⑴ 麥當勞的市場定位是什麼
不一樣的麥餐廳，定位是不一樣的
⑵ 麥當勞的市場定位是什麼
肯德基的市場定位是做中國人的肯德基,麥當勞的是要帶著中國嘗盡各種國外美回食,你可以在網上找一下中央電視答台的王凱(具體這個名字是什麼我也不記得了)主持的商道,有一集就是講麥當勞和肯德基的較量,也有分析麥當勞與肯德基的市場地位
⑶ 麥當勞在中國市場成功的主要原因是什麼
三、教育空間 1、麥當勞幫助人們建立消費觀念 長期以來，中國人沒有消費的觀念，只是在急需時購買生活必需品。對食品衛生的要求也不高。90年代，中國人的收開始大幅度提高，在外就餐成為了一種娛樂方式。當時一個中國工人會花1/6的月收入帶全家去麥當勞享受一次"西方生活方式"。同時，人們對自己的身體健康和飲食服務業的衛生水平都開始關注。1994年至1995，北京曾謠傳有幾十人吃油條被毒死。而2002年南京湯山的投毒案也再加上常常出現的有關傳染病的傳言。進一步要求人們作出一個選擇：要麼到衛生條件好、而又昂貴的餐館；要麼到便宜卻有風險的地方湊合。吃飯地點的選擇實際上成為了生活方式的選擇，麥當勞這樣花費稍高，但衛生條件明顯優越的地點無疑是具有競爭優勢的。 2、麥當勞行為方式與個人素質體現 對許多中國人來說，麥當勞是一種生活方式，人們在這里學習到了許多"美國"式的餐桌禮儀和行為方式。 每到一個新的市場，麥當勞的第一個任務是教育消費者，教他們如何點餐、如何排隊。在香港，70年代以前人們不知道在公共場所（銀行、購票處、快餐廳）排隊。在荷蘭，人們不是排隊而是擠的櫃台前大叫"我、我"。在法國、在俄國，如果沒有服務員控制，同樣的情況都會發生。 甚至於我們從小就知道的"飯前便後要洗手"，都是在麥當勞來了以後，才能真正在餐廳中實現。而時至今日，大多數中國的中小餐廳的廁所仍是抑制人們食慾的重要因素。 在這里，人們比其他地方表現得自我剋制，他們低聲說話，相互之間較為禮貌。1992年，北京麥當勞很少有人自己把垃圾送到垃圾箱。1994年，一些衣著時髦的年輕人學著外國人的樣子自己打掃桌子。走向垃圾箱的路程，正是這些新興的白領們顯示自己"文明"的過程，因為他們知道正確的行為方式。凡勃倫在《有閑階級論》一書中提出了"顯示性消費"的概念，說明有的人在消費時，往往是為了某種榮譽，而不是滿足自身生理需求。對這些白領們看來，到麥當勞吃什麼是不重要的，重要的是在這里滿足自己的顯示欲。 正因如此，在麥當勞成為兒童們樂園的今天，我們又必須到星巴克內外才能看到那些對著一杯咖啡長時間發呆的白領們。 3、平等意識 在中國，顧客與服務員向來缺乏良性的互動。在傳統中國社會中，服務員是伺候人的工作，中一種處於社會最底層的職業。以農業為本的中國人對商人向來持輕視的態度，導致了服務行業人員與顧客之間的敵對關系。一些俗語就很能說明問題："無商不奸"，有時乾脆是"無奸不商"。在70年代的香港，人們對莫明其妙地向自己笑的人保持警惕。一旦有小販在生易成功之後對顧客微笑，則顧客有被宰的感覺。解放後的大陸在長期的計劃經濟體制下，服務行業的態度問題一直是消費者抱怨最多，也最無力解決的問題。 然而在以美國標准進行服務的麥當勞，每一個員工都被要求向顧客微笑並道謝，對此，東方的人們感受到的更多是疑惑。Watson曾提到麥當勞莫斯科餐廳營業的第一周，餐廳派人依次告訴排隊的人們，服務員對你的微笑是友好而不是嘲笑！同樣，70年代的香港和90年代初的北京人都對這樣麥式微笑感到過不知所措。 同時，麥當勞還告訴人們，在餐廳里大家都是平等的。這不僅表現為服務員站著為顧客服務，還表現在顧客必須自己做一些服務，如自己端餐盤和扔垃圾。 四、文娛及公共意見空間 麥當勞自身的本土化依賴於兒童。如果不能吸引兒童，麥當勞則不可能成功。在日本和香港，只有在第一代兒童有了他們自己的孩子後，麥當勞才成為"本地"餐廳。 1993年3月，一些時裝藝術家選中麥當勞作為他們的表演場所，由於其服裝包含政治元素和地點臨近天安門、日期接近64而被公安局禁止。公安局的做法，正好證明了麥當勞從一個餐廳延伸到了成為一個公共意見的表達處。有時，麥當勞還成為了小型會議室，小商人在這里談生意。 事實上，麥當勞也一直在致力於承擔更多的公共事務。在香港，麥當勞贊助了一系列學校校園建設和大學的綠色能源研究項目，倡導建立健康社區，口號是："我們也生活在這里"。還建立了麥當勞叔叔之家，為貧困患病兒童及其家長提供"臨時家園"。在北京，麥當勞給一年級新生送禮物，為學校提供獎學金。 麥當勞的目標是在中國做長期的品牌，他們的希望在於中國的第二代第三代，因此，他們的公共服務和社區滲透策略還會不斷發展下去。隨著麥當勞在中國地位的日益穩固，它對中國社會公共服務的介入也越來越深入。1999年，北京地區的麥當勞宣布在高考期間，各店營業時間延長到夜12點。有時，麥當勞員工還會的附近地鐵站去打掃衛生。甚至於像廢電池回收、公交月票銷售這樣的事情，由於是公眾的關注熱點，麥當勞也積極投身，不計報酬進行服務。 五、麥當勞對公共信息空間的掌控 在最初進入東亞市場的時候，麥當勞曾受到各地媒體的強烈批評。特別是知識分子對麥當勞的低工資、對本國飲食文化的侵略都有強烈的批判。在韓國，不少人認為吃麥當勞是一種叛國行為；在日本，有眾多關於它的負面傳說，70年代的日本，有人傳說麥當勞是用野貓肉做的。但是在中國，幾乎沒有這樣的說法出現。這也許與中國知識分子的美國或西方意識觀有很大關系，但也不能不說麥當勞對中國的公共信息掌控能力超過許多企業。 麥當勞經常創造一些事件以引起媒體的注意，而這些報道往往又是正面的。如靠近天安門的麥當勞每天都升國旗，而且1994年國慶，還請天安門國旗護衛隊的戰士來升旗。這一事件經由媒體報道，立即成為了重要的新聞。 麥當勞還積極與理論界聯系，把自已的管理經驗、衛生原則向社會推廣。研究者往往把其成功歸結為："它為消費者、工人，以及經理人員提供了效率、可計算性、可預測性和可控制性。"（顧建光，1998）有的研究者則把美國社會理性化、現代化歸功於麥當勞，認為許多美國青年在離開家開始真正的工作之前都喜歡到麥當勞工作，正是這種工作經驗使美國青年具備了適應現代社會任何工作的能力。（《從麥當勞看世界》轉引自閻雲翔，1997）這種表層化的誤讀正是麥當勞的決策者所需要的。 結論 麥當勞介入中國社會的過程，是中國大陸公共權力讓渡的過程。歷史上，中國人認為公共服務是政府的職責和權利，政府對提供公共服務的權力極為看重。1976年唐山地震時，甚至拒絕國外求援組織的幫助。媒體在對慈善、社區活動等進行報道時，總會讓受惠者說："感謝黨，感謝人民政府。"在政府權利讓渡的過程中，社會中缺少其他外源性社會資源支持，對公共空間有了更多要求的人們也只能利用像麥當勞這樣較為易得的空間資源。 現在，麥當勞承擔了許多以前只能由政府提供的服務，而沒有讓接受者表示感謝，這使很多中國人在心理上得到滿足、感到了尊重。這正是麥當勞一步步在中國及東亞越來越成功的真正原因。
⑷ 麥當勞的市場營銷策略是什麼
麥當勞中國市場的營銷策略
自去年，麥當勞的全球統一形象改變至今在短短的數月時間，可謂市場動作頻頻，在2004年2月12日麥當勞公司宣布與NBA 和奧林匹克的超級籃球明星姚明開始全球性多年的合作關系。3月份麥當勞公司宣布續約成為2006至2012年夏、冬季奧運會的全球合作夥伴。首次續簽長達8年的奧運贊助合同。麥當勞的全球形象因為對體育事業的支持變得動感、年輕起來。
從全球市場的營銷到區域化進程，麥當勞在中國市場也可謂是用心良苦。在全球只有兩個策略聯盟夥伴的麥當勞，首次於中國本土的中國移動通信集團下的「動感地帶」（M-Zone）結成聯盟，並宣布與中國跳水名將郭晶晶合作，推出「金牌之選」活動。
為了更貼近中國市民的消費，今年全面推出持續半年的5元特價，越來越中國的麥當勞在前不久，又涉足進軍中國童裝市場，緊接著近日記者又從上海麥當勞獲悉，在五一長假來臨，他還將作為協辦單位參與在世紀廣場舉辦的「國際音樂嘉年華」的活動，麥當勞叔叔則是緊緊圍繞「我就喜歡」新的品牌概念，以動感，時尚的形象參與到HIP-HOP的熱舞中。市場營銷專家分析，麥當勞頻頻出招是為加緊中國市場滲透，區域化進程的市場擴張。
品牌轉換 舊貌新顏
麥當勞50年不變的「麥當勞叔叔」就是麥當勞的「首席快樂官」（Chief Happiness Officer）。以前，笑容可掬的「麥當勞叔叔」對於兒童、青少年、父母等細分市場都非常有親和力，是不錯的「品牌代言人」。
但是，隨著時間的推移，麥當勞的定位以及品牌的概念隨著E時代的來臨，已經不能像以往那樣吸引那些更喜歡「酷」、刺激和冒險的嘻哈一族。麥當勞必段進行全球形象轉換及品牌更新。
「我就喜歡」准確的把目標顧客定在了麥當勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著「酷」、「自己做主」、「我行我素」等年輕人推崇的理念。中文麥當勞歌曲的創作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進心的年輕人的代表。王力宏創作的帶有嘻哈和R&B曲風的《我就喜歡》主題曲，推出之後登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當勞贏得了不少關注。
與此同時，麥當勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當勞推出了一系列超「酷」的促銷活動，比如只要對服務員大聲說「我就喜歡」或「i'm lovin' it」，就能獲贈圓筒冰激凌。一些大學生認為這樣的活動很新鮮、很有意思，很受敢做敢為的年輕人歡迎。
通信+食品看協同營銷
一個是「國內通信領袖」，一個是「國際快餐之王」，「動感地帶」和「麥當勞」能走到一起，是因為他們都強調「特權主義」和「地盤」的概念，通過營造一種「拇指族」的新新文化來進行市場有效的細分，尤其是對年輕人，他們更看重自身個性方面的東西。與麥當勞合作，推出只有動感地帶成員才能以15元價格享用的「動感套餐」(原價21.5元)無疑可以增加客戶「特權」的感受。對於麥當勞而言，動感套餐可以增加對消費者的「黏度」。從而拓展雙方的「地盤」范圍。
在4月23日，動感套餐評選揭曉活動上，記者了解到，通過「動感套餐」投票評選，迅速將麥當勞拓展為「ZONE人一族」聚集的新領地，也就是將動感地帶的「地盤」進一步擴大，將「ZONE人一族」的隊伍進一步壯大。每月的「動感套餐」由「ZONE人一族」通過簡訊、彩信和網上投票的方式進行選舉，既有新意又有實惠，讓「ZONE人一族」感受到自己的特權。此後，動感地帶還會與麥當勞在渠道、產品、市場等方面以多種形式陸續展開合作，開展一系列針對年輕一族的活動，使動感地帶的「地盤」向更多更廣的領域擴展。
麥當勞正從以往小孩子眼中天堂的溫馨形象為基礎進行拓展，瞄準了年輕一族的消費者，這時，人流是經營的關鍵，而M-ZONE所擁有的正是大量的受眾群體，這就成為了麥當勞拓展多元化顧客的有利來源，當吸引來顧客後，通過動感地帶的無線通信平台，就成為了麥當勞有針對性地發布新產品和促銷訊息的有效通道，更有效地利用新興的第五媒體來傳播資源和投入的分享，無形中強化了整體傳播的深度和廣度，可以吸引大批有需求的年輕客戶。
以前和藹溫和的如今動感時尚的麥叔叔在中國市場上真的能如願以償嗎？那個有些霸道地說出「我就喜歡」的街頭男孩真的能圓麥當勞品牌新主張夢想嗎？也許答案只有時間老人才能作出回答。
⑸ 肯德基與麥當勞的市場定位
肯德基的市場定位是做中國人的肯德基,麥當勞的是要帶著中國嘗盡各種國外美食,你可以在網上找一下中央電視台的王凱(具體這個名字是什麼我也不記得了)主持的商道,有一集就是講麥當勞和肯德基的較量,也有分析麥當勞與肯德基的市場地位
⑹ 麥當勞品牌再定位
1， a.為了適應新的市場戰略，吸引新的市場目標客戶，即從家庭轉變為家庭母子和35歲以下的年輕消費群體，策略的中心為年輕人。
b.麥當勞50年近半個世紀的發展，其原市場客戶年齡結構發生了變化，曾經的年輕人，都已經步入晚年且有了一個大家庭；曾經的中老年人，更是生育發展出了幾個大家庭，總體上說，潛在客戶的數量增大、年齡結構趨向年輕化。所以這次再定位就是為了擴大麥當勞影響力，調整策略中心，放到年輕人身上。
2， a.將LOGO、口號、個性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等更新，使之更加匹配新的嘻哈風格。
b.採用全球同步進行的大手筆，力爭取得最大宣傳效應。
3， a.是一個與時俱進，順應潮流的營銷策略。
b.是一個有充分依據、經過客觀分析的營銷策略。
c.再定位擴大的目標客戶群，將麥當勞的客戶定為為更為廣闊的年輕人市場，在戰略上為企業日後發展打下了堅實的基礎。
⑺ 從市場營銷的角度看,肯德基和麥當勞哪個在中國做得更好
在中國的大陸市場KFC更勝一籌。
人群定位之毫釐之差
兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然後才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然後兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫釐之差，但這毫釐之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產品與選址等諸多環節上的細微差別。
據相關調研數據顯示，中國洋快餐的消費，16～25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。而佔30～40％的兒童與家長市場，消費權則基本由已成人的家長決定。可以說，洋快餐的消費決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在「快餐健康危機」頻頻的今天。
產品定位之大同小異
大家知道，早先肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人（這從美國食品業界研究機構對2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計可以看到，連續兩年排在前三位分別是麥當勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產品的快餐連鎖集團）。而肯德基以雞肉類的產品為主，與麥當勞相比更適合於亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費者接受。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」，然而肯德基六十年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異就很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。
在產品的本土化上，肯德基更是不遺餘力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。
我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬於同一重量級的對手，無論是發展歷史還是整體規模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落後於麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的「大本營」？
肯德基在中國的飛躍首先應該歸結於決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結於肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰略（「瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張」）、戰略性連鎖經營的多品牌整合協同和靈活的兩種連鎖模式（「直營連鎖」與「特許連鎖」），這種體系的保證為獲取競爭優勢奠定了基礎。
對於麥當勞，通過其在中國市場的發展曲線分析，我們不難發現麥當勞在中國市場發展戰略具有「滯後遲鈍」與「游歷搖擺」的兩大特徵，並長期一味堅持「直營連鎖」策略（遲至2003年8月方在中國實施「特許連鎖」模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店），從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持在其他市場發展的「造血機」的功能，尤其。
長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對於戰略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執於「價格合適」的穩健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰略性店鋪設立上為肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。
肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。
可以說，正是由於兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。
肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在「世界著名烹雞專家」，「烹雞美味 盡在肯德基」，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸 雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁□以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其「烹雞專家」 這一賣點。
中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的「牛肉漢堡」 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的「麥辣雞」和「雞腿漢堡」，更可以看出這一點。
肯德基並不滿足於目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什麼產品是他們喜歡的，他們為什麼會喜歡肯德基等等。去調整服務，調整食品， 甚至推出新的產品。
3.成本價格上之據高起伏
眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格一直其經營持續穩健的象徵之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫於全球業績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月後（既2004年3月），麥當勞將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%，造成不少地區一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產品容量乃至品質的基礎上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走「合適的價格與合格的產品」路線。
據悉，麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鍾情於在中國本土發展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。
4、 選址策略上之執行高下
實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的聖經。無論是其選址的嚴謹流程與考量標准，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區總裁曾這樣宣稱，「麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點。」但在實際執行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然「消失」得無影無蹤。這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。但是據知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其餘的基本上都處於虧損狀態。就在麥當勞成都雙楠店關閉的餘波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關店的消息）。
我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
仔細觀察一下城市裡，到底是KFC和McDonald哪家餐廳的數量更占優勢？
從營業收入和年擴張速度來看，在中國大陸市場，KFC也是遙遙領先
多年來，KFC與麥當勞的戰火不斷。去年麥當勞採取價格戰，肯德基卻一直保持著以前的價格，還有蘇丹紅事件也讓麥當勞的形象也大打折扣，我想這不僅僅是意外事件，還有記得去年的時候麥當勞推出了十元套餐，還引來了一場與消費者之間的官司，還有前些天的楊丞林關於麥當勞的事情，又該如何解釋呢？
飲食業走進另一個國家的時候，重要的是本土化的飲食文化的發展，我想說的是，KFC做的也確實不錯。很多不錯的產品不勝枚舉，還有它的產品覆蓋了多種年齡段人的需求，也有兒童套餐，如果您注意的話，看看你附近的KFC每個月有一些由小朋友的活動，還會給在KFC過生日的小朋友送上一份生日禮物。我想這更好的滿足和發展了潛在的顧客
關於肯德基和麥當勞要說的還很多，但我想說的是，什麼時候我們自己的快餐才能趕上他們？
⑻ 麥當勞國內現狀和發展趨勢，國外現狀和發展趨勢是什麼
隨著科學的進步,經濟水平的提高,越來越多的中國人開始接受了象麥當勞這樣的快餐食品,消費人群一般定位在學生,青少年,多一點.因為工作或者學習的多種原因,更多的人視時間為生命,所以更容易接受這樣的快餐方式.所以,從總體來說,麥當勞在中國雖然不象在國外那樣容易被 人接受,但是他的發展趨勢還是不錯的.怎麼說呢?打個比方,外國人對待麥當勞就象我們中國人對待米飯一樣,2個字''平常''. 此回答只屬本人個人觀念,有什麼沒回答到位的,請諒解!