⑴ 如何進行企業內部條件的分析
（一）企業一般情況分析
根據企業制定經營戰略和經營計劃的要求，可以從各個角度進行分析，內容可多可少。一般情況的分析包括以下內容：
1．領導者素質和職工素質分析。
2．企業發展情況分析。主要弄清企業總體發展水平是處於上升時期，還是穩定階段，或已進入衰退階段。
3．企業管理素質分析。企業管理水平是高還是低；各級管理者的管理知識、管理智能、管理技術是強還是弱；是靠經驗管理，還是靠科學管理。
4．企業技術素質分析。主要指企業設備水平、各種工藝裝備、測試和計量儀器的水平、技術人員和技術工人的能級結構等。
5．企業生產條件分析。企業生產過程組織和勞動組織是否適應市場的需求，能力結構與市場需求結構是否相適應；生產計劃、現場管理等水平是高還是低。
6．企業營銷情況分析。主要指產品的市場覆蓋率、市場份額、產品銷售的渠道情況、產品定價情況、銷售服務情況和顧客的反應等。
7．企業財務、成本和經濟效益分析。
8．企業資源供應分析。
9．企業組織結構分析。包括對專業化協作化程度進行分析；判斷經濟規模的合理化程度；對企業的管理組織結構進行分析等。
（二）企業經營實力分析
企業是否存在著優勢，集中反映在企業的經營實力上。這個方面的分析包括以下內容：
1．產品競爭能力分析。主要對產品素質高低進行分析，看產品素質水平是否符合顧客的需求，是否比對手高出一籌。
2．技術開發能力分析。企業對新技術、新產品開發的難易程度分析。
3．生產能力分析。主要判斷如果開發出適銷對路的新產品，企業是否有足夠的生產能力保證生產出來。
4．市場營銷能力分析。一是分析企業選擇銷售渠道的能力；二是分析企業自銷的能力。
5．產品獲利能力分析。一是對產品進行盈虧分析；二是分析產品的資金利潤率，看其是否高於或低於銀行貸款利息率，以判斷產品獲利能力的強弱。
⑵ 如何提高企業市場營銷能力
1. 樹立「整體營銷」的觀念面對國外境外企業在國內軸承市場的強大營銷攻勢，我國軸承生產企業開始重視企業的銷售工作 , 如擴大銷售隊伍 ,
提高銷售人員素質等。但仍有不少企業市場觀念落後 , 並未真正轉到「整體營銷」的觀念上來 ,事實上仍然堅持過去的「推銷觀念」。因此 ,
必須對企業全體員工進行「整體營銷」觀念的培訓 , 使全體員工樹立起「整體營銷」觀念 , 即以目標市場為出發點 , 以用戶需求為中心 , 以整體市場營銷為手段
,通過滿足用戶需要來獲取利潤的企業經營觀念。
2. 建立一支高素質的營銷隊伍(1)採用「請進來、送出去」的辦法對營銷人員進行培訓，提高企業營銷隊伍的整體素質。
(2)在不影響企業設計開發工作的前提下 , 抽調一部分技術人員充實到營銷隊伍中去。
(3)招聘專業對口的大專以上學歷的畢業生 , 並由企業技術水平高、實踐經驗豐富的高級工程技術人員和營銷人員。
(4)高薪聘用既懂技術又懂營銷的高級人才。
3. 建立以市場營銷為中心的運行機制在「整體營銷」觀念下 ,營銷工作並不僅僅是營銷部門的事 ,企業所有部門都應以「滿足用戶」這一原則為中心 ,
致力於滿足用戶需求 , 而營銷部門則更應在日常工作中向其它職能部門灌輸這一原則。對於企業的營銷經理來說 , 其面臨兩大任務 : 一是協調企業內部營銷活動
;二是在用戶利益的目標下協調營銷與技術、采購、生產、質量、財務、服務等職能部門的關系。對軸承這種高技術產品來說
,營銷部門與技術開發部門之間的協作顯得尤為重要。
4. 加強營銷信息系統的建立企業必須設專人負責市場信息收集與研究工作 ,適時調查、分析不斷變化的市場需求 ,掌握產品開發方向 ,
研究、制定企業產品開發的中長期計劃。市場信息的收集與分析包括兩方面 :用戶信息和競爭對手信息。任何一個企業在進行市場營銷活動時 ,
在認識市場環境、制定營銷戰略時都需要收集廣泛、系統、准確的市場信息 ,並對其進行全面的分析。
5. 突出自身優勢提供良好服務針對國外和其他地區的軸承企業 ,軸承生產企業在營銷中要善於宣傳自己的優勢 , 而不應簡單地與對手比技術、比質量、比價格
,更不應盲目打價格戰。軸承生產企業的優勢在於能提供良好的服務 , 這一點必須盡力發揮。軸承是高技術產品 , 售前售後服務非常重要。應當像重視銷售一樣重視服務
,甚至可以把服務當作一項重要的業務 , 直接創造收入 , 而不是僅僅作為輔助銷售的工作。
6. 建立全國乃至國際性營銷網路在國內外市場的開拓中，軸承生產企業要逐步推行代理制，適當發展、培養代理商 ,搞活營銷方式 , 拓寬銷售渠道 ,
建立起全國性乃至國際性營銷網路。
我國大多數軸承生產企業以往都是依靠企業自身的銷售力量直接向用戶推銷產品
,但由於大多數企業自身的銷售隊伍淺論如何提高企業市場營銷能力增強企業競爭力福建龍溪軸承(集團)股份有限公司鄭長虹不可能太龐大 ,企業要想提高市場佔有率
,就必須採取兩條腿走路的方法 , 設置「雙銷售渠道」( 直接銷售渠道和間接銷售渠道 )。即一方面依靠企業本身的銷售人員進行直銷 ,
另一方面依靠代理商進行分銷。
7. 形成企業協調、有效的促銷組合策略(1)專業性強 , 技術含量高 ,
技術服務要求高。需方對軸承的品種、規格、型號、質量都有嚴格要求，一般不能互相代替。
軸承技術性能復雜 , 安裝修理、零配件供應、操作技術培訓都需要跟上。
(2)買賣雙方都具備專門的商品知識。軸承本身的高技術含量需要企業對產品特性有詳盡的說明 , 賣方如果缺乏軸承知識 ,
就不可能給用戶介紹軸承性能、用途和使用方法 , 就會影響軸承銷路。買方則在詳細了解軸承的性能、用途、技術要求、使用效果後 ,
經過慎重考慮才決定購買。軸承市場上述特點決定了其營銷手段的效果與消費品明顯不同隨著計算機的普及與發展 , 網路營銷已成為一種新的營銷方式。對於軸承生產企業來說
,網路營銷的目的並不在於直接的網上銷售量 ,而是著眼於網路營銷所帶來的其它效應。企業進行網路營銷時應注意以下幾方面問題
:①主頁的版面設計編排必須圍繞企業的目標用戶群 , 而不只是一堆絢麗的圖片和空泛文字說明。②積極參與相關行業組織 , 擴大企業知名度 ,
以便在相關行業網站上能方便地搜尋到企業的節點。③企業要意識到網路營銷的重要內容是信息服務 , 要注意滿足用戶訪問網站時的信息需要。
8. 明確市場定位 , 制定正確的市場競爭戰略面對新的形勢軸承生產企業要明確自己的目標市場。這幾年由於國有企業之間三角債拖欠嚴重
,一些軸承生產企業轉而去東南沿海開拓民營企業市場，這無疑是正確的。但汽車、飛機、軍工等行業是軸承的主流市場。軸承生產企業更應在主流市場與國外境外的競爭對手比一高低。因此
, 要在開拓民營企業市場的同時 , 重點開拓主流市場。這兩個市場對軸承的要求是不一樣的。東南沿海民營企業一般承接短平快加工任務，兩三年內收回成本就轉產別的項目
,對軸承壽命沒有太高要求，但操作人員水平低 ,保養維護不良 ,要求軸承在不良環境下仍有較高可靠性 ,並要求軸承廠商為其設計工藝路線 ,
配備適當性能的軸承。主流市場一般情況下則對軸承壽命有較高要求，可靠性要求是針對較好使用環境提出的 ,用戶會根據自己的工藝路線對軸承提出性能要求。
⑶ 如何進行企業能力分析
企業能力分析
按照企業平衡記分卡的原理，企業能力也可以被分成四個層次：財務能力、關系及客戶資源能力、經營能力、人員與基礎設施能力。企業能力之間在相當程度上可以互相轉化。
企業在進行環境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預知企業現有能力與將來環境的適應程度，明確企業的優勢和劣勢，做到「知己知彼」，從而使企業的發展戰略和新業務計劃建立在切實可靠的基礎上。否則企業會喪失競爭能力，而使新業務的開展也歸失敗。因此，企業能力分析是制訂新業務發展戰略的重要前提之一。
企業能力分析的基點
企業能力分析的基點是將現有企業能力與新業務活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，並制訂提高企業能力的戰略計劃，使企業新業務計劃得以順利地實現。為此，企業能力分析首先要明確企業能力的結構，即明確反映企業能力的因素有哪些。企業要根據自己的實際情況，對企業能力進行分類，便於系統地掌握企業的能力狀況。其次，在分類基礎上，切實掌握企業現有能力的實際情況，這關繫到發展戰略計劃提出的合理性，故是企業能力分析的關鍵。然後通過對企業能力評價，發現企業現有能力存在的問題，明確企業的優勢和劣勢。關於企業能力的評價，西方國家也處於發展階段，所以同時出現各種不同的方法。總的評價思路是將現有企業能力與按某基準所要求的企業能力相對照。評價的難點在於評價基準的選定，採用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設定的企業理想能力；二是客觀基準，即競爭企業中或其它行業中的優秀企業的能力。
企業能力分析的目的
企業能力分析的目的是幫助企業決策者確定企業戰略；如果企業戰略已經落實，再進行企業能力分析的目的是重新衡量戰略的落實可能性，並判斷是否需要進行修訂，或用以決策是否企業需要通過能力改進手段進行能力完善。
⑷ 企業經營內部分析模型有哪些，及其特點
什麼是企業內部環境
企業內部環境是指企業內部的物質、文化環境的總和，包括企業資源、企業能力、企業文化等因素，也稱企業內部條件。即組織內部的一種共享價值體系，包括企業的指導思想、經營理念和工作作風。
企業內部環境是有利於保證企業正常運行並實現企業利潤目標的內部條件與內部氛圍的總合,它由企業家精神、企業物質基礎、企業組織結構、企業文化構成,四者相互聯系、相互影響、相互作用,形成一個有機整體.其中,企業家精神是內部環境生發器,物質基礎和組織結構構成企業內部硬環境,企業文化是企業內部軟環境. 企業內部環境的形成是一個從低級到高級、從簡單到復雜的演化過程.企業內部環境管理的目標就是為提高企業競爭力,實現企業利潤目標營造一個有利的內部條件與內部氛圍.
企業內部環境分析的意義
內部戰略環境是企業內部與戰略有重要關聯的因素，是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。在<<孫子兵法•謀攻篇>>中，孫子曰： 「故曰：知己知彼, 百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負； 不知彼不知己，每戰必殆」。因此，企業戰略目標的制定及戰略選擇既要知彼又要知己，其中「知己」便是要分析企業的內部環境或條件，認清企業內部的優勢和劣勢。
企業內部環境或條件分析目的在於掌握企業歷史和目前的狀況，明確企業所具有的優勢和劣勢。它有助於企業制定有針對性的戰略，有效地利用自身資源，發揮企業的優勢；同時避免企業的劣勢，或採取積極的態度改進企業劣勢。揚長避短，更有助於百戰不殆。
企業的內部環境分析的內容
企業內部環境分析的內容包括很多方面，如組織結構、企業文化、資源條件、價值鏈、 核心能力分析、SWOT分析等。按企業的成長過程，企業內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。
企業成長階段分析就是分析企業處於成長階段模型的哪一個階段，然後有針對性地制定企業發展戰略，對症下葯。
企業歷史分析包括企業過去的經營戰略和目標、組織結構、過去五年財務狀況、過去幾年的人力資源戰略以及人力資源狀況包括人員的數量及質量等。
企業現狀分析包括企業現行的經營戰略和目標、企業文化、企業各項規章制度、人力資源狀況、財務狀況、企業研發能力、設備狀況、產品的市場競爭地位、市場營銷能力等。
企業內部環境分析的工具
企業內部環境分析的方法多種多樣，包括企業資源競爭價值分析、比較分析、企業經營力分析、企業經營條件分析、企業內部管理分析、企業內部要素確認、企業能力分析、企業潛力挖掘、企業素質分析、企業業績分析、企業資源分析、企業自我評價表、企業價格成本分析、企業競爭地位分析、企業面臨戰略問題分析、企業目前戰略運行效果分析、核心競爭力分析、獲得成本優勢的途徑、利益相關者分析、內部要素矩陣及柔性分析、企業生命周期矩陣分析、企業特異能力分析、SWOT分析、價值鏈構造與分析、企業活力分析以及企業內外綜合分析。
一般說來以上各種各樣的分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析。
縱向分析，即分析企業的各方面職能的歷史演化，從而發現企業的那些方面得到了加強和發展，在哪些方面有所削弱。根據縱向分析的結果，在歷史分析的基礎上對企業各方面的發展趨勢做出預測；
橫向比較分析，即將企業的情況與行業平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業可以發現相對於行業平均的優勢和劣勢。這種分析對企業的經營來說更具有實際意義。對某一特定的企業來說，可比較的行業平均指標有：資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉率、勞動生產率等。
進行企業內部環境分析的幾個方面
企業內部環境分析可以從企業內部管理分析、市場營銷能力分析、企業財務分析和其它內部因素分析幾個方面進行。
1 、企業內部管理分析 : 包括計劃、組織、激勵、任用和控制五個職能領域，它們互相依賴、互相影響，計劃是其它四種職能的基礎。
計劃是企業從現在到未來的發展過程中對目標、實現目標的途徑以及時間的選擇和規定。計劃集中於未來，是企業從現狀向未來發展的橋梁。一個企業的計劃能力如何，在很大程度上也決定了其能否有效地實施企業戰略管理。因為計劃不僅是制定有效戰略的基礎，而且是成功實施和評價企業戰略的根本。企業計劃工作的有效性取決於計劃工作是否是自上而下地進行，取決於是否按照正式的計劃程序進行，取決於能否通過計劃工作獲得「協同作用」的效果，還取決於能否了解環境變化並進行積極反應。
組織是在實現企業目標過程中有秩序和協調地使用企業的各種資源。組織的目的在於通過對企業各種活動和各種職位按照某種合理的結構加以安排，以提高企業的有效性和效率。組織工作的有效性在於企業是否合理地把計劃中的各種活動和任務分配到每一個崗位，按照崗位的相似性將各個崗位組合成若干個部門，同時把完成任務所需的職權和責任分配到各個崗位。只有明確了每一崗位的工作任務、工作要求和崗位之間的分工與合作關系，企業戰略的實施才有了保障，企業戰略的評價才有了依據。組織工作的有效性不僅要求尊重一般的組織原則，而且要從企業的實際情況出發，處理好分工與協作、管理跨度的寬與窄、集權與分權等之間的關系。
激勵是影響職工按企業要求去工作的過程。管理的激勵職能包括領導、團體動力學、信息溝通和組織改變四個方面。企業的領導水平關繫到企業職工是否被有效地激勵起來，關繫到企業各方面利益關系的協調。企業內部的非正式團體的行為規范對企業戰略的實施有積極和消極的作用，企業管理者在戰略實施過程中可以利用和管理這些團體以達到企業的目標。企業戰略管理的成功與否和企業內部信息溝通的狀況有十分密切的關系，在企業職工對企業戰略的理解和支持下，戰略制定、實施和評價工作可以更好地進行。企業戰略是適應變化產生的，企業戰略的實施又必然給企業帶來巨大的改變，企業職工對組織改變的態度和適應能力可能成為企業的優勢或弱點。
任用作為一種管理職能，有時又稱為人力資源管理或人事管理，主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調配、評價、獎罰和其它人事管理工作。企業職工的素質常常關繫到企業戰略管理的成敗。
控制職能包括所以旨在使計劃與實際活動相一致的活動。企業管理者評價企業的活動並採取必要的糾正活動可以保障企業計劃和目標的有效實現，減少可能出現的偏差給企業造成的損失。企業控制職能的有效性對於有效地戰略評價和控制具有十分重要的意義。
2 、市場營銷能力分析: 即從企業的市場定位和營銷組合兩方面來分析企業在市場營銷方面的長處和弱點。
市場定位是企業高層管理者在制定新的戰略之前必須要回答的「誰是我們的顧客」這一問題。企業要為自己的產品和服務確定一個目標市場，從產品、地理位置、顧客類型、市場等方面來規定和表述。企業市場定位明確合理，可以使企業集中資源在目標市場上創造「位置優勢」，從而在競爭中獲得優勢地位。企業市場定位的准確性取決於企業市場研究和調查的能力、評價和確定目標市場的能力和占據和保持市場位置的能力。
市場營銷組合是指可以用於影響市場需求和取得競爭優勢的各種營銷手段的組合，主要包括產品、價格、分銷和促銷等變數。有效地使用營銷組合要求設計適應目標市場需要的營銷組合，還要求根據產品生命周期的變化及時地調整營銷組合。
3 、企業財務分析
企業的財務分析可以從企業財務管理的水平分析和企業的財務狀況分析兩方面進行。
企業的財務管理分析就是看企業財務管理人員如何管理企業資金，是否根據企業的戰略要求決定資金籌措方法和資金的分配，監視資金運作和決定利潤的分配。企業的財務決策主要有三種：籌資決策，決定企業最佳的籌資組合或資本結構，企業財務管理者應根據企業目標戰略和政策的要求，按時按量從企業內外以合適的方式籌集到所需的資金；投資決策，企業財務管理者運用資本預算技術，根據新增銷售、新增利潤、投資回收期、投資收益率、達到盈虧平衡時間等將資金在各種產品、各個部門、以及新項目之間進行分配；股利分配決策，涉及到分紅和利潤留成的比例問題。
企業財務狀況分析是判斷企業實力和對投資者吸引力的最好辦法。企業的清償能力、債務資本的比率、流動資本、利潤率、資產利用率、現金產出、股票的市場表現等可能排除許多原本可行的戰略選擇，企業財務狀況的惡化也會導致戰略實施的中止和現有企業戰略的改變。分析企業財務狀況的常用方法是財務比率的趨勢分析，財務比率可分成清償比率、債務與資產比率、活動比率、利潤比率和增長比率五大類。當然，財務比率因計算的依據為企業會計報表提供的數據以及通貨膨脹、行業經營周期和季節性因素等在解釋分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失為分析企業內部長處和弱點的有效工具。
4 、其它內部因素分析: 主要從企業文化方面進行分析。
企業文化是由企業成員所共同分享和代代相傳的各種信念、期望、價值觀念的集合。企業文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體利益工作，增強了企業作為一個社會系統的穩定性，可以作為職工理解企業活動的框架和行為的指導原則。企業文化規定了企業成員的行為規范，對於企業戰略的實施具有十分重要的影響。
對企業內部因素分析的結果，用企業內部因素評價表這一戰略分析工具進行反映，從而對企業在管理、市場營銷、財務、生產、研究與開發等各方面的長處與短處加以概括和評價，為制定有效的企業戰略提供必要的信息基礎。
⑸ 如何進行企業內部條件分析
企業內部條件分析的內容包括兩個方面：
（一）企業一般情況分析
根據企業制定經營戰略和經營計劃的要求，可以從各個角度進行分析，內容可多可少。一般情況的分析包括以下內容：
1．領導者素質和職工素質分析。
2．企業發展情況分析。主要弄清企業總體發展水平是處於上升時期，還是穩定階段，或已進入衰退階段。
3．企業管理素質分析。企業管理水平是高還是低；各級管理者的管理知識、管理智能、管理技術是強還是弱；是靠經驗管理，還是靠科學管理。
4．企業技術素質分析。主要指企業設備水平、各種工藝裝備、測試和計量儀器的水平、技術人員和技術工人的能級結構等。
5．企業生產條件分析。企業生產過程組織和勞動組織是否適應市場的需求，能力結構與市場需求結構是否相適應；生產計劃、現場管理等水平是高還是低。
6．企業營銷情況分析。主要指產品的市場覆蓋率、市場份額、產品銷售的渠道情況、產品定價情況、銷售服務情況和顧客的反應等。
7．企業財務、成本和經濟效益分析。
8．企業資源供應分析。
9．企業組織結構分析。包括對專業化協作化程度進行分析；判斷經濟規模的合理化程度；對企業的管理組織結構進行分析等。
（二）企業經營實力分析
企業是否存在著優勢，集中反映在企業的經營實力上。這個方面的分析包括以下內容：
1．產品競爭能力分析。主要對產品素質高低進行分析，看產品素質水平是否符合顧客的需求，是否比對手高出一籌。
2．技術開發能力分析。企業對新技術、新產品開發的難易程度分析。
3．生產能力分析。主要判斷如果開發出適銷對路的新產品，企業是否有足夠的生產能力保證生產出來。
4．市場營銷能力分析。一是分析企業選擇銷售渠道的能力；二是分析企業自銷的能力。
5．產品獲利能力分析。一是對產品進行盈虧分析；二是分析產品的資金利潤率，看其是否高於或低於銀行貸款利息率，以判斷產品獲利能力的強弱。
⑹ 簡述企業內部經營環境分析的基本內容
A、分析企業的目標與戰略
B、分析經營的各種營運范疇
C、分析企業的市場競爭地位
D、分析企業的制度與組織結構
E、分析的文化因素
⑺ 什麼是營銷能力
營銷力(Powor Of Marketing)
營銷力是一個本土化的名詞，是由我國的部分研究者在管理學 管理學 、市場營銷學 市場 營銷學 的理論基礎上，於20世紀90年代後期提出的全新理念。 狹義的營銷力是指企業營銷力。 關於企業營銷力的研究還處於初步階段，尚未形成成熟、 系統的理論體系。企業營銷力的內涵界定也是莫衷一是，主要包括： 資源能力假說，認為企業營銷力是一種資源能力； 競爭能力假說認為企業營銷力是一種市場競爭能力； 策略能力假說認為企業營銷力是一種策略運用能力； 動力假說認為企業營銷力是營銷流在營銷鏈 營銷鏈 上運行的動力系統， 即營銷力是推動營銷流在企業營銷鏈 企業營銷鏈 上運動的動力。 學者們從不同的角度提出的見解對於認識企業營銷力的本質都有一定 的借鑒意義。
包括：
敏捷的思維，吃苦耐勞的性格，誠實守信的原則，
• 產品銷售能力：包括尋找顧客、商務洽談、貨品管理、簽訂合約等能力；
• 市場分析能力：包括市場調研、消費者行為和心理分析等能力；
• 營銷策劃能力：包括產品策劃、渠道策劃、市場推廣策劃等能力；
• 營銷管理能力：包括客戶管理和銷售人員管理能力。
⑻ 企業內部環境分析有哪些模型
什麼是企業內部環境
企業內部環境是指企業內部的物質、文化環境的總和，包括企業資源、企業能力、企業文化等因素，也稱企業內部條件。即組織內部的一種共享價值體系，包括企業的指導思想、經營理念和工作作風。
企業內部環境是有利於保證企業正常運行並實現企業利潤目標的內部條件與內部氛圍的總合,它由企業家精神、企業物質基礎、企業組織結構、企業文化構成,四者相互聯系、相互影響、相互作用,形成一個有機整體.其中,企業家精神是內部環境生發器,物質基礎和組織結構構成企業內部硬環境,企業文化是企業內部軟環境. 企業內部環境的形成是一個從低級到高級、從簡單到復雜的演化過程.企業內部環境管理的目標就是為提高企業競爭力,實現企業利潤目標營造一個有利的內部條件與內部氛圍.
企業內部環境分析的意義
內部戰略環境是企業內部與戰略有重要關聯的因素，是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。在<<孫子兵法•謀攻篇>>中，孫子曰： 「故曰：知己知彼, 百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負； 不知彼不知己，每戰必殆」。因此，企業戰略目標的制定及戰略選擇既要知彼又要知己，其中「知己」便是要分析企業的內部環境或條件，認清企業內部的優勢和劣勢。
企業內部環境或條件分析目的在於掌握企業歷史和目前的狀況，明確企業所具有的優勢和劣勢。它有助於企業制定有針對性的戰略，有效地利用自身資源，發揮企業的優勢；同時避免企業的劣勢，或採取積極的態度改進企業劣勢。揚長避短，更有助於百戰不殆。
企業的內部環境分析的內容
企業內部環境分析的內容包括很多方面，如組織結構、企業文化、資源條件、價值鏈、 核心能力分析、SWOT分析等。按企業的成長過程，企業內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。
企業成長階段分析就是分析企業處於成長階段模型的哪一個階段，然後有針對性地制定企業發展戰略，對症下葯。
企業歷史分析包括企業過去的經營戰略和目標、組織結構、過去五年財務狀況、過去幾年的人力資源戰略以及人力資源狀況包括人員的數量及質量等。
企業現狀分析包括企業現行的經營戰略和目標、企業文化、企業各項規章制度、人力資源狀況、財務狀況、企業研發能力、設備狀況、產品的市場競爭地位、市場營銷能力等。
企業內部環境分析的工具
企業內部環境分析的方法多種多樣，包括企業資源競爭價值分析、比較分析、企業經營力分析、企業經營條件分析、企業內部管理分析、企業內部要素確認、企業能力分析、企業潛力挖掘、企業素質分析、企業業績分析、企業資源分析、企業自我評價表、企業價格成本分析、企業競爭地位分析、企業面臨戰略問題分析、企業目前戰略運行效果分析、核心競爭力分析、獲得成本優勢的途徑、利益相關者分析、內部要素矩陣及柔性分析、企業生命周期矩陣分析、企業特異能力分析、SWOT分析、價值鏈構造與分析、企業活力分析以及企業內外綜合分析。
一般說來以上各種各樣的分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析。
縱向分析，即分析企業的各方面職能的歷史演化，從而發現企業的那些方面得到了加強和發展，在哪些方面有所削弱。根據縱向分析的結果，在歷史分析的基礎上對企業各方面的發展趨勢做出預測；
橫向比較分析，即將企業的情況與行業平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業可以發現相對於行業平均的優勢和劣勢。這種分析對企業的經營來說更具有實際意義。對某一特定的企業來說，可比較的行業平均指標有：資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉率、勞動生產率等。
進行企業內部環境分析的幾個方面
企業內部環境分析可以從企業內部管理分析、市場營銷能力分析、企業財務分析和其它內部因素分析幾個方面進行。
1 、企業內部管理分析 : 包括計劃、組織、激勵、任用和控制五個職能領域，它們互相依賴、互相影響，計劃是其它四種職能的基礎。
計劃是企業從現在到未來的發展過程中對目標、實現目標的途徑以及時間的選擇和規定。計劃集中於未來，是企業從現狀向未來發展的橋梁。一個企業的計劃能力如何，在很大程度上也決定了其能否有效地實施企業戰略管理。因為計劃不僅是制定有效戰略的基礎，而且是成功實施和評價企業戰略的根本。企業計劃工作的有效性取決於計劃工作是否是自上而下地進行，取決於是否按照正式的計劃程序進行，取決於能否通過計劃工作獲得「協同作用」的效果，還取決於能否了解環境變化並進行積極反應。
組織是在實現企業目標過程中有秩序和協調地使用企業的各種資源。組織的目的在於通過對企業各種活動和各種職位按照某種合理的結構加以安排，以提高企業的有效性和效率。組織工作的有效性在於企業是否合理地把計劃中的各種活動和任務分配到每一個崗位，按照崗位的相似性將各個崗位組合成若干個部門，同時把完成任務所需的職權和責任分配到各個崗位。只有明確了每一崗位的工作任務、工作要求和崗位之間的分工與合作關系，企業戰略的實施才有了保障，企業戰略的評價才有了依據。組織工作的有效性不僅要求尊重一般的組織原則，而且要從企業的實際情況出發，處理好分工與協作、管理跨度的寬與窄、集權與分權等之間的關系。
激勵是影響職工按企業要求去工作的過程。管理的激勵職能包括領導、團體動力學、信息溝通和組織改變四個方面。企業的領導水平關繫到企業職工是否被有效地激勵起來，關繫到企業各方面利益關系的協調。企業內部的非正式團體的行為規范對企業戰略的實施有積極和消極的作用，企業管理者在戰略實施過程中可以利用和管理這些團體以達到企業的目標。企業戰略管理的成功與否和企業內部信息溝通的狀況有十分密切的關系，在企業職工對企業戰略的理解和支持下，戰略制定、實施和評價工作可以更好地進行。企業戰略是適應變化產生的，企業戰略的實施又必然給企業帶來巨大的改變，企業職工對組織改變的態度和適應能力可能成為企業的優勢或弱點。
任用作為一種管理職能，有時又稱為人力資源管理或人事管理，主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調配、評價、獎罰和其它人事管理工作。企業職工的素質常常關繫到企業戰略管理的成敗。
控制職能包括所以旨在使計劃與實際活動相一致的活動。企業管理者評價企業的活動並採取必要的糾正活動可以保障企業計劃和目標的有效實現，減少可能出現的偏差給企業造成的損失。企業控制職能的有效性對於有效地戰略評價和控制具有十分重要的意義。
2 、市場營銷能力分析: 即從企業的市場定位和營銷組合兩方面來分析企業在市場營銷方面的長處和弱點。
市場定位是企業高層管理者在制定新的戰略之前必須要回答的「誰是我們的顧客」這一問題。企業要為自己的產品和服務確定一個目標市場，從產品、地理位置、顧客類型、市場等方面來規定和表述。企業市場定位明確合理，可以使企業集中資源在目標市場上創造「位置優勢」，從而在競爭中獲得優勢地位。企業市場定位的准確性取決於企業市場研究和調查的能力、評價和確定目標市場的能力和占據和保持市場位置的能力。
市場營銷組合是指可以用於影響市場需求和取得競爭優勢的各種營銷手段的組合，主要包括產品、價格、分銷和促銷等變數。有效地使用營銷組合要求設計適應目標市場需要的營銷組合，還要求根據產品生命周期的變化及時地調整營銷組合。
3 、企業財務分析
企業的財務分析可以從企業財務管理的水平分析和企業的財務狀況分析兩方面進行。
企業的財務管理分析就是看企業財務管理人員如何管理企業資金，是否根據企業的戰略要求決定資金籌措方法和資金的分配，監視資金運作和決定利潤的分配。企業的財務決策主要有三種：籌資決策，決定企業最佳的籌資組合或資本結構，企業財務管理者應根據企業目標戰略和政策的要求，按時按量從企業內外以合適的方式籌集到所需的資金；投資決策，企業財務管理者運用資本預算技術，根據新增銷售、新增利潤、投資回收期、投資收益率、達到盈虧平衡時間等將資金在各種產品、各個部門、以及新項目之間進行分配；股利分配決策，涉及到分紅和利潤留成的比例問題。
企業財務狀況分析是判斷企業實力和對投資者吸引力的最好辦法。企業的清償能力、債務資本的比率、流動資本、利潤率、資產利用率、現金產出、股票的市場表現等可能排除許多原本可行的戰略選擇，企業財務狀況的惡化也會導致戰略實施的中止和現有企業戰略的改變。分析企業財務狀況的常用方法是財務比率的趨勢分析，財務比率可分成清償比率、債務與資產比率、活動比率、利潤比率和增長比率五大類。當然，財務比率因計算的依據為企業會計報表提供的數據以及通貨膨脹、行業經營周期和季節性因素等在解釋分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失為分析企業內部長處和弱點的有效工具。
4 、其它內部因素分析: 主要從企業文化方面進行分析。
企業文化是由企業成員所共同分享和代代相傳的各種信念、期望、價值觀念的集合。企業文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體利益工作，增強了企業作為一個社會系統的穩定性，可以作為職工理解企業活動的框架和行為的指導原則。企業文化規定了企業成員的行為規范，對於企業戰略的實施具有十分重要的影響。
對企業內部因素分析的結果，用企業內部因素評價表這一戰略分析工具進行反映，從而對企業在管理、市場營銷、財務、生產、研究與開發等各方面的長處與短處加以概括和評價，為制定有效的企業戰略提供必要的信息基礎。