牛根生論營銷策略

⑴ 產品營銷策略有哪些

您好，兄弟，我之前干過相關的工作。現在有9中方法總結提供給你。
希望對你有幫助。望採納
1.情感營銷策略：情感營銷就是把消費者個人情感差異和需求作為企業品牌營銷戰略的核心，通過藉助情感包裝、情感促銷、情感廣告、情感口碑、情感設計等策略來實現企業的經營目標。
2.體驗營銷策略：體驗通常是由於對事件的直接觀察或是參與造成的，不論事件是真實的，還是虛擬的。體驗會涉及到顧客的感官、情感、情緒等感性因素，也會包括知識、智力、思考等理性因素，同時也可因身體的一些活動。
3.植入營銷策略：植入營銷通常是指將產品或品牌及其代表性的視覺符號甚至服務內容策略性融入電影、電視劇或電視節目各種內容之中，通過場景的再現,讓觀眾在不知不覺中留下對產品及品牌印象，繼而達到營銷產品的目的。
4.口碑營銷策略：口碑營銷是指企業努力使用戶通過親朋好友之間的交流將自己的產品信息、品牌傳播開來。這種營銷方式成功率高、可信度強，這種以口碑傳播為途徑的營銷方式，稱為口碑營銷。
5.事件營銷策略:事件營銷在英文里叫做EventMarketing,國內有人把他直譯為「事件營銷」或者「活動營銷」。事件營銷是企業通過策劃、組織和利用具有名人效應、新聞價值以及社會影響的人物或事件，引起媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，並最終促成產品或服務的銷售目的的手段和方式。
6.比附營銷策略：比附營銷是一種比較有效的營銷手段，能讓目標受眾迅速完成對我們的營銷標的物從認識到感興趣甚至到購買的過程。
7.飢餓營銷策略：是指商品提供者有意調低產量，以期達到調控供求關系、製造供不應求「假象」、維持商品較高售價和利潤率的目的。飢餓營銷就是通過調節供求兩端的量來影響終端的售價，達到加價的目的。
8.恐嚇營銷策略：所謂恐嚇營銷是指營銷者通過廣告、營銷人員等方式，向目標客戶告知某種現存的或者潛在的威脅、危害，以達到銷售其自身產品的目的的一種營銷方式。但當營銷者提供的事實或者數據存在誇大或者虛假時，這種行為一般不列入恐嚇營銷的討論范疇。
9.會員營銷策略：會員營銷是一種基於會員管理的營銷方法，商家通過將普通顧客變為會員，分析會員消費信息，挖掘顧客的後續消費力汲取終身消費價值，並通過客戶轉介紹等方式，將一個客戶的價值實現最大化。

⑵ 蒙牛企業營銷戰略（簡單易懂）

1、攜手老大共創乳都

牛根生曾做過這樣的分析：從歷史上看，草原是牛的故鄉、奶的搖籃。千百年來，人們一提起內蒙古，首先想到的是「天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊」這首膾炙人口的歌謠，不僅是寶貴的草原文化遺產，更是古人留給內蒙古的一筆巨大的無形資產。從地域上看，世界畜牧專家認為，北緯45度左右是最佳的天然養牛帶;內蒙古大草原恰位於北緯40—45度。從產業看，全世界年人均消費牛奶約為100公斤，我國僅為10公斤;在我國，牛奶製品有著無比廣闊的市場空間，乳業被公認為朝陽產業。從現實看，呼和浩特人均牛奶擁有量和牛奶增長速度均居全國第一;2000年，呼和浩特還確立了「奶業立市」的發展戰略。以上諸要素，都是內蒙古創乳業品牌得天獨厚的優勢所在。

整合歷史、文化、地理、經濟、現實的大背景、大資源，2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以「我們共同的品牌——中國乳都」為主題，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經營企業品牌與經營地區品牌有機地結合到一起。通過多種媒體的廣泛傳播，「中國乳都·呼和浩特」的概念已在國人心目中漸趨形成，蒙牛在為內蒙古創造了一筆巨大的無形資產的同時，不僅巧妙地擴大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。

蒙牛非常聰明的一點，就是非常清楚自己在特定的時間里能做什麼，不能做什麼。對於創業之初的蒙牛，首先需要佔領的是本地市場，那麼就不應該向國際知名品牌如達能、雀巢去借，也不應該向國內巨頭光明、三元去借。最好的選擇就是向伊利這樣的本地霸主借，借伊利的勢長自己的勢。同時借自己的地域優勢――呼和浩特這個全國最優的奶源之地。在這里，「中國乳都」之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是無法借到這個光的。因此，他可以先在這里養精蓄銳，等到自己力量強大之後再沖殺出來。

2、借勢國際資本武裝

2002年12月19日，和林縣盛樂經濟園區蒙牛公司總部，一個隆重的簽字儀式正在舉行——3家著名的國際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝、英聯共同向蒙牛投資2600萬美元。一般而言，企業是在資金短缺的情況下才會產生對外融資的需求。蒙牛並不缺錢，為何要引進國際資本呢?蒙牛決策層有著自己深遠的考慮。

蒙牛的長遠目標是做「世界牛」。三家投資公司注資蒙牛後，均派出董事進入蒙牛董事會，使蒙牛的法人治理結構國際化，從而相應提升蒙牛的經營管理水平，使其向國際水準看齊。三家投資公司皆為實力不菲、知名度很高的國際財團。作為專業化的國際投資公司，在其投資行為發生後，必須在國際資本市場上公布其交易信息。三家投資公司注資蒙牛後，也必須遵循上述程序。這就意味著蒙牛藉助國際資本的跳板縱身躍入了國際視野從而迅速擴大在國際市場上的影響。蒙牛乳業在香港上市，摩根士丹利是兩家保薦人之一。

蒙牛的戰略時間表是：2003年，中國乳業領導品牌——已經做到了。2010年，世界乳業領先品牌——蒙牛團隊正以國際化的眼光、理性的思維、飽滿的激情，向著目標闊步前行。

3、贊助申奧初顯身手

借勢，看似比較容易，人人都可以借。但如何才能借得對，借得准，卻不是像說的那樣簡單。在《紅樓夢》里一心要掌握賈府實權的薛寶釵說過一句話：「好風憑借力，送我上青天。」不管企業也罷，個人也罷，如果你找到了自己的「好風」，自然也上了「青天」。那種只靠自己的力量達到成功的觀念早該扔掉了。

2001年炎熱的夏季，眾人的目光都聚集在「申奧」事件上，奧運會歷來是商機無限，剛剛起步僅兩年的蒙牛瞄準了這一千載難逢的時機，打算藉助「申奧」的東風為「奧組委」捐助1000萬，打響在全國市場的第一炮。蒙牛當時的想法是：既然要借公益活動提升品牌，就必須搶占最佳資源，做中國「申奧」成功後的第一個捐款品牌，可以最大限度的提升品牌價值。經過慎重推敲，蒙牛將捐款日定在了2001年7月10日，此時「奧組委」即將成立，並且距離「申奧」成功的7月13日僅僅提前3天，正是萬眾矚目，翹首以待的時候，蒙牛此時出招，可將傳播效果最大化。

蒙牛當時想了一個恰倒好處的捐款理由：內蒙古和林格爾盛樂經濟園是蒙牛的大本營，在1999年蒙牛成立之初是一片荒地，是北京市西城區對口幫扶捐資100萬元，啟動了盛樂經濟園區，可以說蒙牛與盛樂經濟園區是同步發展起來的，蒙牛正是藉助這個淵源，喊出了「北京援我100萬，我助北京1000萬!」的口號。滴水之恩，湧泉相報!蒙牛在這個時候捐款，讓人們感覺到了中華民族「知恩圖報」的傳統美德。

因此，蒙牛打出了「一厘錢精神，千萬元奉獻」的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷售收入中各提取一厘錢，累計提取1000萬元，分期分批捐給「奧組委」，這樣，蒙牛的公益行為就天衣無縫的與消費者聯系在了一起，讓每個購買蒙牛產品的消費者感覺到為「申奧」做了貢獻，即體現了消費者的個人價值，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕。

⑶ 關於蒙牛營銷戰略的畢業論文

給你幾篇參考資料:

蒙牛營銷實踐的理論解讀

在中國企業界，「蒙牛速度」是一個真正的傳奇故事，開創前三年蒙牛「平均每天超越一個同類企業」，5年間銷售額增長200倍，投資收益率大於5000％。在短短一年時間里，從無到有，從籍籍無名到影響力在乳製品行業里首屈一指，蒙牛人確實是令人驚嘆。驚嘆之餘，我們不得不反思，為什麼一定是蒙牛？蒙牛為什麼能夠迅速得到消費者的認可？蒙牛何以在幾千家乳品企業的殘酷競爭中脫穎而出？蒙牛的經驗能不能被借鑒？
毋庸置疑，來自成吉思汗故鄉雄渾蒼茫的大草原的蒙牛人成功地做了一篇大文章，而我們只能從一個個分解後的經營環節進行解讀，以求獲益。蒙牛的成功首先是其營銷戰略的成功。蒙牛總裁牛根生曾經提到，做企業就是做事、做勢、做市。產品做好了，是「做事」；營銷做好了，是「做勢」；品牌做好了，是「做市」，而蒙牛「做勢」的能力尤其強。從做內蒙古第二乳業品牌到來自草原的親情問候，從為中國喝彩的航天精神首倡到想唱就唱的超女個性張揚，蒙牛發起的營銷戰的沖擊在中國營銷界是空前的。運用營銷領域最新的4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論，我們可以發現，蒙牛是如何一步步引導消費者的購買欲求，佔領市場制高點的。對於大多數中國消費品行業的營銷經理而言，研究蒙牛人的營銷理念、營銷手法，具有極強的現實意義。
目前，中國企業的營銷活動已經轉向了市場競爭導向階段，市場競爭要求企業不僅要看到客戶需求，還要更多地注意競爭對手，冷靜分析自身在競爭中的優、劣勢並採取相應的策略，在競爭中求發展。4Rs(關聯、反應、關系、回報)營銷理論根據市場不斷成熟和競爭日趨激烈的形勢，著眼於企業與顧客互動與雙贏，不僅積極地適應顧客的需求，而且主動地創造需求，運用優化和系統的思想去整合營銷，通過關聯、關系、反應等形式與客戶形成獨特的關系，把企業與客戶聯系在—起，形成競爭優勢...
全文參考:http://mkt.icxo.com/htmlnews/2006/10/27/960907_0.htm

煮酒論蒙牛 http://mkt.icxo.com/htmlnews/2005/09/02/659009.htm

蒙牛酸酸乳「超級女聲」對中國營銷的公關啟示http://mkt.icxo.com/htmlnews/2005/10/19/691444.htm

伊利VS蒙牛高端市場博弈http://mkt.icxo.com/htmlnews/2006/08/21/903252.htm

特侖蘇VS金典:高手過招解讀http://mkt.icxo.com/htmlnews/2007/10/23/1204726_0.htm

「中國航天員專用牛奶」策劃始末http://mkt.icxo.com/htmlnews/2007/01/22/992320_0.htm

太多了,你到這里去看吧:http://www.google.cn/custom?domains=www.icxo.com&q=%C3%C9%C5%A3%D3%AA%CF%FA&sa=google%CB%D1%CB%F7&sitesearch=mkt.icxo.com&client=pub-4782891006573276&forid=1&ie=GB2312&oe=GB2312&cof=GALT%3A%23008000%3BGL%3A1%3BDIV%3A%23C3D9FF%3BVLC%3A663399%3BAH%3Acenter%3BBGC%3AFFFFFF%3BLBGC%3A336699%3BALC%3A0000FF%3BLC%3A0000FF%3BT%3A000000%3BGFNT%3A0000FF%3BGIMP%3A0000FF%3BFORID%3A1&hl=zh-CN

⑷ 牛根生的逆向思維是怎樣煉成的

中國眼鏡行業市場容量達 2008-2009年中國物業管理行業研究咨詢報告 近幾年，我國物業管理行業呈現出生機勃勃的發展趨勢，隨著一系列物業管理法規、制度的頒布實施，物 2008-2009年上海房地產行業研究咨詢報告 2008年，隨著雷曼兄弟破產、「兩房」被政府接管等一系列事件的發生，美國次貸危機進一步深化成 2008-2009年中國互聯網行業研究咨詢報告 截至2008年，中國互聯網用戶規模已躍居全球第一。中國互聯網發展趨勢被外界普遍看好。全球經濟更多相關研究報告>> 如果用一句話來解釋牛根生的成功和蒙牛的超速成長，那就是：思路決定出路。無論是牛根生個人在事業上的每一步突破，還是蒙牛的誕生、發展和不斷超越，這些成功故事的背後，我們都看到牛根生的超常思維方式所發揮的巨大影響和作用力。我們從牛根生身上，感受到了一個創造型人才的典型特徵，可以說，正是他的創造性思維成就了蒙牛。
雖然牛根生的超常思維方式並不是只善於逆向思考，但是從他自身的成長經歷我們可以看出，他最顯著的思維特點是逆向思維。他的發散性思維和橫向思維都是從逆向思考中衍生出來的。我們從分析牛根生的逆向思維特點入手，看看他是如何運用超常思維帶領蒙牛取得超常規發展的。 一、牛根生的逆向思維是怎樣煉成的 牛根生的逆向思維的形成，首先是從小受到了家庭的影響。牛根生曾經回憶說：「我母親給我的兩句話讓我終生難忘，一句是『要想知道，打個顛倒』，另一句是『吃虧是福，佔便宜是禍』」這兩句影響他終生的話都體現了與傳統觀念相反的一種逆向思考。後來牛根生遇到難題解不開時，總會首先想到「要想知道，打個顛倒」這句話，啟發他的思路向著與常人相反的方向思考。他在伊利時，經常把獎金主動分給部下，顯然也是受到「吃虧是福」這句話的影響。 牛根生的逆向思維發展的第二個階段，是在他的青少年時期，在性格上逐漸形成了一種叛逆的特性。牛根生回憶：「我十幾歲時，性格非常叛逆，也許你不知道，我就是那種「小混混」很多人圍在我邊上，逆向思維、離經叛道、打破規則、不屈不撓、敢於冒險等等，都與我的成長環境有關。」 成年之後，牛根生以逆向思考為顯著特徵的思維方式逐漸成熟，尤其是離開伊利之後，牛根生重新審視了自己在以往的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式，感性的沖動少了，理性的思考多了，性格逆而不叛，思維方式「離經」而不「判道」。 現在的蒙牛總部辦公大樓旁豎著這樣一個企業文化牌：「超乎常人想像的關懷，是明智；超乎常人想像的冒險，是安全；超乎常人想像的夢想，是務實；超乎常人想像的期望，是可能。」體現了牛根生既善於打破常規，而又理性、務實的創新思維特點。 牛根生以逆向思維為思考的起點，在維度上擴展並延伸到發散思維和橫向思維，形成了自己獨特的創新特質，用他的話概括就是善於「三換思維」——換位思考、換心思考、換向思考，並且運用到蒙牛的創業和經營實踐之中。可以說，蒙牛取得的超常規發展其實就是牛根生創新思維的成果體現。 二、牛根生創業中的逆向思維「過程顛倒」——先建市場，再建工廠 按照一般創辦企業的思路，首先要建廠房、進設備、生產產品，然後打廣告、做促銷，產品才有了知名度，才能有市場。如果按這樣的思路運作，也許蒙牛今天仍然像一頭牛在慢行，絕對不會跑出「火箭」的速度。但牛根生反其道而行之，提出了「先建市場，再建工廠」的思路，把有限的資金集中用於市場營銷推廣之中，然後把全國的工廠變成自己的加工車間。 在沒有一頭奶牛的情況下，牛根生用三分之一的啟動資金即300多萬元，在呼和浩特進行廣告宣傳，形成鋪天蓋地的廣告效應，幾乎在一夜之間，人們都知道了「蒙牛」。 接著，牛根生與中國營養學會聯合開發了新的產品，然後再與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，採用託管、承包、租賃、委託生產等形式，「借雞下蛋」生產「蒙牛」產品。蒙牛把這種「兩頭在內，中間在外」——研發與銷售在內，生產加工在外——的企業組織形式，稱作「杠鈴型」。 通過這種逆向運作，在短短的二、三個月的時間內，牛根生盤活了近8億元的企業外部資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。半年之中，在中國乳製品企業銷售收入排行榜中，蒙牛由千名之末躥升至第119位。2000年，蒙牛實現銷售收入2.94億元，是1999年的6.7倍，銷售額居全國同業排名第11位；2002年，蒙牛實現銷售收入21億元，是2000年的８倍，蒙牛總資產達11億多元，主廠區佔地面積55萬平方米，建築面積14萬平方米，形成年產液體奶、冰淇淋各20萬噸的生產能力。 蒙牛有了自己的工廠後，「虛擬聯合」不僅沒有收縮，反而進一步延伸。目前，參與公司原料、產品運輸的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。 運用逆向思維方式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的「體內循環」變作「體外循環」，把傳統的「企業辦社會」變作「社會辦企業」，取得了超常規發展。 三、營銷中的逆向思維——效果逆反 蒙牛的事件營銷、娛樂營銷、公益營銷等一系列成功的營銷活動，蘊涵著豐富的思維創意，只用逆向思維來解釋蒙牛的營銷思維顯然是片面的，並且很多營銷活動也不能簡單歸結為是牛根生一個人的創意，比如贊助「超級女聲」活動，牛根生當初並不知情。但是，通過營銷活動實現出其不意的營銷效應，樹立差異化的品牌形象，是他們共同追求的目標。 牛根生說：「要想知道，打個顛倒。不管螺絲怎麼設計，正向擰不開的時候，反向必定擰得開。山重水復，此路不通的時候，換換位，換換心，換換向，往往豁然開朗，柳暗花明。」正像韋爾奇思考戰略致力於向「反大眾化的方向」思考一樣，牛根生在品牌經營和營銷上也非常善於運用逆向思維實現出其不意的效果。 1999年蒙牛成立之初，牛根生在蒙牛品牌營銷上的兩個經典策略就體現了兩個逆向思考： 1、甘拜下風的「內蒙古乳業第二品牌」策略。當初蒙牛確立這樣的品牌定位和宣傳創意，顯然是牛根生運用「打個顛倒」的換位思考方式，充分權衡了對伊利的復雜感情，以及今後伊利可能採取的種種打壓和圍攻的可能性，因此打出「向伊利學習」的大旗作為掩護，暗度陳倉，蓄勢待發。 2、在伊利把「草原概念」扔掉，品牌定位為「心靈的天然牧場」的時候，牛根生也是反其道而行之，「為人所不為」，突出蒙牛的「草原出身」，讓蒙牛成為「草原品牌」的代表，在消費者心裡樹立了一個新的品牌形象。 2003年「非典」時期，一般人認為，正常的消費受到「非典」的影響，廣告投入成了一種單純的燒錢活動，很多商家因此紛紛撤下了正在播放的廣告。而蒙牛卻反其道而行之，不但不撤廣告，甚至在央視一套及全國15家衛視聯播中加大了播出密度。他們的思維是：因為「非典」將人們堵在家裡，電視成為聯系外界的主要窗口，正是品牌傳播的好機會，別的商家都撤了廣告，正好可以更加突出蒙牛品牌的宣傳效果。結果也正如他們預期的那樣，蒙牛品牌在全國范圍內更加廣泛的深入人心，蒙牛產品也得到了市場的豐厚回報。 四、管理中的逆向思維——「目標倒推」 蒙牛超速成長的內在動力，來源於戰略發展目標上的「目標倒推法」。一般企業的思維是「有多少錢，辦多大事」，按規律辦事，量力而行。而蒙牛的思維是：心有多大，舞台就有多大；不怕做不到，就怕想不到；不問我的一雙手能幹多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈。 蒙牛的「目標倒推法」是一種逆向思維方式：倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段。具體做法是從目標出發，根據目標的要求，規劃實現目標的路徑，明確實現目標的條件，並在實際工作中努力去發現、藉助和創造實現目標的條件，按照路徑一步步推進，最終實現目標。 1999年成立的蒙牛，2000年的銷售收入不到3億元，2001年前三個季度做到5億元。在2000年中國乳業的總銷售收入才200億元的大背景下，牛根生在2001年制定未來"五年計劃"時，將2006年的銷售目標定在了100億元，市場份額相當於上年全中國乳業的半壁江山。 很多人都認為牛根生是在"放衛星"，太冒進。但是牛根生的回答是：因為我膽子小才定這么一個指標，如果換成別人當總裁，那可就不是100億元，而是200億元。在牛根生做了大家的思想工作後，大家還是全心全意地向這個目標奔去：蓋全球樣板工廠，建國際示範牧場，放眼華爾街牽手摩根，開拓香港市場並最終上市，打北京、上海幾大戰役，天上有航天員，地上有運動員，形成海陸空的整體進攻態勢。 結果是，到2005年底，蒙牛乳業的營業收入已經突破100億，到2006年的銷售收入達到了162億！ 如今蒙牛的成長性在世界乳業中排名第一，「一頭牛跑出了火箭的速度」。如果當初不是按照目標倒推法，根據目標進行資源的整合，而是眼睛只盯住自己籃子里的菜，只想著在現有資源的情況下進行操作，蒙牛絕對不會創造出這樣的成長速度和奇跡。 五、企業文化中的逆向思維——「向下經營人心」 在構建企業文化上，我們也同樣看到，蒙牛確立和營造了很多與其他企業截然相反的文化理念：向下經營人心。 其他企業教育員工「以廠為家、努力奉獻」，牛根生卻告訴員工「給自己幹活最快樂」。蒙牛被評為「最佳僱主」後，牛根生寫了一篇《讓員工「51%給自己干」》的文章，牛根生說：「有些走上管理層的幹部，可能沒有過這樣的體會，或者缺乏「打個顛倒」的家教，所作所為，經常使員工不痛快。」因此，牛根生不斷引導員工摒棄打工心態，要讓給自己干「控股」。 「財聚人散，財散人聚」，牛根生對支配財富的態度也體現了他對人生的逆向思考，進而推動形成了蒙牛的快樂文化——從物質上堅持「共同富裕」，從精神上堅持「共同快樂」。他對快樂的解釋是：「從無到有，是件快樂的事。而從有到無，同樣是種快感。」為了實現這種「快感」，他不斷打造「從有到無」的企業文化，向下經營人心。 與很多企業流行下級討好上級、為上級送禮的風氣不同，在蒙牛卻是「上禮下」。牛根生說：「如果說我們企業里有什麼東西不均等，那就是官越大自由越小。你得給員工送禮，但員工不能給你送禮。」無論是請吃飯、送禮物還是拜大年，蒙牛的規矩是：掙錢多的請掙錢少的，職位高的送職位低的，當官的拜當兵的，反之就被視為違規，有搞不正之風之嫌。逢年過節，領導送你禮物是正常的，你送領導禮物就意味著你倆是一對「黑人」。有一位駐外幹部到國外出差，購回一些化妝品，回來後送給總部的幾位平級或上級的同事，被發現後，收的人如數退款，送的人受到黨內警告處分。 蒙牛的高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。牛根生自己所獲年薪、紅利、獎金其中80%都用在了員工和弱勢群體身上。建立「老牛專項基金」後，它的收益則完全用於各項社會公益事業。 六、人才使用中的逆向思維——因果逆反 很多民營企業的老闆，想方設法安插自己的親屬進自己的公司，以把守要害部門和重要的崗位。但在蒙牛卻是「舉賢避親」，高管團隊的直系親屬不準進企業，避免企業「家族化」。牛根生說：我一定要把企業辦成「大家的企業」；如果辦成了某一家某一姓的，那將是我最大的失敗。 與「唯才是舉」的用人觀念不同，牛根生也很少提「以人為本」的空洞理念，牛根生常說的一句話是「小勝靠智，大勝靠德」，他在人才使用上堅持「以德服人」的用人准則。牛根生解釋說：「在用人上，我們是有德有才，破格錄用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。至於德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大，德性不好，對企業的破壞性可能就非常大。一個人智力有問題，是次品，一個人的靈魂有問題，就是危險品，所以經營人心非常非常的重要。」由此聯想到，有些企業對那些能力強、業績突出，但是品行較差的骨幹員工，因為使用不當或者難以忍痛割愛，導致管理越來越混亂，甚至最終毀滅了整個企業，老闆缺少的正是這種「大勝靠德」的思維觀念。 在蒙牛創業之初，當牛根生大膽起用年僅32歲的楊文俊出任液態奶事業部總經理時，遇到了很大阻力，許多人都認為楊文俊太年輕了，雖然他做出了一些成績，但是如果擔任蒙牛「掌門人」，認為「經驗不足，需要培養」，牛根生卻反駁說：「使用就是最好的培養」。牛根生這樣解釋他的用人之道：「年輕往往意味著缺乏經驗，但是你不讓他多做事，他哪裡來的經驗呢？把准大方向，放手讓年輕人去干，信任他們，讓他們解決面臨的困難，他們手腳放開了，就會想出很多出人意料的新點子。」 可以說，正是牛根生在人才使用上的逆向思維，直接成就了現任總裁楊文俊。在經營人心上，牛根生深諳「因」與「果」之間的辨證哲理。 思路決定出路。牛根生的成功，首先來源於他超常的創新思維，其創新思維的最大特點就是逆向思維。」

⑸ 牛根生的經營理念「財聚人散,人聚財散」是否符合當代主流營銷價值觀為什麼

牛根生的經營理念「財聚人散,人聚財散」的意義在於企業經營不是把小團體的回利益放在答第一位（財聚人散）；而要把大多數員工的利益放在第一位（人聚財散)。
這種管理理念完全符合21世紀人性化管理的趨勢，能極大的提高企業的凝聚力，爭強企業核心競爭力。

⑹ 牛根生的摳門故事

樸素的領帶
甭管到哪，蒙牛的牛根生都戴一條18元錢的領帶，不以為恥反以為榮，因此便以「中國第一摳」自居，並揚言此乃「摳門富豪」牛根生也。牛根生真的那麼「摳」到極致嗎？否。全國上下比他富有又比他還摳的企業家有的是，但他們不懂「摳」也是一種營銷，試問從傳播學的角度還有比「摳門富豪」更好記憶的點嗎？但凡企業家揚名立萬，不是李春平愛上個美利堅億萬富翁老太太，就是牛根生「摳門富豪」卻戴著一條小業主的領帶。為啥？這恐怕都來源於「狗咬人不是新聞，人咬狗才是新聞」這一道理，在此地它被改編成了：大手大腳揮金如土的人熱衷慈善不算什麼，「摳門富豪」慈善才算偉大。書歸正傳。牛根生摳門嗎？如果讓老兔崽子秦全耀回答：不但不「摳」，一點不「摳」，根本就不是中國第一「摳」。何以見得？就憑牛根生同志對待事件營銷的態度上。不是咱吹老牛，誇老牛，拍老牛牛屁，一般企業家對待事件營銷的態度就是幾十萬上百萬。老牛不同，上千萬，上億都敢玩。不信咱就看，贊助楊利偉他們航天的企業特別多，往往是曇花一現，只有老牛是越玩越牛， 越牛越玩。老牛的創意並非一流，但他一點都不「摳」才做成了一流。有人說好創意能救活一個企業，不假，可只是一時，但企業長青樹的秘決不是策劃人，而是企業家。有些企業家只知道事件營銷就是炒新聞，比如說喝塗料的富亞，這么好的產品和創意卻一點廣告不打，卻永遠幹不成牛根生，幹不成中國第一。
在中國企業家這個人堆里，花幾十萬幾百萬玩事件營銷的人有，甚至有的是，但是像牛根生那樣傾注了滿腔心血和熱情，全方位的把事件營銷玩到極致的卻是少而又少。說實話，蒙牛的創意往往不是最好，但又會玩得最大，其秘訣之關鍵是什麼？就是兩個字：不摳。蒙牛紅，太陽升，還不是出了個牛根生。問天下還有幾個牛根生這樣的大手筆！牛根生還「摳」嗎？牛根生還是「摳門富豪」嗎？

⑺ 蒙牛在乳業製品中快速成長，該企業在初期營銷過程中採用了那些方法與策略

蒙牛的品牌定位

蒙牛從產品的推廣宣傳開始就與伊利聯系在一起，從蒙牛的廣告和宣傳冊上可以解讀出蒙牛的品牌定位是一種比附定位策略，如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是「做內蒙古第二品牌」；宣傳冊上閃耀著「千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業……我們為內蒙古喝彩」；在冰激凌的包裝上，蒙牛打出了「為民族工業爭氣，向伊利學習」的字樣，這與阿維斯出租汽車公司強調「我們是老二，我們要進一步努力」的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，無形中將蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態度、寬廣的胸懷，讓人尊敬、信賴，獲得了口碑。

蒙牛認為，一個品牌並不單單是一種產品的問題，而是一個地域的問題，內蒙古就是一個大品牌。因而蒙牛沒有把目光局限在自身的成長上，而是高瞻遠矚，根據呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，提出了「建設我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特」的倡議。從2000年9月起，蒙牛投資100多萬元，投放了300多幅燈箱廣告，廣告正面主題為《為內蒙古喝彩》，下書：「千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業；塞外明珠輝照寧城集團、仕奇集團；河套崢嶸蒙古王；高原獨秀鄂爾多斯……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。」背面的主題為《我們共同的品牌———中國乳都·呼和浩特》。蒙牛把自己和內蒙古的一些著名企業放在一起，提出共建中國乳都，這與「高級俱樂部策略」的思想是一致的。其實，蒙牛當時無論從歷史、地位、和規模上都不足以和這些著名品牌相提並論，然而蒙牛把自己和他們放在一起，是想讓消費者認為，蒙牛和它們一樣，也是名牌。而且「建設中國乳都」、「為內蒙古喝采」這樣的寬廣視野和高尚情操又體現出蒙牛的博大胸懷，為內蒙古積聚了巨大的無形資產，不僅不會招致反對，反而會提高人們對蒙牛的好感，提升了品牌的美譽度。

蒙牛運用比附定位策略的思考

蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透過蒙牛的成功，可以折射出三個層面的思考。

思考一：比附定位策略有利於品牌的迅速成長，更適應品牌成長初期。蒙牛認識到，中國大部分奶製品企業採用的都是國際一流設備，生產水平不相上下，產品同質化。面對有極高潛力的市場和加入WTO後與國外企業的激烈競爭，最緊迫的事莫過於搞好品牌建設，因而對於要創名牌的蒙牛來說，在創業初期使用這種策略是適宜的，可借伊利的名氣提高自身品牌的影響。但當品牌成長到一點程度後，一般不適宜再用。蒙牛的品牌戰略是「三步走」：第一步，做「內蒙古牛」；第二步，做「中國牛」；第三步，做「世界牛」。顯然，蒙牛走完第一步後，不宜再採用同樣的策略。

思考二：比附定位有利於避免受到攻擊，防止失敗。蒙牛採用比附定位策略在某種程度上是為了保護自己。蒙牛剛啟動市場時只有1300多萬元，在伊利、草原興發這兩個資本大鱷面前顯得非常弱小，從競爭層面上看，興發和伊利聯手幹掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺腳，蒙牛也可能東倒西歪，而事實上也出現過蒙牛的奶車被攔截的事情。蒙牛名為伊利和興發免費做廣告，實為自己的做法是非常明智的，壯大了自身，防止了兩敗俱傷。而且蒙牛有一句口號：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛明白，只有把這個行業的市場做大了，大家才都有飯吃。伊利和興發看到蒙牛如此「大度」，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去「扼殺」它呢？如果蒙牛隻顧自己的廣告轟炸，則完全有可能遇到更多刁難甚至重創。

思考三：比附定位策略並非真正的謙虛，體現了實在風格。蒙牛將「向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」打在產品包裝上，給人一種謙虛的印象，並非是純粹的營銷策略，而是蒙牛的締造者牛根生的「感情用事」。牛根生在伊利幹了16年，從一個刷瓶子的小工干到伊利副總的位置，完全是伊利一手栽培的結果。提起伊利總裁鄭俊懷，牛根生言必稱「領導」，牛根生是感恩的，不管他和鄭俊懷之間有什麼恩怨，牛根生都對鄭俊懷、對伊利懷著一股感激之情，在牛根生看來，伊利仍是蒙牛的榜樣，應該向它學習；而事實上，從蒙牛的實際情況來看，也應該是這樣。正如牛根生自己說：「蒙牛要和伊利競爭？我們不配！」所以，蒙牛是現實的，真實的，蒙牛的比附定位策略並不是一種完全意義上的謙虛。

⑻ 牛根生的「蒙牛速度」 從管理學的內涵「決策、計劃、組織、領導、協調、控制、與創新」六個視角分析

，定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦
同樣的光通量，凹透鏡無所作為，凸透鏡點燃熊熊大火。為什麼？學問只在散與聚。
蒙牛的產業定位具有聚焦性，「聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕」；產品策略具有聚焦性，「優生優育」，生下虎一個，勝過鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，一年之中重點抓住一兩個閃光點將其做深、做透、做強……
2，作業模式：目標倒推
正向推進是「從有做有」，目標倒推是「從無做有」——從目標出發，反向推演，倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段；
蒙牛一創立就確定了建設「百年蒙牛」的奮斗目標，並將一切決策都放置到百年大業的坐標系中去考量，這樣就能有效地避免短期行為，做到為「歷史負責」。
在具體經營活動中，具有高計劃性，只修改手段，不修改目標。
蒙牛基本目標有兩個：一是把蒙牛發展成為世界乳業冠軍，二是把內蒙古建設成為「世界乳業中心」。目前，在液態奶這一單項上，蒙牛已成為世界冠軍。
3，激勵模式：財散人聚
財聚人散，財散人聚。歷年來，牛根生80%的年薪都給了員工；不僅如此，整個蒙牛管理層就是一個「散財團隊」，總裁楊文俊2006年把50%的年薪分給了部下，首席財務官姚同山、董事會秘書雷永勝都把自己1/5的股份給了手下人，高管人員還拿出3000多萬元為員工住宅區進行城市化建設……
4，文化模式：與自己較勁+經營人心
「與自己較勁」就是立足於發展自己，而不是遏制別人；遇到問題，從反求諸己、自我改變做起。當你無數次地「與自己較勁」後，回頭再看，「大數定律」的效能就顯現出來了：你通過改變自己而改變了世界！
人是最大的生產力。經營企業就是「經營人心」：「抓眼球」、「揪耳朵」，都不如「暖人心」。蒙牛有「四個98%法則」：「品牌的98%是文化，經營的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤會」。
5，合作模式：同心圓效應
蒙牛的創業綱領中有五句話「股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作夥伴需賺錢，父老鄉親盼稅收」，同時，隱含一個先決條件：追求消費者價值最大化。通過同贏、共生，與產業鏈上的所有成員都結成了命運共同體。
6，市場模式：一線插旗，二線飄紅
蒙牛首先佔領的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場，然後才向二、三線市場推進。開會有「意見領袖」，消費有「市場領袖」，權威的力量是巨大的，榜樣的力量是無窮的。當你在一線城市成為第一品牌的時候，在二線城市、三線城市也會成為第一品牌。這就是品牌的「梯度推移」。
因此，集中優勢兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效。
7，品牌模式：品質+品位+品行
品質、品位、品行是品牌的「三大支柱」。品質決定品牌。品質是「第一性」的，品牌是「第二性」的。沒有質量，一切都是負數！這在蒙牛凝成一句話：產品質量的好壞等於人格品行的好壞。品位決定著品牌在消費者心智資源中的佔位。品牌源自品行，人的素質就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，決定最終成敗的是水下的部分，那就是品行。
品牌傳播是需要載體的，載體易碎品牌就易碎，載體結實品牌就結實。蒙牛所選的品牌載體一般都是「鑽石」級的，如航天員專用牛奶，運動員專用牛奶等。
8，速度模式：飛船定律
宇宙飛船一旦發射出去，就只有兩種命運：一種是擺不脫地心引力，半途掉下來；一種是掙脫地心引力，飛出去。沒有「第三種狀態」。掉下來，還是飛出去，取決於是否達到或超過「環繞速度」。
企業發展也是這樣，猶如一枚陀螺，沒有一定的速度，旋轉不起來；大發展小問題，小發展大問題，不發展盡問題。「蒙牛速度」，也是一種典型的成長模式。
9，機構模式：「三權分設」
蒙牛已經形成了董事長、總裁、黨委書記「三權分設，彼此制衡；三權合力，相互推進」的組織架構。
在民營企業建立黨委，蒙牛屬於「第一個吃螃蠏」的企業，當初還遇到過一定的障礙。國有企業本身就是國家的，員工中不容易滋生對立情緒；而民營企業不是國家的，所有者、經營者、勞動者都不代表國家，所以，調停他們之間的利益，就需要一個公正的「第四方」——黨組織。只有黨，才能站在所有「利益圈子」之外，按「三個代表」的原則和宗旨，處理好各種各樣的問題和矛盾。也就是說，民營企業黨組織的特點是「管三頭」：上管所有者，中管經營者，下管勞動者。它是溝通的橋梁，矛盾的調停者，正義的代言人。
10，整合模式：三力法則
世界上的競爭，從古到今，無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財力競爭，三是腦力競爭。蠻野社會，體力可以統御財力和智力；資本社會，財力可以僱用體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力。
蒙牛用自己的「智力」，整合了國內、國際各數十億元資產。
11，選才模式：三合論+舉賢避親
所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，並無實在意義。但有一個「例外原則」：高層領導的直系親屬不允許進企業工作，舉賢避親。
12，旗艦模式：「參觀也是生產力」
通常，人們建工廠便是單純地建工廠，建牧場便是單純地建牧場……而蒙牛卻把有形資產建設與無形資產建設緊密地結合到了一起：建的是「全球樣板工廠」、「國際示範牧場」，讓其成為中國乳業的「旗艦」——這樣，在獲得有形資產的同時，也獲得了巨大的無形資產，一箭雙雕。
由於這一「旗艦模式」，使得蒙牛成為首批國家級工業旅遊示範點。任何一個人，只要拿上身份證，就可以到工業園區參觀，透過玻璃窗，整個生產線盡收眼底。日久天長，蒙牛人形成一個習慣：來了客戶，先不談業務，參觀完再說……等參觀完了，客戶的心也被「征服」了。
13，創新模式：新拿來主義+軟體革命
創新有絕對創新，也有相對創新。日本、亞洲四小龍都是在「引入技術」的基礎上實現經濟騰飛的，這樣做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，「先挑選，後拿來」，成為蒙牛推行的「新拿來主義」。
國家的崛起，戰爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊。中華民族要想後來居上，歸根到底必須發動「軟體革命」。蒙牛開發出了一系列擁有自主知識產權的產品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業的最高獎項「產品創新獎」，成為百年來亞洲地區惟一獲獎的乳製品企業。「老牛專項基金」則是我們在產權制度方面進行的創新設計：股份所有權歸「老牛專項基金」（牛根生的家人、家族不能繼承），表決權歸現任或繼任蒙牛董事長，收益權歸「老牛專項基金」管理委員會，這既不同於所有權與經營權合一的傳統制度，也不同於所有權與經營權分離的現代制度，而是開辟了股權設置上的「第三種制度」——所有權、表決權、收益權「三權分設」的創新模式。
14，擴張模式：「分胃不分體」
蒙牛設在各地的生產型事業部，它只負責生產不負責銷售，連質量監督都是由總部統管的，這樣，實際上它只相當於生產車間，而不是完整意義上的「全能子公司」。這種擴張上的「生產車間」的衍生模式，讓我們的高速復製得以成功，短短8年就建起幾十個分廠，卻幾乎沒有風險；如果採取「全能子公司」衍生模式，風險就大得多，單就人才准備來說，培養50個「總經理」與培養50個「車間主任」，那是完全不同的概念。到目前為止，全是自建，未作購並。
15，分配模式：讓「為自己干」控股
怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是，要讓「為自己干」控股，也就是讓員工51%給自己干，其餘的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個企業有沒有競爭力，關鍵取決於員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是「原始的核動力」。
16，責任模式：大勝靠德
「小勝憑智，大勝靠德」，這個「德」滲透在方方面面。蒙牛產業鏈上聯系著數億消費者、千萬股民、200多萬奶農、數十萬銷售隊伍、3萬員工，被譽為西部大開發以來「中國最大的造飯碗企業」；蒙牛積極參與航天事業、體育事業、公益事業，僅向500所學校免費贈奶一項總投入就超億元；牛根生和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創立了「面向三農事業、面向教育事業、面向醫療事業」的「老牛專項基金」，2007年初市值已突破30億元（目前更高）……只要事關國家、民族大業的事情，蒙牛都積極支持；我們堅信，只有企業關心老百姓的事，老百姓才會關心企業的事。

⑼ 牛根生的管理哲學

領導力就是影響力——蒙牛總裁牛根生給我們的啟示

蒙牛的成功故事是一個奇跡。從1999年到2007年，蒙牛以每年平均365%的速度飛速增長，在香港上市之後，其股票市值迅猛上漲，創造出數名億萬富翁、數十名千萬富翁和數百名百萬富翁。縱觀蒙牛的發展神話，我們必須認真思索兩個問題：蒙牛成功最重要的原因是什麼？牛根生對蒙牛所產生影響力的源泉又是什麼？

前不久，北大國際EMBA的部分同學到呼和浩特對蒙牛公司進行了一次實地考察，並與牛根生本人有一次面對面交流。問到蒙牛成功秘訣時，牛根生簡要總結出三點：第一，蒙牛發展離不開國家經濟發展的最好時機(天時)；第二，蒙牛發展在內蒙古自治區，是最佳發展奶製品的地方(地利)；第三，蒙牛聚集了一批聰明能幹、事業心強的人才(人和)。

孫子兵法說，上下同欲者勝。天時、地利、人和，關鍵在於人和。牛根生在經營蒙牛8年中，最偉大的成就是他對同事下屬所產生的巨大影響力和親和力，乃至1000多名原伊利經理和員工跳槽到蒙牛。領導力不等同於權力，領導力就是影響力。權力者往往通過法律制度和行政安排對下屬發號施令，不管你是否心甘情願。而影響力與權力最根本的區別是領導者通過自己的行為、思想、品格和魅力去感染、激勵、影響下屬的行為、理念、態度，並使其自覺自願地完成組織的目標。老牛身上的影響力就具備這個特點。

那麼牛根生的影響力源泉是什麼？

對蒙牛現場的仔細考察，加上與牛根生開誠布公的交流，我認為牛根生的影響力主要來源於三個方面：

1)超前的思想意識和超人的聰明智慧有思想的人具有很大的內在感染力，視野寬闊、眼界高明、思維睿智的人總是受到同事和下屬的敬佩，往往能夠在危急時刻做出正確的決策。古今中外，有思想的偉人身後往往有成千上萬的追隨者。牛根生在過去的8年中能夠及時把握中國和世界乳製品業的發展趨勢，提出對蒙牛未來發展的各種大膽設想，做出「先建市場，後建工廠」的經營戰略，其「大勝靠德，大智靠學，大牌靠創」的哲學思想，對蒙牛吸引優秀人才起了巨大作用。蒙牛的突出業績由此也很快為全國所矚目。

2)專業知識的力量知識就是力量，領袖的專業知識程度對下屬也有著巨大的影響力。在中國，我們工作生活中所熟悉的著名醫生、教授、工程師、科學家、企業家等等，都會給下屬從內心帶來巨大的影響力，因為人們都願意相信專家的指點和觀點。牛根生出身貧寒，早期就與牛結緣，父親養牛送奶38年。他在1999年創辦蒙牛時已在伊利工作10多年，積累了十分寶貴的經驗，對中國乃至世界乳制業的特徵、內涵、競爭特點、規律摸得門清。創辦蒙牛之後，牛根生又不斷走訪國內外幾十家著名奶製品企業，對世界乳業的發展趨勢、技術含量、產品性能、營養成分等均有深刻的體會和獨特的理解。知識是牛對下屬產生重大影響力的源泉。

3)卓越的品格和品質一個人的品格魅力涉及誠實、正直、堅忍不拔的毅力、盡職盡責的精神,換位思維的態度、寬容仁愛的胸懷、勇擔責任的義務等。領袖的這些品質是下屬追隨的重要原因。牛根生身上有很多突出的品格和品質，他生性好強，不屈不撓，勇敢頑強，堅忍不拔，「敢想、敢幹、敢探索」。在蒙牛，牛對下屬十分關愛，因為牛的人生哲學是「散財聚人，財聚人散」。在伊利和蒙牛經歷中，牛出手大方，多次為生活上困難的同事解囊相助。牛的行為感染、激勵了大批下屬。

⑽ 牛根生的創業故事

1999年，牛根生遭到伊利董事會免職，從此選擇了創業的歷程，同年8月成立「內蒙古蒙牛乳業股份有限公司」。最初的啟動資金僅僅有900萬元，通過整合內8家蒙瀕臨破產的奶企，成功盤活7.8億元資產，當年實現銷售收入3730萬元。

當蒙牛小有成就、呈現良好成長勢頭的時候，牛根生意識到在快速消費品市場依靠自有資金「滾動」發展有可能會錯失良機，作出了引進戰略投資者、進軍國際金融市場的決定。但是對於一家民營企業，面對國內金融工具極度匱乏和嚴格的金融限制的環境下，蒙牛開始了曲折的融資之路。

2002年9月，蒙牛的發起人在英屬維爾京群島注冊成立了金牛（BVI）。同日蒙牛的投資人、業務聯人系和雇員注冊成立了銀牛（BVI）。金牛和銀牛各自擁有開曼群島公司50%的股權，而模里西斯公司是開曼群島公司的全資子公司。

10月，摩根、英聯、鼎輝三家國際投資機構以認股方式向開曼群島公司注入約2597萬美元（摺合人民幣約2.1億），取得了90.6%的股權和49%的投票。

該筆資金經模里西斯公司最終換取了大陸蒙牛66.7%的股權，「內蒙古蒙牛乳業有限公司」得到境外投資後改制為合資企業，而開曼群島公司也從空殼演變為在中國大陸有實體業務的控股公司。

在企業重組後他們對蒙牛的控股方式由境內身份直接持股變為了通過境外法人間接持股，這種安排為開曼群島公司以「紅籌」方式在海外上市輔平了道路。

獲得第一輪投資後，蒙牛的業績增長令人驚訝，2003年蒙牛凈利潤為2.3億元。迅速成長中的蒙牛對資金的需求仍然十分巨大，三家機構再次通過「可換股證券」向蒙牛注資3523萬美元，摺合人民幣2.9億元。

2003年，蒙牛進行上市前的股權重組，蒙牛管理團隊及關聯人士將在上市公司合共持股54%，金牛和銀牛分別設立了「牛氏信託」和「謝氏信託」。

2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市，共發售3.5億股，獲得206倍的超額認購率凍結資金280億港元，充分說明香港乃至國際資本市場對大陸優秀快速消費品企業的投資熱情及接納能力。這給蒙牛的融資故事畫上了一個完美的句號。

(10)牛根生論營銷策略擴展閱讀

牛根生1978年成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養牛工人，1983年任內蒙古伊利集團（原呼和浩特回民奶食品廠）廠長，1992年擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁，1998年底被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職，1999年至今創辦內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司並擔任董事長兼總裁職務。

牛根生獲得的榮譽有：「2002年中國十大創業風雲人物（之一）」；「2002年中國經濟最有價值封面人物」；「中國民營工業行業領袖」；「2003年中國企業新領袖」；2003年CCTV「中國經濟年度人物」；2004年「中國策劃最高獎」等。

內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司由自然人出資，採取發起設立方式於 1999年8月成立。