我国商业银行服务营销现状分析

⑴ 商业银行服务营销的核心是什么

二、管理服务质量，发展优良客户群体
突出的服务质量，能够超出顾客期望的服务，提高顾客的满意度，使顾客产生再次光临的愿望并主动地为银行做正面口头宣传，从而给予银行潜在的竞争优势，使之获得可观的利润效益。许多银行的成功例证表明，管理服务质量是银行服务营销的核心内容。随着顾客的需要和对服务质量的追求的不断发展，优秀的服务质量，已不再是仅仅停留在设立投诉部门、微笑服务、统一着装、规范用语和承诺服务上，而是包含着完全履行承诺的服务和提供满足顾客潜在需求的超承诺服务的总合。顾客是服务质量的唯一判断者。顾客往往将感受到的服务（即体验服务）与期望的服务（即预期服务）作比较，其预期是基于过去经验、口头传闻或银行广告。如果体验服务符合或超过预期服务，他们可以再度光顾，反之，银行则难以留住。因此，银行营销的基本操作模式的第二个步骤是：管理服务质量，即控制招致服务失败的5个差距，以改善服务质量；分析服务质量的5大属性，以评价服务质量；运用蓝图技巧，以提高服务质量，从而提高顾客满意度，发展优良客户群体。
（一）控制招致服务失败的5个差距，改善银行服务质量。

1．顾客的预期服务与银行认知的顾客期望之间的差距。银行不可能总是正确地认知顾客的需要，或者不可能正确认知顾客怎样评价服务质量。例如储蓄员可能认为储户会依据微笑服务和热情待客来评价银行的服务，而储户可能更加关心的是尽可能短的等候时间。
控制差距的方法：一是可以通过开展市场调查，了解和分析顾客对服务的真正需求；二是鼓励员工将所感所知与管理者进行面对面的沟通，以推敲、改进服务方法，缩小差距。
2．银行认知的顾客期望与其转变为承诺服务之间的差距。银行往往把认知顾客期望的服务制定为承诺服务，实际上，有许多项服务是超过承诺服务的范围的，而且这些服务也是顾客渴望得到的服务。例如，有位储户把手提包忘在柜台上，储蓄员主动找到储户交还手提包。
控制方法：一是正确认知顾客期望可行性，在确定顾客的需求与期望重点之后设置正确的服务目标；二是结合银行实际制定服务质量标准，对重复性的、非技术性的服务行为标准化。
3．承诺的服务与提供的服务之间的差距。员工可能缺乏培训或业务技能差或不愿意履行承诺的服务。或者，承诺服务的内容有时相互抵触。如储蓄员既要给储户耐心释疑解难，又要服务快捷，以减少下个储户的等候时间。
控制方法：一是加强员工培训，使员工在工作胜任性方面和相互之间的协作性方面得以胜任；二是建立有效的监督控制体系。
4．银行提供的服务与广告宣传之间的差距。顾客的预期服务会受到银行广告宣传所做的承诺的影响。如银行宣传其自动取款机如何方便、安全，当顾客使用其中一台时恰恰出现故障，不但取不出现金，而且信用卡也被“吃掉”，顾客自然会对该行大加指责。
控制方法：一是善用广告宣传，避免夸大其词；二是防范服务风险，尽量减少“意外”。
5．顾客的体验服务与预期服务之间的差距。顾客的预期服务可能超过亲身体验的服务，即使银行完全履行自认为高标准的服务，也可能因达不到顾客的预期服务，而不为顾客所喜爱和接受。如果体验的服务达不到预期的服务水平，顾客就会失去对银行的兴趣。
控制方法：一是加强银行内横向信息流动，以加强部门之间、人员之间的相互协作，从而实现银行的全局目标；二是避免对银行服务的夸大宣传，可以避免顾客产生过高期望。

⑵ 急：我国商业银行实施客户关系管理的现状及其存在的问题

20世纪90年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。

随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。

一、客户经理制的概念和内涵

客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。

客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：

1．以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。

2．营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。

3．核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。

4．个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。

5．金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。

二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍

国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：

1．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在，而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。

2．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄。不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。不能用新的观念和标准，创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。

3．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。

4．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系。目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点。公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节。

5．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。目前国有商业银行内部机构设置和职能划分，主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。客户经理对外作业的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。

6．服务手段落后，金融创新不足。目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后，业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次。客户经理也普遍存在技术应用水平低，对知识经济认识不足，业务创新经验少等情况，在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要。
三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究

实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。

1．统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。

2．改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序、提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。

3．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理。要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组。建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。

4．完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。要改革现有的考核方式，建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据，并实行部分薪酬延期分发的模式。

5．强化培训，全面提高客户经理整体素质。建立和完善客户经理培训制度，对客户经理进行全面培训是提高客户经理整体素质、顺利实施客户经理制的重要一环。只有构筑客户经理终身教育体系，才能不断提高客户经理综合素质与业务技能，为客户提供持续、优质、高效的金融服务。

客户经理培训可实行积分制，由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求。培训力求形式多样，满足客户经理素质差异和工作性质要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式。要突出开拓创新素质培训和职业道德教育，培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识。

⑶ 商业银行营销策略的我国商业银行营销战略存在的问题

(一)粗放型的商业银行营销战略
我国商业银行在营销策略上还属于一种粗放型的管理，主要表现为还缺乏一套完整的市场调查、市场细分、市场选择、市场定位管理机制，这种情况下。我国商业银行的客户资源开发和利用远不能令人满意，同时也使得市场定位、产品策略出现偏差。例如最近新推出的产品：商业银行跨行存取业务，由于缺乏市场调查，导致业务费用远远高于客户的期待。导致产品使用率不高。
(二)我国商业银行市场营销组合策略过于单一
这一问题主要体现在商业银行的价格策略与促销策略上。价格策略方面，衍生金融产品、个人资产业务、中间业务是我国商业银行的软肋，所以目前收费项目较少。但是在收费项目上，显然缺乏市场细分与市场定位，导致针对性差，没能体现出“二八定律”。在促销策略上泪前商业银行采用较多的是广告促销策晓但是在销售促进、公共关系等促销手段的利用上，远不如西方发达国家的商业银行。
(三)我国商业银行国际化营销程度相对较低
以我国四大商业银行中的中国银行为例。它是国际化程度最高的。2004年中行资产和利润分布分别为：中国内地为78．06%、74．62%；港澳地区为24．47%、23．79%；其他境外地区为5．5%、1．59%，尽管中国银行在港澳地区以外的其他国家和地区拥有数十家海外机构，但是总体业务占比较低，而其他三大商业银行该比率则更低。
(四)我国商业银行营销策略观念相对落后
我国商业银行营销策略观念相对落后。例如，部分银行营销过程中，片面追求“关系”忽略真正意义上的关系营销；一些银行为了吸引更多的客户资源采取一系列不正当的做法，“拉关系”甚至违规操作。忽视客户在服务过程中的核心地位，服务提供与客户要求脱节；银行更多地市关注员工是否严格按规定办理每一项业务，缺乏与客户的沟通与互动。

⑷ 国内外商业银行网络营销的现状及应对策略

1营销工作缺乏全局、系统和长远的发展战略。银行把目前营销工作的重点放在现有业务种类的推销，忽视了对银行长远发展进行市场分析和市场定位，缺乏战略管理的营销理念。
2银行形象局限于企业视觉识别（VI）系统和活动识别（BI）系统的构造，忽视了企业理念识别（MI）。一个完备的企业识别系统（EIS）应该包括VI、BI、MI三个部分，而其中又以MI为核心。但是，现阶段，我国银行把营销工作的重点放在VI系统和BI系统的建设，即企业标志、员工制服、办公用品、广告传播等和员工教育、服务态度、工作环境、生产福利等方面，忽略了MI系统的构造，即企业的经营理念、经营信条、企业使命、企业精神、企业文化、企业性格和经营战略等方面的建设，而这些方面作为显示一个企业独特个性的价值体系，对于企业不断成长是一种不可缺少的根本驱动力。
3销售渠道的设计存在着不经济的隐患。近两年，各大银行纷纷争设营业网点，在设备、装修方面投入巨大，但随着电子货币的发展，电话银行、网上银行的产生，与电讯交易相比，固定地点的营业网点占用了大量资金，经营效益较低。缺乏远见的争设营业网点，提高了银行的经营成本，更导致了银行间的不规范竞争，因此，营业网点的高额投入并不意味着一定有高额的回报。
4缺乏整体产品的概念。现代市场营销理论认为，完整的产品概念包含实质产品、形式产品和附加产品三个层次。银行产品不同于一般企业的产品，其产品的使用价值具有很大的同质性，产品差异小，同时，由于我国现行的金融政策，使银行没有产品的自主定价权，因此，客观上决定了银行产品取得差异优势的关键在于附加产品的竞争，即产品服务方面的竞争。而目前银行对产品概念的理解还停留在实质产品阶段，热衷于推出新的金融产品，忽视了服务营销；侧重于存款营销，忽视产品组合营销，主要表现在银行把经营工作重点放在存、贷款业务的管理，不注重为客户提供财务管理、信息咨询等方面的服务；银行间的竞争热点在于组织存款，尚未考虑为客户提供产品组合，挖掘潜在的客户需求。
5促销方式单一，效果流于形式。产品促销的主要方式有广告、人员推销、营业推广和公共关系等。目前，我国企业、居民的金融意识加强，银行的客户需求获得更多的金融知识，这对银行提出了业务宣传方面的要求。但现在我国银行的促销方式过于集中在广告宣传，而具体广告形式又局限于散发宣传单、报刊广告，宣传面过窄，与客户的有效沟通不够，达不到预期的宣传效果；同时，银行业务员业务素质较低，在遇到客户的业务咨询时，有时无法圆满解答，影响了银行业务的拓展。
6错误的理解关系市场营销。关系营销理论源于80年代欧洲工业品市场和服务市场的营销实践，该理论认为市场营销是企业与客户、竞争者、政府机构等一系列营销对象发生互动作用的过程，要求维护和发展与客户等建立起的信任、互利、长期稳定和良好伙伴关系，以实现参与市场交易各方的目标。但银行在激烈的竞争中，却产生了请客送礼、给予回扣、高存款利率等不正当的“关系”营销，这些做法不仅违反了有关管理条例，同时也增加了银行的经营成本，更为严重的是以此建立的客户关系并不稳定，不仅浪费了资源，还给银行的长远发展留下了隐患。