健力寶市場細分和定位

『壹』 健力寶到底是怎麼個回事

健力寶2012年重新整改，又上市了，廣告也陸續出來了，老味道老包裝，支持國飲！

『貳』 求市場細分的具體案例

從匯源果汁談深度動態市場細分 營銷大師科特勒曾說：「現代戰略營銷的中心，可定義為ＳＴＰ市場營銷――就是市場細分 (Segmentation)，目標市場 (Targeting) 和市場定位 (Positioning)。」市場細分是企業戰略營銷的起點，其是對擬進入或希望通過評估來決策是否進入的單一體市場，從消費者或客戶的需求為出發點，對影響購買決策的外在行為和內在考慮因素進行一系列的市場調研和論證，運用數理統計、實驗等方法將單一的市場按照不同的標准和特性（從表象的二維變數到層級性的多維變數）劃分成多個具有某一或幾種相似特質性的子市場（各子市場之間有時會有交叉）。企業則根據自身的資源和外部競爭情況從中選擇自己具有比較優勢或認 為更具有投資價值的子市場作為企業的目標市場。企業的一切營銷戰略，都必需從市場細分出發。沒有市場細分，企業在經營時就如同「瞎子摸象、大海撈針」，根本無法鎖定自己的目標市場，企業也就無法在市場競爭中找到自己的定位。如果沒有明確的市場定位，企業也就無法規劃和塑造差異化的品牌形象並賦予品牌獨特的核心價值；當然就更無法針對性地去設計獨特的產品去滿足市場了。只有進行市場細分，才有營銷戰略的差異化。因此，市場細分是企業戰略營銷的重要組成部分和平台。 在碳酸飲料橫行的90年代初期，匯源公司就開始專注於各種果蔬汁飲料市場的開發。雖然當時國內已經有一些小型企業開始零星生產和銷售果汁飲料，但大部分由於起點低、規模小而難有起色；而匯源是國內第一家大規模進入果汁飲料行業的企業，其先進的生產設備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。「匯源」果汁充分滿足了人們當時對於營養健康的需求，憑借其100％純果汁專業化的「大品牌」戰略和令人眼花繚亂的「新產品」開發速度，在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業十強企業，其銷售收入、市場佔有率、利潤率等均在同行業中名列前茅，從而成為果汁飲料市場當之無愧的引領者。其產品線也先後從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等，並推出了多種形式的包裝。應該說這種對果汁飲料行業進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領導地位的關鍵成功要素。 但當1999年統一集團涉足橙汁產品後一切就發生了變化，在2001年統一僅「鮮橙多」一項產品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過「匯源」。巨大的潛力和統一「鮮橙多」的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農戶山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時間群雄並起、硝煙彌漫。根據中華全國商業信息中心2002年第一季度的最新統計顯示，「匯源」的銷量同樣排在鮮橙多之後，除了西北區外，華東、華南、華中等六大區都被鮮橙多和康師傅的「每日C」搶得領先地位，可口可樂的「酷兒」也表現優異，顯然「匯源」的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎於可能是因為「PET包裝線的缺失」和「廣告投入的不足」等原因造成，但在隨後花費巨資引入數條PET生產線並在廣告方面投入重金加以市場反擊後，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的症結並非如此簡單。 在市場的導入初期，由於客戶的需求較為簡單直接，市場細分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經濟因素 (如年齡，性別，家庭收入等)等廣度范圍展開的，與行業分類方法有點相似（註：行業細分一般只是把業已存在（哪怕很小）或潛在的市場用容易區分或識別的標准（如年齡、性別、性能、原料、產地等單一要素，最多為二維變數）來劃分成更小的子行業，以便於統計、分析和歸納其特性。各細分的子行業由於有易於識別的有形標准，相互間往往不交叉，且這種分類標准一經確定後往往多年不變。其一般應用在政府、行業協會及社會研究機構等，主要目的是為了從行業整個產業鏈的角度加以引導和規范使其健康發展。）。其特徵表現在目標細分市場的形象化。也就是說，通過市場的廣度細分，其目標細分市場可以直接形象地描寫出來。比如說，當企業把市場分割為中老年人，青年人以及兒童等幾個目標細分市場時，人們都能形象地知道這些細分市場的基本特徵。由於這種「分類」方法簡單、易於操作、費用低，大部分企業都可掌握且也樂於採用。但只有在市場啟動和成長期的恰當時機率先進行廣度市場細分的企業才有機會佔有更大的市場份額。這時候品牌競爭往往表現得不夠明顯，競爭一般會表現在產品、質量、價格、渠道等方面，有人稱之為產品競爭時代，匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個專業品牌，並成為數年來果汁業的領跑者。 但當客戶的需求多元化和復雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時候，此時市場競爭已經由地域及經濟層次的廣度覆蓋向需求結構的縱深發展了，市場也從有形細分向無形細分(目標市場抽象化)轉化，即細分後的目標市場，無法通過形象的描述來說明。例如，我們可以通過市場的深度細分，找到「追求時尚」這一目標細分市場。但這個目標細分市場在哪裡？它是由哪些顧客組成？這些顧客是否有著共同的地理、人口及經濟因素特徵？企業應該採取什麼樣的方法與這個目標細分市場人群溝通？顯然，這時的目標細分市場已經復雜化和抽象化了，企業對消費者的關注也已從外在因素進入心理層面因素。同時，企業也無法用傳統的方法去接近所選擇的目標細分市場，這時運用科學的市場研究方法來正確地細分市場就顯得尤其重要了。而這時仍然運用市場競爭初期的淺度市場細分方法甚或「行業細分」的方法對市場進行細分已根本無法適應市場競爭的要求。以統一「鮮橙多」為例，其通過深度市場細分的方法，選擇了追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場，首先選擇的是500ML、300ML等外觀精製適合隨身攜帶的PET瓶，而賣點則直接指向消費者的心理需求：「統一鮮橙多，多喝多漂亮」。其所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開，如在一些城市開展的「統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽」、 「統一鮮橙多陽光女孩」及「陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰」等，無一不是直接針對以上群體，從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料「酷兒」， 「酷兒」卡通形象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業性，相信沒有哪一個兒童能抗拒「扮酷」的魔力，年輕的父母也對小「酷兒」的可愛形象大加贊賞。而「匯源」果汁飲料從市場初期的「營養、健康」訴求到現在仍然沿襲原有的功能性訴求，其包裝也仍以家庭裝的為主，根本沒有具有明顯個性特徵的目標群體市場。只是運用廣度（也是淺度）市場細分的方法切出「喝木瓜汁的人群」、「喝野酸棗汁的人群」、「喝野山楂汁的人群」、「喝果肉型鮮桃汁的人群」、「喝葡萄汁的人群」、「喝藍莓汁的人群」等一大堆在果汁市場競爭中後期對企業而言已不再具有細分價值的市場。即使其在後期推出了500ML的PET瓶裝的「真」系列橙汁和卡通造型瓶裝系列，但也僅是簡單的包裝模仿，形似而神不似。（匯源近期推出的「他她水」功能飲料頗有新意，自是另當別論） 至此，我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰中，匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因。我們說「匯源」與統一、可口可樂公司比較，他們間的經營出發點、市場細分方法的差異才是導致市場格局發生變化的關鍵因素。「匯源」是從企業自身的角度出發，以靜態的廣度市場細分方法來看待和經營果汁飲料市場；而統一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發，以動態市場細分的原則（隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心）來切人和經營市場。同樣是「細分」，但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現和結果。 由於市場細分的重要性，國內越來越多的企業已經開始關注並加以應用。但由於傳統計劃經濟的影響以及「市場細分」理論體系本身尚未完善，加之市場細分方法的實際應用在國內也鮮有流傳，故許多企業在運用時往往容易陷入認識的誤區，即不管市場所處的競爭結構和環境只對市場進行靜態的淺度市場細分，而當市場的競爭結構發生變化時仍然使用原有的市場細分方法從而喪失了很多市場機會，甚或丟失已有的市場份額。 動態的深度市場細分是市場競爭中、後期企業取得成功的必然選擇，因為只有這樣才能鎖定自己的目標市場群體，集中有限資源，運用差異化的深度溝通策略並輔以多種手段贏得其「芳心」並不斷培養其忠誠度，從而達到最大限度阻隔競爭對手的目的。而使用靜態的淺度市場細分的企業，由於與客戶建立的是一種「不痛不癢」的關系，其客戶忠誠度極低，當有更多的企業進入該行業搶奪市場時，企業能採用的市場競爭手段也就是價格戰和增加廣告投入等常規方法了，其實這是眾多企業對市場細分認識不足的一種無奈選擇。

『叄』 健力寶失敗原因歸納

張海入主健力寶後，最令他沾沾自喜甚至得意忘形的可謂創造了「第五季」和「爆果汽」這兩個全新定位的產品，以及由其所帶動的銷售高潮。殊不知，這兩個產品短暫的成功背後，彰顯的卻是張海品牌經營的重大失誤。
失誤的根源，在於張海把最有價值、最值得保護的健力寶的品牌價值降低了。
對於為何會放棄健力寶十多年來的「運動飲料」形象，轉而重新創造「第五季」這樣的時尚品牌概念，張海一方的營銷人員自有一套說法：「我們企業自己對健力寶的分析，認為它並不是一個完全的功能性飲料，它應該是一個大眾化的飲品。只是因為此前與體育結下的不解之緣，使市場給了它這樣一個定位。但調研證明，最終它是作為大眾化飲料被老百姓喝掉，而不是作為運動飲料被喝掉的。」———因此，張海與蔣興洲產生了創造「第五季」這樣的時尚子品牌來收編健力寶原有產品的思路。
但顯然，專家的質疑和市場的最終反應都證明了這一品牌策略的失敗。
毫無疑問，人們十多年來認識的健力寶形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是健力寶的。可以說張海雖然給健力寶帶來了希望與活力，但是也給這個深入人心的老品牌帶來了品牌價值的傷害。
概念之敗：炒作謀殺了功能訴求
放棄了健力寶，張海把「寶」全壓在了自己一手創造的「第五季」和「爆果汽」身上，其中不乏營銷廣告的大手筆，如猛砸3100萬元在央視世界盃直播時播放「第五季」廣告，請日本明星濱崎步做形象代言人……然而，雖然「第五季」搶過了健力寶的風頭，但它本身並不成功。
張海給「第五季」創造的概念是「飲料界內永不衰落的第五季」———這是一種「概念營銷」。
但他的「概念營銷」顯然沒有腳踏實地。最明顯的是內涵不清晰：一個品牌要有知名度和美譽度，要有更豐富的內涵。張海把收編原健力寶的所有產品包括茶、水、果汁等都叫「第五季」，完全沒有功能訴求的表現，這就違背了產品核心價值的樹立，是一種純粹的炒作行為。
再看「爆果汽」，它是在追求時尚的前提下提出來的，採用了歐洲已經失敗過的黑色包裝，帶給了消費者一種吸引眼球的新鮮感，在明星效應和廣告效應下火了一把，在2003年銷得非常好。但是，營銷始終是以產品為基礎的，如果產品得不到持久歡迎的話，所有營銷都只能是短暫行為。因此，到了2003年下半年，爆果汽已經開始不行了。
渠道之敗：資本紐帶其實並不牢固
首先，張海入主健力寶後推行的經銷商合作制在當時就是一個很有爭議性的東西。經銷商們投了很多錢進健力寶，雙方形成了一個資本紐帶，健力寶內部人員也承認，一開始時，他們頗多怨言。現在看來，不僅是開始，一直以來健力寶的銷售模式在經銷商訂貨與回款方面都存有缺陷，回款周期長、拖欠貨款時有發生。這個合作制度不但沒有使健力寶和經銷商成為真正的戰略夥伴，反而在經銷商心裡埋下了不滿的種子。
當去年3000多名推銷員在推動「爆果汽」銷售方面作出不錯的市場效果時，張海就開始冒進了，一下子把銷售隊伍從3000多人變成8000多人，並把市場細分為26種渠道，同時進軍終端渠道。
而當一個產品在沒有得到大眾支持和歡迎的前提下，就貿然地把貨鋪到每一個渠道時，是一件非常危險的事情，動輒就形成大量的積壓，同時大量的人員隊伍、新增的倉庫和運輸車輛等也令運作成本大大提高。

『肆』 健力寶SWOT分析

s: 健力寶可以說是上個實際在國內知名度很高的飲料，還有就是它有李寧。
w:現在的版飲料市場比以前大的權多，但是健力寶沒有打開市場。健力寶屬於碳酸飲料，現在的碳酸飲料都有自己的特點，比如可口可樂、雪碧等，他么的銷量為什麼會很好，廣告是一個方面，還有就是口感。
o:我覺得健力寶可以開發其他類型的飲料，因為現在的飲料類型很多，不同的人喜歡不同的類型的，找出適合大眾口感的，還有就是做廣告不用找人，李寧就是最好的選擇了，（嘿嘿，不知道李寧會做么）
t：確實如樓上所說的，市場已經接近飽和了，但是並不是代表不能打開其他的市場了，競爭力也非常的大。

『伍』 健力寶的企業精神文化和市場定位是怎樣的啊

健力寶落寞了，如果不改革，讓內部團結，「中國魔水」必將成為過去。。。

『陸』 匯源果汁是如何進行市場細分的

匯源果汁市場細分策略優劣分析營銷大師科特勒曾說：「現代戰略營銷的中心，可定義為STP市場營銷――就是市場細分(Segmentation)，目標市場(Targeting)和市場定位(Positioning)。」市場細分是企業戰略營銷的起點，其是對擬進入或希望通過評估來決策是否進入的單一體市場，從消費者或客戶的需求為出發點，對影響購買決策的外在行為和內在考慮因素進行一系列的市場調研和論證，運用數理統計、實驗等方法將單一的市場按照不同的標准和特性（從表象的二維變數到層級性的多維變數）劃分成多個具有某一或幾種相似特質性的子市場（各子市場之間有時會有交叉）。 企業則根據自身的資源和外部競爭情況從中選擇自己具有比較優勢或認為更具有投資價值的子市場作為企業的目標市場。企業的一切營銷戰略，都必需從市場細分出發。沒有市場細分，企業在經營時就如同「瞎子摸象、大海撈針」，根本無法鎖定自己的目標市場，企業也就無法在市場競爭中找到自己的定位。如果沒有明確的市場定位，企業也就無法規劃和塑造差異化的品牌形象並賦予品牌獨特的核心價值；當然就更無法針對性地去設計獨特的產品去滿足市場了。只有進行市場細分，才有營銷戰略的差異化。因此，市場細分是企業戰略營銷的重要組成部分和平台。 在碳酸飲料橫行的90年代初期，匯源公司就開始專注於各種果蔬汁飲料市場的開發。雖然當時國內已經有一些小型企業開始零星生產和銷售果汁飲料，但大部分由於起點低、規模小而難有起色；而匯源是國內第一家大規模進入果汁飲料行業的企業，其先進的生產設備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。「匯源」果汁充分滿足了人們當時對於營養健康的需求，憑借其100％純果汁專業化的「大品牌」戰略和令人眼花繚亂的「新產品」開發速度，在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業十強企業，其銷售收入、市場佔有率、利潤率等均在同行業中名列前茅，從而成為果汁飲料市場當之無愧的引領者。其產品線也先後從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等，並推出了多種形式的包裝。應該說這種對果汁飲料行業進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領導地位的關鍵成功要素。 但當1999年統一集團涉足橙汁產品後一切就發生了變化，在2001年統一僅「鮮橙多」一項產品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過「匯源」。巨大的潛力和統一「鮮橙多」的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農夫山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時間群雄並起、硝煙彌漫。根據中華全國商業信息中心2002年第一季度的最新統計顯示，「匯源」的銷量同樣排在鮮橙多之後，除了西北區外，華東、華南、華中等六大區都被鮮橙多和康師傅的「每日C」搶得領先地位，可口可樂的「酷兒」也表現優異，顯然「匯源」的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎於可能是因為「PET包裝線的缺失」和「廣告投入的不足」等原因造成，但在隨後花費巨資引入數條PET生產線並在廣告方面投入重金加以市場反擊後，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的症結並非如此簡單。 在市場的導入初期，由於客戶的需求較為簡單直接，市場細分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經濟因素(如年齡，性別，家庭收入等)等廣度范圍展開的，與行業分類方法有點相似（註：行業細分一般只是把業已存在（哪怕很小）或潛在的市場用容易區分或識別的標准（如年齡、性別、性能、原料、產地等單一要素，最多為二維變數）來劃分成更小的子行業，以便於統計、分析和歸納其特性。各細分的子行業由於有易於識別的有形標准，相互間往往不交叉，且這種分類標准一經確定後往往多年不變。其一般應用在政府、行業協會及社會研究機構等，主要目的是為了從行業整個產業鏈的角度加以引導和規范使其健康發展。）。其特徵表現在目標細分市場的形象化。也就是說，通過市場的廣度細分，其目標細分市場可以直接形象地描寫出來。比如說，當企業把市場分割為中老年人，青年人以及兒童等幾個目標細分市場時，人們都能形象地知道這些細分市場的基本特徵。由於這種「分類」方法簡單、易於操作、費用低，大部分企業都可掌握且也樂於採用。但只有在市場啟動和成長期的恰當時機率先進行廣度市場細分的企業才有機會佔有更大的市場份額。這時候品牌競爭往往表現得不夠明顯，競爭一般會表現在產品、質量、價格、渠道等方面，有人稱之為產品競爭時代，匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個專業品牌，並成為數年來果汁業的領跑者。 但當客戶的需求多元化和復雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時候，此時市場競爭已經由地域及經濟層次的廣度覆蓋向需求結構的縱深發展了，市場也從有形細分向無形細分(目標市場抽象化)轉化，即細分後的目標市場，無法通過形象的描述來說明。例如，我們可以通過市場的深度細分，找到「追求時尚」這一目標細分市場。但這個目標細分市場在哪裡？它是由哪些顧客組成？這些顧客是否有著共同的地理、人口及經濟因素特徵？企業應該採取什麼樣的方法與這個目標細分市場人群溝通？顯然，這時的目標細分市場已經復雜化和抽象化了，企業對消費者的關注也已從外在因素進入心理層面因素。同時，企業也無法用傳統的方法去接近所選擇的目標細分市場，這時運用科學的市場研究方法來正確地細分市場就顯得尤其重要了。而這時仍然運用市場競爭初期的淺度市場細分方法甚或「行業細分」的方法對市場進行細分已根本無法適應市場競爭的要求。以統一「鮮橙多」為例，其通過深度市場細分的方法，選擇了追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場，首先選擇的是500ML、300ML等外觀精製適合隨身攜帶的PET瓶，而賣點則直接指向消費者的心理需求：「統一鮮橙多，多喝多漂亮」。其所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開，如在一些城市開展的「統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽」、「統一鮮橙多陽光女孩」及「陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰」等，無一不是直接針對以上群體，從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料「酷兒」，「酷兒」卡通形象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業性，相信沒有哪一個兒童能抗拒「扮酷」的魔力，年輕的父母也對小「酷兒」的可愛形象大加贊賞。而「匯源」果汁飲料從市場初期的「營養、健康」訴求到現在仍然沿襲原有的功能性訴求，其包裝也仍以家庭裝的為主，根本沒有具有明顯個性特徵的目標群體市場。只是運用廣度（也是淺度）市場細分的方法切出「喝木瓜汁的人群」、「喝野酸棗汁的人群」、「喝野山楂汁的人群」、「喝果肉型鮮桃汁的人群」、「喝葡萄汁的人群」、「喝藍莓汁的人群」等一大堆在果汁市場競爭中後期對企業而言已不再具有細分價值的市場。即使其在後期推出了500ML的PET瓶裝的「真」系列橙汁和卡通造型瓶裝系列，但也僅是簡單的包裝模仿，形似而神不似。（匯源近期推出的「他她水」功能飲料頗有新意，自是另當別論） 至此，我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰中，匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因。我們說「匯源」與統一、可口可樂公司比較，他們間的經營出發點、市場細分方法的差異才是導致市場格局發生變化的關鍵因素。「匯源」是從企業自身的角度出發，以靜態的廣度市場細分方法來看待和經營果汁飲料市場；而統一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發，以動態市場細分的原則（隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心）來切人和經營市場。同樣是「細分」，但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現和結果。 由於市場細分的重要性，國內越來越多的企業已經開始關注並加以應用。但由於傳統計劃經濟的影響以及「市場細分」理論體系本身尚未完善，加之市場細分方法的實際應用在國內也鮮有流傳，故許多企業在運用時往往容易陷入認識的誤區，即不管市場所處的競爭結構和環境只對市場進行靜態的淺度市場細分，而當市場的競爭結構發生變化時仍然使用原有的市場細分方法從而喪失了很多市場機會，甚或丟失已有的市場份額。 動態的深度市場細分是市場競爭中、後期企業取得成功的必然選擇，因為只有這樣才能鎖定自己的目標市場群體，集中有限資源，運用差異化的深度溝通策略並輔以多種手段贏得其「芳心」並不斷培養其忠誠度，從而達到最大限度阻隔競爭對手的目的。而使用靜態的淺度市場細分的企業，由於與客戶建立的是一種「不痛不癢」的關系，其客戶忠誠度極低，當有更多的企業進入該行業搶奪市場時，企業能採用的市場競爭手段也就是價格戰和增加廣告投入等常規方法了，其實這是眾多企業對市場細分認識不足的一種無奈選擇。

『柒』 健力寶的現狀

近幾年健力寶的增長速度遠遠落後與中國軟飲料的年均增長速度，06年全年營業收入為19億，剝離白酒等非主營業務後，近幾年銷售額粗略估算在10億-18億間。雖然在全國均有布局，但是優勢區域局限於鄉鎮等三四線市場，一二線城市市場銷量欠佳。在陝甘寧、山西銷量不錯；尤其是在海南和新疆區域有極高的知名度和認可度。構成的話可以上健力寶官網看一下分舵的介紹。應該有全國的分公司和業代處的地址。此外官網上還可以看一下健力寶簡介及企業歷史。

『捌』 健力寶的發展歷程

健力寶成立於1984年，經過三十多年的風雨歷程，已經成長為一個以飲料生產為主導產業，擁有享譽全國的知名飲料品牌——健力寶，並涉足制罐、塑料、包裝、調味品、房地產等多種行業的大型現代化企業集團。
健力寶集團擁有多個知名品牌：健力寶、第五季、爆果汽、愛運動、A8、寶豐等，其中健力寶是飲料業務的核心品牌，已有二十多年的歷史，在全國范圍內享有極高的知名度。
新世紀，新篇章。未來，健力寶集團將進一步突出主業，以做代表中華民族文化的企業品牌為崇高奮斗目標，以健康產業為龍頭，以打造百年民族品牌為己任，致力於建設一個強大的健力寶產業王國，再創民族飲料的新輝煌。 二十多年來，健力寶創造的「中國之最」達60多項，多次獲得國家輕工業部優秀新產品獎，連續八年入選「全國五百強大型工業企業」，連續10年被評為「最受消費者歡迎的飲料」。
積極回報社會，推動民族進步，民族品牌責無旁貸。1996年，健力寶出資1000萬元支持中國航天事業，1998年為希望工程一次性捐款1000萬元，在全國建立了40所希望小學，援助1998年抗洪賑災款物達1326萬元。1984年至今，健力寶支持我國教育、體育、科技、賑災等社會福利事業的資金達3億多元。
從1984年的第23屆奧運會開始，健力寶先後贊助體育代表團參加了4屆奧運會，贊助第11屆、第13屆亞運會，贊助第六、第七、第八屆中華人民共和國運動會等大型體育賽事活動。健力寶的成長見證了中國體育事業的成長和騰飛。
2002年1月，健力寶集團由國有企業成功轉制為股份制公司。經過了一系列的改革與調整，新產品不斷推出，業績大幅提升，總資產也從改制前的37億迅速增加到50億。2005年10月公司與台灣統一集團結成戰略聯盟，加快了在國內市場的戰略布局，品牌效益日漸提升。2007年1月8日，健力寶與世界知名飲料巨頭加拿大Cott飲料公司舉行簽約儀式，正式成為Cott的亞太區飲料加工生產基地，健力寶開始拓展海外市場之旅。公司在不斷提高自身發展的同時，在就業、稅收、本地采購、技術引進、人才培養等多方面為地方經濟發展做出了積極的貢獻。 由廣東健力寶北京懷柔分公司生產的新一代產品——Oligo（歐力多益生元）飲品07年4月初在北京地區上市。源於日本的Oligo，是一種低脂果糖，在國外被廣泛應用於食品飲料的生產之中。Oligo有一個專用標志，它在未來數年中只能被有核准資格的企業添加到產品之中。而作為首批企業與國家公眾營養與發展中心合作研發項目的廣東健力寶，也是今後三年裡國內惟一一家可以在飲料中添加Oligo的企業。健力寶還將推出增添Oligo新配方的其他系列飲品。因此業內人士認為，2007年健力寶的目標不止夏季飲料市場那麼簡單，健力寶在積極尋求上市機遇的時候推出新品並嘗試復市可能，是在向資本市場釋放企業正在良性運轉的信號。
2008年健力寶推出了「1984健力寶」，是在1984年健力寶經典配方基礎上進行反復試驗，加入更多的蜂蜜，這也是中國市場上唯一含有天然蜂蜜的含氣運動飲料，帶有濃郁的蜂蜜香味，滋潤清爽解渴，喚起消費者對健力寶美好的記憶，引起人們的民族自豪感和優越感，利用奧運契機,通過「盛事有我，國飲健力寶」傳播主軸及健力寶大事記等相關聯概念傳播，引起消費者的經典回味及品牌聯想。
2008年，健力寶第五季升級系列產品陽光果葩將開創果汁新紀元。陽光果葩是第五季升級系列產品，果葩，給人「高價值」的聯想，令人聯想到陽光、果園、新鮮，好喝又營養的果汁。陽光果葩是一種高濃度的、豐富的果纖融入陽光的味道，真實口感，天然營養，超越了低濃度果汁，富含膳食纖維，有果肉口感，實現了更真實的口感，添加懸浮果粒的人工形態，超越了果粒橙，更接近現榨，重新界定了好果汁的標准，它的產品訴求是，原滋原味，就像現榨。
2008年，健力寶含氣運動飲料引導的營銷主題是娛樂休閑：吃零食，就喝蘋果西打。蘋果西打是一款全新的蘋果口感飲料，是中國市場上唯一的帶有糖果香的能夠生產口感純正的蘋果味碳酸飲料。以糖果香的概念來導入市場，概念新穎，糖果香是蘋果西打有別於其飲料的重要特徵。
2013年，健力寶時尚含氣果汁飲料pal爆果汽新裝上市，以「我平凡，我的口味不平凡」、「果有氣兒，果真好喝」為主題推向市場！「爆果汽，讓你一次爆個夠！」在20世紀90年代曾經膾炙人口的廣告語，曾經引領飲料潮流的黑色經典包裝，曾經讓你勁爆難忘的口感，爆果汽的名字風靡全國，在中國飲料史含氣果汁的史冊中畫上了濃重的一筆。十年後的今天，健力寶「爆果汽」以全新的定位、全新的包裝、全新的口味再次回歸消費者的身邊，誓要奪回含氣果汁飲料的市場地位，讓曾經的輝煌得以延續的傳承，同時再次向市場釋放健力寶強勢回歸的信號，宣誓其從未泯滅的雄心壯志！ 1984年：健力寶誕生，隨中國體育代表團首次出征奧運會，一鳴驚人，被譽為「中國魔水」；
1985年：榮獲全國最佳運動飲料、並成為人民大會堂國宴飲料 ；
1988年：獲國家級科技進步二等獎（飲料業首獲此獎）；1990年：北京亞運會中國隊專用飲料；
1991年：在美國成立分公司，購入帝國大廈一層樓；
1984-1996年：連續四屆成為奧運會中國體育代表團首選飲料；
1993年：中國常駐聯合國外事接待飲料；
1994年：亞運會中國隊首選飲料；
1995年：中國飲料釀酒業銷售首位；
1996年：全球第一顆以企業命名的小行星「三水健力寶星」誕生；
1993-1997年：組建健力寶少年隊赴巴西留學，成就中國足球「白金一代」；
1997年：中國馳名商標，銷售額54億元，中國飲料業第一；
1999年：中國飲料工業十強；
2000年：中國市場商品質量調查第一名；
2002年：世界盃賽事獨家特約播出；
2003年：冠名中國健力寶龍隊；
2005年：統一加盟，銷售額12億元；
2006年：銷售額16億元；
2007年：銷售額達成18億元；
2008年：拿下2010年廣州亞運會贊助權，成為指定運動飲料；
2009年：健力寶亞運啦啦隊全國選拔賽啟動。
2013年：健力寶斥資近3億元，一舉拿下央視3個頻道、安徽衛視、湖南衛視的黃金時段廣告位，進行全天候的廣告轟炸；網路廣告投放到網路愛奇藝、優酷視頻、騰訊新聞首頁、手機鳳凰網一些網路大亨廣告位！