『壹』 麥當勞品牌再定位
1， a.為了適應新的市場戰略，吸引新的市場目標客戶，即從家庭轉變為家庭母子和35歲以下的年輕消費群體，策略的中心為年輕人。
b.麥當勞50年近半個世紀的發展，其原市場客戶年齡結構發生了變化，曾經的年輕人，都已經步入晚年且有了一個大家庭；曾經的中老年人，更是生育發展出了幾個大家庭，總體上說，潛在客戶的數量增大、年齡結構趨向年輕化。所以這次再定位就是為了擴大麥當勞影響力，調整策略中心，放到年輕人身上。
2， a.將LOGO、口號、個性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等更新，使之更加匹配新的嘻哈風格。
b.採用全球同步進行的大手筆，力爭取得最大宣傳效應。
3， a.是一個與時俱進，順應潮流的營銷策略。
b.是一個有充分依據、經過客觀分析的營銷策略。
c.再定位擴大的目標客戶群，將麥當勞的客戶定為為更為廣闊的年輕人市場，在戰略上為企業日後發展打下了堅實的基礎。
『貳』 肯德基如何進行市場定位
推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環境專都是屬有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。 肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在「世界著名烹雞專家」，「烹雞美味盡在肯德基」，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁
『叄』 麥當勞的市場定位是什麼
不一樣的麥餐廳，定位是不一樣的
『肆』 麥當勞的市場定位是什麼
業內曾經流傳這樣一種「傍大款」的說法：「選鋪跟著麥當勞、肯德基走，肯定沒錯！」似乎無論麥當勞和肯德基把店開在哪裡，哪裡就是黃金市口的象徵，我們甚至可以經常看到麥當勞和肯德基把店開在一些看起來並不特別惹眼的地方，而其門庭若市的狀況又讓人不得不佩服其選址的精明。
商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。
商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什麼地方設立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定後才進入，例如說這家店3年以後效益會多好，對現今沒有幫助，這3年難道要虧損？
要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪
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業內曾經流傳這樣一種「傍大款」的說法：「選鋪跟著麥當勞、肯德基走，肯定沒錯！」似乎無論麥當勞和肯德基把店開在哪裡，哪裡就是黃金市口的象徵，我們甚至可以經常看到麥當勞和肯德基把店開在一些看起來並不特別惹眼的地方，而其門庭若市的狀況又讓人不得不佩服其選址的精明。
麥當勞的選址「心經」
麥當勞在我國的發展步伐無疑是飛速的，而如今也幾乎沒有孩子不知道麥當勞叔叔。有人說，這是麥當勞的本土化策略帶來的結果。確實有這方面的原因，麥當勞會根據當地人的口味適當調整自己的配方，但只是一小部分，不管到哪裡，它都把漢堡包作為自己的特色。但本土化只是他成功的一個方面，麥當勞最成功的地方在於選址，它只選擇在適合漢堡包生存的地方開店，所以它的每個店都非常成功。
「應該說，正因為麥當勞的選址堅持通過對市場的全面資訊和對位置的評估標準的執行，才能夠使開設的餐廳，無論是現在還是在將來，都能健康穩定地成長和發展。」麥當勞的工作人員表示。
以先標准後本土的思想建立的麥當勞，首先尋找適合自己定位的目標市場作為店址，再根據當地情況適當調整。他們不惜重金、不怕浪費更多的時間在選址上。但他們一般不會花巨資去開發新的市場，而是去尋找適合自己的市場；不會認為哪裡都有其發展的空間，而是選擇盡可能實現完全拷貝母店的店址。用一個形象的比喻來說，他們不會給每個人量體裁衣，他們需要做的只是尋找能夠穿上他們衣服的人。
連鎖企業發展的標志就是規模擴張，它的前提是總部統一控制發揮整體優勢，而實現這一目標的第一步就是通過選擇合適的店址，進行最大限度的拷貝，使分店更加標准化，使總部經營管理更加簡單化。麥當勞連鎖經營發展成功的三個首選條件是「選址、選址、選址」，他們就是要選擇目標市場以加快連鎖經營度的步伐。
據了解，麥當勞的選址主要分為如下步驟：
首先，市場調查和資料信息的收集。包括人口、經濟水平、消費能力、發展規模和潛力、收入水平、以及前期研究商圈的等級和發展機會及成長空間。
其次，對不同商圈中的物業進行評估。包括人流測試、顧客能力對比、可見度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理選擇。在了解市場價格、面積劃分、工程物業配套條件及權屬性質等方面的基礎上進行營業額預估和財務分析，最終確定該位置是否有能力開設一家麥當勞餐廳。
最後，商鋪的投資是一個既有風險、又能夠帶來較高回報的決策，所以還要更多地關注市場定位和價格水平，既考慮投資回報的水平，也注重中長期的穩定收入，這樣才能較好地控制風險，達到投資收益的目的。
『伍』 麥當勞（杭州西湖銀泰店）怎麼樣，好不好的默認點評
看到麥當勞新品的廣告，所以去拔草，可惜西湖銀泰店還沒有到新出的飲料，所以換了馬蹄口味的，有很多馬蹄顆粒，就是太甜。新出的漢堡比常規款略大一些，層次分明，肉的口感不錯，蔬菜也很豐富。
我們用券點的雙人套餐，沒有小食，一共48元。
另外新出的芝士甜筒感覺沒有芝士味，和常規款的味道差不多。
『陸』 麥當勞品牌再定位的意義
品牌轉換 舊貌新顏
麥當勞年不變的「麥當勞叔叔」就是麥當勞的「首席快樂官」（Chief Happiness Officer）。以前，笑容可掬的「麥當勞叔叔」對於兒童、青少年、父母等細分市場都非常有親和力，是不錯的「品牌代言人」。
但是，隨著時間的推移，麥當勞的定位以及品牌的概念隨著E時代的來臨，已經不能像以往那樣吸引那些更喜歡「酷」、刺激和冒險的嘻哈一族。麥當勞必段進行全球形象轉換及品牌更新。
「我就喜歡」准確的把目標顧客定在了麥當勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著「酷」、「自己做主」、「我行我素」等年輕人推崇的理念。中文麥當勞歌曲的創作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進心的年輕人的代表。王力宏創作的帶有嘻哈和 R&B曲風的《我就喜歡》主題曲，推出之後登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當勞贏得了不少關注。
與此同時，麥當勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當勞推出了一系列超「酷」的促銷活動，比如只要對服務員大聲說「我就喜歡」或「i'm lovin' it」，就能獲贈圓筒冰激凌。一些大學生認為這樣的活動很新鮮、很有意思，很受敢做敢為的年輕人歡迎。
通信+食品看協同營銷
一個是「國內通信領袖」，一個是「國際快餐之王」，「動感地帶」和「麥當勞」能走到一起，是因為他們都強調「特權主義」和「地盤」的概念，通過營造一種「拇指族」的新新文化來進行市場有效的細分，尤其是對年輕人，他們更看重自身個性方面的東西。與麥當勞合作，推出只有動感地帶成員才能以15元價格享用的「動感套餐」(原價21.5元)無疑可以增加客戶「特權」的感受。對於麥當勞而言，動感套餐可以增加對消費者的「黏度」。從而拓展雙方的「地盤」范圍。
在4月23日，動感套餐評選揭曉活動上，記者了解到，通過「動感套餐」投票評選，迅速將麥當勞拓展為「ZONE人一族」聚集的新領地，也就是將動感地帶的「地盤」進一步擴大，將「ZONE人一族」的隊伍進一步壯大。每月的「動感套餐」由「ZONE人一族」通過簡訊、彩信和網上投票的方式進行選舉，既有新意又有實惠，讓「ZONE人一族」感受到自己的特權。此後，動感地帶還會與麥當勞在渠道、產品、市場等方面以多種形式陸續展開合作，開展一系列針對年輕一族的活動，使動感地帶的「地盤」向更多更廣的領域擴展。
麥當勞正從以往小孩子眼中天堂的溫馨形象為基礎進行拓展，瞄準了年輕一族的消費者，這時，人流是經營的關鍵，而M-ZONE所擁有的正是大量的受眾群體，這就成為了麥當勞拓展多元化顧客的有利來源，當吸引來顧客後，通過動感地帶的無線通信平台，就成為了麥當勞有針對性地發布新產品和促銷訊息的有效通道，更有效地利用新興的第五媒體來傳播資源和投入的分享，無形中強化了整體傳播的深度和廣度，可以吸引大批有需求的年輕客戶。
以前和藹溫和的如今動感時尚的麥叔叔在中國市場上真的能如願以償嗎？那個有些霸道地說出「我就喜歡」的街頭男孩真的能圓麥當勞品牌新主張夢想嗎？也許答案只有時間老人才能作出回答。
『柒』 西湖銀泰過幾條路有個市場，附近還有麥當勞，電影院，那是什麼市場，具體什麼路
是龍翔服飾城吧在上城區延安路298號
明珠小百貨地址：上城區延安路302號(近美特斯邦威旗艦店)
龍翔對面有勝利劇院西湖電影院 。 西湖銀泰門口往南沿著延安路走，都在左手邊方向，依次會路過麥當勞明珠百貨龍翔服飾城
『捌』 肯德基與麥當勞的市場定位
肯德基的市場定位是做中國人的肯德基,麥當勞的是要帶著中國嘗盡各種國外美食,你可以在網上找一下中央電視台的王凱(具體這個名字是什麼我也不記得了)主持的商道,有一集就是講麥當勞和肯德基的較量,也有分析麥當勞與肯德基的市場地位
『玖』 麥當勞的市場定位是什麼
『拾』 肯德基是如何進行市場細分和市場定位的
肯德基市場定位戰略分析
肯德基於1987 年11 月12 日在中國北京前門開設第一家快餐店，是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。歷經6年的摸索，至1992 年全國餐廳總數為10 家。1996 年6 月25日，肯德基中國第100 家店在北京安貞橋成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入到一個新的階段。從2002年每月9 家連鎖店開張的速度到2003 年每月25 家連鎖店開張，速度越來越快。截止2004 年12 月14 日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了1200 家。至此，肯德基在中國的開店數達到了老對手麥當勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200 家店，肯德基用了17 年時間；在1997～2004 年的黃金發展期，肯德基從216 家速增至1200 家，年均新增店140 家以上，年均增長速度高達70％。
1.找位———確定目標顧客。「家」在中國人心目中有特殊的意義。肯德基以家庭成員為主要目標消費者，推廣的重點是較容易接受外來文化和新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環
境都是有針對性地設計。通過青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，希望通過小孩帶動整個家庭成員到店中接受溫馨的服務。
2. 選位———確定市場定位點。肯德基於2005 年在中國展開了「新快餐運動」的本土品牌活化運動。「新快餐運動」是肯德基針對中國消費者打造，目的是為了更加符合消費者的健康生
活需求，樹立營養健康的新形象。「新快餐」可以概括為：美味安全、高質快捷；營養均衡、健康生活；立足中國、創新無限。保留了「傳統洋快餐」的優點：順應現代人的生活節奏，提供快速便捷的餐飲，採用工業化、標准化生產，產品質量統一穩定，又與「傳統洋快餐」有著顯著的不同點。
3.到位———實現定位戰略。以滿意為中心的顧客價值鏈管理。盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認為品牌資產源自於顧客資產，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立於不敗之地。
（1）家庭化的目標市場。肯德基以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據調查肯德基的重度消費者目前已經佔了30％～40％，這構成了肯德基主要的目標市場。
目標市場 關鍵影響因素 期望行動
以青少年為主的家 輕快的就餐氣氛 以此影響其他年齡
庭成員 層家庭成員的光臨
兒童 溫馨與玩樂 培養小孩子從小吃快餐的習慣
（2）「烹雞專家」的定位。肯德基和麥當勞在定位上存在很大的差異，麥當勞以牛肉為較為適合歐美人，肯德基以雞肉為主更適合於亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。近年來，麥當勞強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」正是基於此，肯德基60 年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更無從模仿。
（3）顧客為中心的營銷。對於肯德基而言，營銷意味著創新。永遠不滿足於目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。