素
医疗部门中有许多问题并不受服务提供者的控制，其中一些问题更容易受到政治和社会的影响。医疗部门中的利益相关者关系也比别的行业更复杂。但是，精益六西格玛能帮助服务提供商在他们的影响力范围内控制业务运营的方方面面。

因此，医疗服务提供者可能无法减少政府施加的医疗守则，却有能力规划流程，以最小的代价解决复杂性和企业的压力。医疗服务提供者虽然无法控制政府和保险公司设定的报销及赔偿，却可以提高内部效率，以低成本提供更周到的医疗服务。