施可豐營銷渠道分析

Ⅰ 我購買到施可豐肥科外面有生產日期裡面沒有合格證這是假肥科嗎

可能它是在大包裝上，里邊有這個生產日期的，所以會有這種情況裡面沒有合格證，有可能是你沒有注意到這種情況，只要是在正規的，應該沒有太大問題。

Ⅱ 山東施可豐南方營銷有限公司怎麼樣

山東施可豐南方營銷有限公司是2017-11-06在山東省臨沂市注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位於山東省臨沂市經濟技術開發區沂河路中段立晨大廈7-718。

山東施可豐南方營銷有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91371300MA3ERMUC1C，企業法人劉洪軍，目前企業處於開業狀態。

山東施可豐南方營銷有限公司，本省范圍內，當前企業的注冊資本屬於一般。

通過網路企業信用查看山東施可豐南方營銷有限公司更多信息和資訊。

Ⅲ 為何做企業要像兒子一樣養像豬一樣賣

可口可樂收購匯源果汁（01886.HK），朱新禮從果汁終端市場的全身而退，讓人大吃一驚。

不過，這已不是第一個從自己苦心經營多年企業中全身而退的企業家。

幾年前，何伯權將樂百氏賣給了達能，霍振祥把統一石化交到殼牌手中，鄧鋒在海外創立的NetScreen公司在納斯達克上市後不久被Juniper收購，同樣讓人印象深刻的還有小護士、大中電器、順馳、永樂等的出售。盡管仍與主流觀念相悖，但類案例已比比皆是。

這些民營企業家們為何願意全身而退？

從賣產品到賣企業

從賣產品到賣企業，這在一定程度上見證了中國企業家的日漸成熟。

2006年的一天，在北京一家餐廳里，統一石化董事長霍振祥回顧了統一從300萬銷售額發展到全球第16大潤滑油公司的歷程，幾個小時前他與殼牌簽訂初步股權收購協議，話到中途他的眼淚流下。

簽署協議之後的朱新禮感情同樣復雜，他把手機扔在辦公室，找個山溝把自己關起來，「這三天很木的感覺」，「我看到遠遠的山，遠遠的樹，看到北京藍藍的天，我不知道自己想什麼。」

顯然，創始人把企業賣掉都會很難受，但他們仍作出全身而退的決定。

「這是中國企業家階層正在成熟的表現。」達晨創投總經理晏小平對《第一財經日報》說。在傳統觀念中，有志向的企業家，都要讓自己創辦的企業在自己手上做大做強、做成百年企業，把企業視同兒子的企業家更願意讓企業與自己走到人生的盡頭，並傳給下一代，這當然不能被稱為錯誤，而且這種使命感也非常值得尊敬。但是，如果所有企業家都認同這種觀念，只能說中國企業家距離成熟還有一定距離。

「外國企業在創立之初就想到了退出的問題，而中國企業家則很少這樣做。」三星中國研究院高級分析員李剛對本報記者表示，這與中國企業家退出渠道缺乏有關。

摩立特高級項目經理孫迅說，在美國不少創業者創立公司目的就是為了出售，這種現象在技術公司中尤其普遍，他們往往成立只有二三十人的公司，將一項市場價值較高的技術產品化，之後便以幾千萬美元的價格賣給大公司。這甚至可以稱為一種商業模式。

中國資本市場的日漸發達也是更多企業家全身而退的重要原因。同時回顧過往案例，退出的企業家主要集中在改革開放後第二代企業中。長江商學院戰略學副教授、喬治華盛頓大學戰略學副教授滕斌聖認為，這批在上世紀90年代創業的企業家，更願意利用資本市場壯大自己，而在改革開放第一個十年中創業的企業家們，則更傾向於認為在自己與企業之間存在著不可割捨的「血肉聯系」。

1993年創業的朱新禮屬於「第二代企業家」。

「企業要當兒子一樣養，要當豬一樣賣。」在可口可樂並購匯源中，朱新禮的這句話得到高度傳播。朱新禮告訴本報記者，1999年他在廣州上一個培訓班聽到一個觀點，很多企業家總是把企業當「兒子」養，養一輩子，養到死，等自己死了「兒子」也死了。「我當時覺得他說的有一點道理。後來又聽到李嘉誠說他投資某個企業的時候，提前就要考慮以後怎麼賣出去，我覺得李嘉誠不愧是一個偉大的商人」，「所以我覺得企業確確實實需要當兒子養，但是要當豬賣。」

浙江萬事利集團總裁李建華認為，浙商在發展過程中，第一輪發展是以產品運作為核心，而目前這一輪的發展，也許就是以企業作為買賣個體實現資源的優化整合。

「過去我們說做百年企業，就是要控制這個企業。但現在我們講百年企業，應該是看這個品牌是不是百年，而不是你這個董事長有沒有掌權百年。」

後繼無人

在幫助客戶尋找並購對象的過程中，管理咨詢企業奧緯咨詢大中華區總裁曾偉民發現：中型企業更願意被並購。

他認為，與從小企業到中型企業相比，由中型企業成長為大型企業，再從大型企業成長為國際公司，需要經歷更多「成長痛苦」，其有限的資源需要擴充、資本運作能力需要提高、管理架構需要調整，即使如此，在從中型企業成長為大型企業的過程中，大部分企業註定要失敗，這將意味著企業家的所有努力都化為泡影。

目前，多數本土企業能夠在市場中站穩腳跟，與其中低端的產品定位有關，對快速消費品企業而言，渠道也是它們的生存之本。而擁有強勢品牌的國際公司，除在高端市場占據大部分份額之外，正在逐漸開發中、低端品牌，並在渠道上獲得越來越來多優勢，其運作也更加本土化，而本土企業從低到高之路則顯得異常艱難。在這一過程中，其中的艱難也讓一些人累了。當前路危險而艱苦時，與大公司合作，先獲得一筆不錯的收入是明智的。

曾偉民最近接觸的一家有20年歷史的民營企業就是如此，「錢幾輩子都花不完，還賺錢干什麼」，是那位企業家的想法。不過這位企業家不準備把全部股份出售，那樣將失掉了企業未來可能的增值，他選擇出售部分股份，相當於先買一份「保險」。

在接班人問題上遇到的尷尬，也是企業家選擇退出的重要原因。

隨著第一代企業家的老去，他們的接班人正走上前台，方太、萬向等企業成功解決了此問題，但更多民營企業還沒有找到答案。引入職業經理人對企業家來說往往也並不劃算。

滕斌聖告訴本報記者，經理人沒有股權激勵不夠，但讓他們獲得股權企業家不會得到很好的價格，權衡之下他們選擇了退出。

同時，還有不少「接班人」對父輩的行業並不感興趣。據公開資料，在浙江民營企業中准備子承父業者大約只佔13.4%，很多民營企業家的子女並不願意接受父輩的企業。滕斌聖認為，大中電器的出售在一定程度上也是遇到接班人問題。朱新禮也表示，其一子一女對接班匯源都沒有興趣。

後繼無人，讓他們更傾向於全身退出自己一手創辦的企業。

「致命誘惑」

過去幾天中，曾偉民代表一家外資公司走訪了幾家中國企業，洽談收購事宜，讓人意外的是，都得到較為積極的回應，曾偉民認為他們的態度受到了宏觀經濟發展態勢的影響。

滕斌聖對本報記者表示：「企業家退出有兩個高峰，一個是在發展很好的時候，一個是在發展很差的時候。」

實際上，從投資回報角度來說，現在出售企業並不是最明智的決定，因為如今的市盈率已經比高峰時期下降不少。

據本報最近的調查，相對於去年的12倍甚至15倍的交易價格，今年PE（私募股權投資機構）所給出的價格已經跌至10倍甚至更低的水平。但這些企業很明顯都知道這些，但是他們出售的意願仍很強烈。

「不要和過去比了，要看到未來3到5年前景不是很好，萬一熬不過去，還不如現在賣掉。」曾偉民這樣分析他們的心理，宏觀經濟的向冷正讓企業遇到前所未有的壓力，一波接一波的宏觀調控措施，讓企業都不敢再抱有樂觀幻想，因為建立在原來寬松環境基礎上的競爭策略和生存能力受到致命打擊，在能否熬過「冬天」的問題上，它們開始懷疑自己。

中銀國際宏觀經濟分析師程滿江認為，兩年內中國經濟很難見到上升跡象。CPI和PPI的差距說明製造企業寶貴的利潤正在被吞噬。「原材料成本上漲吃掉了去年青啤一整年的利潤」，青島啤酒董事長金志國表示。

人民幣匯率的增值造成出口的下滑，加之成本激增、美元貶值，這讓很多行業飽受煎熬。其中最痛苦者當屬製造業，30個製造業子行業2008年前6個月銷售利潤率與上年同期相比，有17個子行業銷售利潤率出現下滑。據滕斌聖最近調查得到的資料，在浙江，紡織企業資產出售時間晚幾個月，價格就要跌幾成。

「根據過去我接觸過的案例，其中並購發生最多的就是製造業，特別是一些增值度較高的企業。」曾偉民對本報記者說。

在企業處境艱難時，銀根緊縮造成了更多企業資金鏈緊張，尤其是抗風險能力較弱的中小企業。以山東為例，今年上半年山東新增信貸規模1468.6億元，其中用於中小企業的僅佔9％，比例嚴重失衡；融資成本也比去年提高60％~70％。正是在此背景下，施可豐等山東企業紛紛與境內外基金和投行接觸。「在壓力增大時，給出一個合理的收購價格對很多企業來說，絕對是『致命誘惑』。」滕斌聖表示。

現在是外資企業和投行們「收割」中國企業的最佳機會。

晏小平說，達晨創投今年比去年的投資力度大，今年半年已經完成了去年一年的投資額。「現在還不是企業最困難的時候，要到明年上半年吧，那時候也許正是抄底的好時機。」但他還表示，在其投資的30多個項目中，已有幾個因受到宏觀經濟影響出現困難。

產業整合之痛

人民幣升值、成本激增、銀根緊縮，在外部環境進一步惡化時，很多行業競爭的激烈程度卻從未下降。

啤酒行業之前只有幾處競爭激烈的市場，而現在卻「全面開花」；乳品行業在去年第四季度到今年第一季度遭受了前所未有的原材料價格上漲壓力，但情勢剛有好轉的第二季度就又燃起降價促銷的戰火。

這只是中國產業競爭的一個縮影，還處在產業整合中的很多行業，外部環境的困難，往往是資本雄厚的國際公司和行業龍頭，進行產業整合的好時機，挑起激烈競爭能加速一部分企業的「死亡」。

曾偉民對本報記者說，每個行業都有自己的商業周期，發展到一定階段進行的產業整合，將是並購最活躍的時期。不過，對大多數企業而言，產業整合是威脅，而非機遇。

在啤酒行業，此前的400多個品牌縮減為最近的200多個，一半品牌或被收購或被消滅，而在啤酒業最艱難的2007年，各大巨頭卻紛紛進入產能擴張之年，其一兩年後釋放出來的產能，將讓更多中小品牌消失。在化妝品行業，據自然美國際事業集團董事長蔡燕萍掌握的數據，80%的化妝品廠家經過一年價格戰的洗禮，第二年能依然生存下去的僅佔到上一年的20%。對很多企業家來說，主動退出比被動退出要體面得多。這也是小護士、絲寶等並購案發生的根本原因。

改革開放三十年來，很多企業由小到大，在與國際公司競爭中也並未落敗。不過，激烈的市場整合讓它們面臨巨大挑戰。「我們是一個民營企業，沒有強大的資源背景（基礎油供應），無法支撐下去。」2006年統一石化總經理李嘉公開表示，最後選擇被殼牌並購。絲寶集團也與其遇到的巨大壓力有關，據公開資料，絲寶曾將銷售重點放在二級、三級及農村市場，走農村包圍城市之路。但寶潔很快跟進，並通過與商務部合作「萬村千鄉市場工程」，開始進軍農村市場。

匯源也在市場競爭中遇到巨大壓力，對朱新禮來說，在產業整合中成為被整合者不失為一種解脫。

「在快速消費品行業，很多整合只是剛剛開始。」李剛對本報記者說。

變身投資家

從勞累而獲利艱難的企業家，變身相對輕松而收益不菲的投資家，是很多人的渴望。

幾年前，將樂百氏出售給達能的何伯權曾受到質疑，特別是樂百氏在達能手中竟落得虧損的命運時，可去年開始的達娃之爭讓人對何伯權當年的做法有了新的認識，獲利套現後成立今日資本的何伯權投資的不少項目開始進入收獲期。

如今越來越多企業家變身投資家。

賣掉NetScreen的鄧鋒2005年創立北極光；經營工藝品20多年的浙商劉曉人發起紅鼎創投；在海外賣掉網迅的朱敏則專做賽伯樂中國投資公司。

風投分析人士戶才和告訴本報，在美國，成為天使投資的人很多是創業成功的企業家轉型而來的。可在中國風投行業中，有著創業家經驗的投資人還是比較少。

親身的創業經歷和企業管理經驗，讓企業家變身投資家駕輕就熟。

晏小平對本報記者表示，他們經歷企業從小到大的各個階段，知道每個階段遇到的問題，也知道怎樣解決問題，知道每個階段去選擇怎樣的管理者。可對很多財務出身的投資者而言，這些都是空白。企業家往往還有強大的人脈積累，身邊也聚攏一個較為成熟的團隊，對創業者而言，這些都比簡單的投資要重要得多。奇虎創始人周鴻?t認為，他們給企業的不僅僅是錢，更多的是管理經驗、人脈以及對產品和市場的敏銳理解、商業意識等。

企業家出身的投資家，還具有財務出身的投資家一個不可比擬的優勢：更加准確的商業判斷與更多的投資勇氣。財務出身的投資家往往更願意根據數字去進行判斷，當財務數字不漂亮時，他們大多會選擇離開，而這就忽略了一批剛剛創業還沒有很好盈利的企業，它們往往比那些具有漂亮財務數字的企業更需要錢。

企業家出身的投資家准確的商業判斷，能讓他們更進一步看到行業未來和企業發展潛力，也更容易投資那些「小企業」，正如朱新禮在出售匯源之前就說過的：「我要看好一家企業，我不敢說是100％成功，但差不多也是80%。」同時，由於自己經歷過創業期的艱難，企業家似乎對創業者有更多的「愛心」，更願意去幫助他們，但財務出身的投資者則更加「冷酷」。

從某種意義上而言，他們才是真正的VC，而財務出身投資者只能稱得上「PE」。

Ⅳ 紅四方復合肥好不好史丹利，撒可富，六國，施可豐，心連心哪個更有優勢

紅四方質量穩定，但銷量已經退出復合肥的排名了。史丹利營銷做得最好，但質量和肥效真的很差，主要銷量是玉米肥和小麥肥等低端劣質肥。

撒可富是這幾個最貴的，也是質量最穩定的。六國工藝和撒可富差不多，但是原材料質量差的比較多，性價比可以。施可豐和心連心屬於中低檔品牌，質量一般相差不大，性價比不高。

簡介：

復合肥料（complex fertilizer）是指含有兩種或兩種以上營養元素的化肥。復合肥具有養分含量高、副成分少且物理性狀好等優點，對於平衡施肥，提高肥料利用率，促進作物的高產穩產有著十分重要的作用。

但它也有一些缺點，比如它的養分比例總是固定的，而不同土壤、不同作物所需的營養元素種類、數量和比例是多樣的。因此，使用前最好進行測土，了解田間土壤的質地和營養狀況，另外也要注意和單元肥料配合施用，才能得到更好的效果。

Ⅳ 求一篇管理專業本科畢業論文，題目是某某公司人力資源管理研究，有的請發至[email protected],有重謝

如何制定企業人力資源規劃

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的餘缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處於整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
對於一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。
翔龍集團基本情況：集團公司擁有資產6億元，年銷售收12億元。集團下屬企業有施可豐化工公司，供銷實業總公司、鋼鐵有限公司、儲運有限公司、費縣化工有限公司、財貿中專學校、百利酒店、同力塑編公司，下設鋼鐵、石油、汽車、農貿、農機、糧油、糖業等12個經營分公司、4個農資供應站，普瑞農化服務中心等。是以化工產業為主導產業、以化工產業鏈為核心企業的多元化現代企業集團。現有員工3000人，其中中等專業技術人員佔10％，高等專業技術人員5％。
一、人力資源的戰略計劃
戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定計劃。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，並保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力於勞資協調，人才培養與後繼者培植工作，現實中，企業的一時順境並不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
人力資源的預測
根據集團公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對集團所需人才進行預測：估計到2007年所增加的人才預測如下：
業務發展而所需人才：現有職工的20％；
現有人才的離職和退休而所需補充人才：現有職工的10％
技術的革新及企業經營規模的擴大所需人才：現有職工的30％。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意於企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的"不僅生產產品，而且生產人"的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
人力資源戰略
策略：不為所有，但為所用；外引內培，協調發展；實施部分崗位輪換制、助理制，建立人才梯隊。由於翔龍所處「二次創業」 的發展階段，企業需要的一些高層次管理人才、技術人才，一部分可以通過對外引進的方式，主要採取內部人才培養，使內外部人才相互融合。輪崗可以加強企業文化的融合，使各層次管理者學會換位思考，樹立管理人員的全局觀，增強內部凝聚力；助理制既培養了人才，也減少了意外的人才流失。
人才觀：重學歷不唯學歷看能力；重才能不唯才能看品行，重資歷不唯資歷看貢獻。
二、企業人力資源的戰術計劃：
戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃後，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
1、招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：計算各年度所需人才，並計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。對所聘人才如何安排工作職位，並防止人才流失。例如：
翔龍集團2004——2006年員工招聘計劃
2004年 2005年 2006年
內部 外部 內部 外部 內部 外部
化工 20 40 60
會計 10 10 10 10 10 10
營銷 30 40 40 60 40 100
電工 10 30 60
機電 10 30 80
維修工 20 30 60
司爐工 5 5 5
管理人員 20 10 30 15 50 25
下屬企業高層 5 2 12 5 20 8
集團高層 2 1 3 1 3 1
外部招聘方式：
普通員工：集團職業學校和社會招聘；
專業技術人才：集團職業學校、社會招聘、高等院校、競爭對手；
下屬企業高層和集團高層：廣告招聘和獵頭。
2、人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃：到集團職業學校進行崗前培訓；
專業人才培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；
部門主管培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；
一般人員培訓計劃：到集團職業學校根據需要進行技能或綜合培訓；
人才選送進修計劃：每年選出5％的專業人才或管理人才到集團職業大學或普通院校進修。
在職培訓的方法有：
有計劃的晉升；
工作輪換；
擔任「助理」；
臨時提升——「代理」主管（主管出差、生病、休假）；
參加委員會；
輔導——接受導師講解、演示，並在輔導情況下自己一步步執行任務，必要時給予糾正，直到無需糾正時為止；
舉辦講座，培養受訓者的技能和良好習慣。
3、考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對於人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對於企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。
我們的績效測量方法有：
產品分析法——生產產品的數量和質量
經濟分析法——經濟角度衡量
時間分析法——工作時間作為分析對象，比如考勤
故事分析法——安全性或事故率
績效考核計劃做出來以後，要相應制定有關考核辦法，我們採用以下考評辦法：
直接上級考評：
同事考評：
自我考評：
直接下屬考評：
外界考評：
小組考評：
顧客考評：
4、薪酬計劃
激勵是企業文化的表現形式，激勵的作用就是充分體現企業文化的價值觀和企業精神。在激勵計劃中，要注意物質激勵計劃和精神激勵計劃的統一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作績效和生產績效問題的原因，然後改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。 我們集團的薪酬包括以下8部分內容：
1、工作和工作業績報酬
2、非工作時間報酬
3、喪失勞動能力收入繼續
4、勞動失業收入繼續
5、退休延續收入計劃
6、家庭收入繼續計劃
7、健康、事故和能力保護
8、收入平衡支付
工資有：基本工資、附加工資、結果工資（短期）、短期業績獎勵、專業成就工資、技能工資、教育激勵工資。
三、進行人力資源規劃時應注意的問題
1、人力資源規劃不只是企業人力資源部的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。在人力資源規劃中最重要的還是企業高層領導者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規劃，再由人力資源部門匯總，參照公司發展策略與目標，考核人員生產力與人事薪資預算等因素，與各部門協調並達成共識，才向上呈報。
2、人力資源規劃要注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色。國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的"不僅生產產品，而且生產人"的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。波音公司的情景測試也很有啟發性：一個工人和管理人員發生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然後開始考試發問："如果你是這個工人，你將怎樣做？"，"辭職"和"發牢騷"都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司"團隊合作"的企業文化，正確答案是"照做，但事後與管理員或職位更高的人談"。
3、人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

Ⅵ 人力資源畢業論文文獻

我在網上搜到的資料：就是寫一些關於你所選題目的現今研究的相關情況，比如

：前人研究的成果，所選題目到目前所研究到的狀況，而你又對選題有何特別看

法，為何會選此題，對前人的研究成果和看法有何異議或者是有何更深入的觀點

，可綜合所選題目的相關學科對它的影響來說~~

希望對你有用，樓主也可以到 腳丫 代寫論文 這個網站好好問下。

Ⅶ 急需人力資源管理畢業論文啊（12000字）

如何制定企業人力資源規劃

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的餘缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處於整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
對於一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。
翔龍集團基本情況：集團公司擁有資產6億元，年銷售收12億元。集團下屬企業有施可豐化工公司，供銷實業總公司、鋼鐵有限公司、儲運有限公司、費縣化工有限公司、財貿中專學校、百利酒店、同力塑編公司，下設鋼鐵、石油、汽車、農貿、農機、糧油、糖業等12個經營分公司、4個農資供應站，普瑞農化服務中心等。是以化工產業為主導產業、以化工產業鏈為核心企業的多元化現代企業集團。現有員工3000人，其中中等專業技術人員佔10％，高等專業技術人員5％。
一、人力資源的戰略計劃
戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定計劃。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，並保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力於勞資協調，人才培養與後繼者培植工作，現實中，企業的一時順境並不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
人力資源的預測
根據集團公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對集團所需人才進行預測：估計到2007年所增加的人才預測如下：
業務發展而所需人才：現有職工的20％；
現有人才的離職和退休而所需補充人才：現有職工的10％
技術的革新及企業經營規模的擴大所需人才：現有職工的30％。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意於企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的"不僅生產產品，而且生產人"的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
人力資源戰略
策略：不為所有，但為所用；外引內培，協調發展；實施部分崗位輪換制、助理制，建立人才梯隊。由於翔龍所處「二次創業」 的發展階段，企業需要的一些高層次管理人才、技術人才，一部分可以通過對外引進的方式，主要採取內部人才培養，使內外部人才相互融合。輪崗可以加強企業文化的融合，使各層次管理者學會換位思考，樹立管理人員的全局觀，增強內部凝聚力；助理制既培養了人才，也減少了意外的人才流失。
人才觀：重學歷不唯學歷看能力；重才能不唯才能看品行，重資歷不唯資歷看貢獻。
二、企業人力資源的戰術計劃：
戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃後，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
1、招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：計算各年度所需人才，並計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。對所聘人才如何安排工作職位，並防止人才流失。例如：
翔龍集團2004——2006年員工招聘計劃
2004年 2005年 2006年
內部 外部 內部 外部 內部 外部
化工 20 40 60
會計 10 10 10 10 10 10
營銷 30 40 40 60 40 100
電工 10 30 60
機電 10 30 80
維修工 20 30 60
司爐工 5 5 5
管理人員 20 10 30 15 50 25
下屬企業高層 5 2 12 5 20 8
集團高層 2 1 3 1 3 1
外部招聘方式：
普通員工：集團職業學校和社會招聘；
專業技術人才：集團職業學校、社會招聘、高等院校、競爭對手；
下屬企業高層和集團高層：廣告招聘和獵頭。
2、人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃：到集團職業學校進行崗前培訓；
專業人才培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；
部門主管培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；
一般人員培訓計劃：到集團職業學校根據需要進行技能或綜合培訓；
人才選送進修計劃：每年選出5％的專業人才或管理人才到集團職業大學或普通院校進修。
在職培訓的方法有：
有計劃的晉升；
工作輪換；
擔任「助理」；
臨時提升——「代理」主管（主管出差、生病、休假）；
參加委員會；
輔導——接受導師講解、演示，並在輔導情況下自己一步步執行任務，必要時給予糾正，直到無需糾正時為止；
舉辦講座，培養受訓者的技能和良好習慣。
3、考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對於人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對於企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。
我們的績效測量方法有：
產品分析法——生產產品的數量和質量
經濟分析法——經濟角度衡量
時間分析法——工作時間作為分析對象，比如考勤
故事分析法——安全性或事故率
績效考核計劃做出來以後，要相應制定有關考核辦法，我們採用以下考評辦法：
直接上級考評：
同事考評：
自我考評：
直接下屬考評：
外界考評：
小組考評：
顧客考評：
4、薪酬計劃
激勵是企業文化的表現形式，激勵的作用就是充分體現企業文化的價值觀和企業精神。在激勵計劃中，要注意物質激勵計劃和精神激勵計劃的統一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作績效和生產績效問題的原因，然後改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。 我們集團的薪酬包括以下8部分內容：
1、工作和工作業績報酬
2、非工作時間報酬
3、喪失勞動能力收入繼續
4、勞動失業收入繼續
5、退休延續收入計劃
6、家庭收入繼續計劃
7、健康、事故和能力保護
8、收入平衡支付
工資有：基本工資、附加工資、結果工資（短期）、短期業績獎勵、專業成就工資、技能工資、教育激勵工資。
三、進行人力資源規劃時應注意的問題
1、人力資源規劃不只是企業人力資源部的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。在人力資源規劃中最重要的還是企業高層領導者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規劃，再由人力資源部門匯總，參照公司發展策略與目標，考核人員生產力與人事薪資預算等因素，與各部門協調並達成共識，才向上呈報。
2、人力資源規劃要注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色。國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的"不僅生產產品，而且生產人"的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。波音公司的情景測試也很有啟發性：一個工人和管理人員發生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然後開始考試發問："如果你是這個工人，你將怎樣做？"，"辭職"和"發牢騷"都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司"團隊合作"的企業文化，正確答案是"照做，但事後與管理員或職位更高的人談"。
3、人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

新的世紀將是一個全球一體化、高度整合而又高度競爭的時代。而競爭則主要是針對科技和人才的競爭。將來誰能擁有具高度競爭力的各類人才，誰就掌握了國際競爭的優勢和主動！

一、人力資源對企業遠景的影響

人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業經營戰略的一部分，並主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。 遠景是要回答：企業將成為、想成為一個什麼樣的企業？經營戰略則是實現遠景的策略，人力資源戰略是其中的重要組成部分。企業為實現其遠景需要倡導的核心價值觀是什麼？採取什麼樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規劃？ 

例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業提供咨詢方案的最佳服務機構。由於遠景目標的知識性特點，其人力資源規劃可以是初期選拔經驗豐富並具有咨詢業素質的專業人士，隨著公司的成長和專業技術的完善，再由公司自己培養新加盟的大學畢業生，以便盡快壯大隊伍。以「信任、團隊、智慧、創新」為核心價值觀，激發員工的價值認同感。一流企業之所以能吸引並凝聚優秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。

二、人力資源系統如何與其他系統相結合

組織建設包括「硬」的組織結構規劃設計和「軟」的人力資源隊伍建設，經營戰略和人力資源戰略決定組織建構並透過組織得以實現。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統地向組織滲透，並有意識地融入管理系統、制度和程序。系統建設既要求操作系統的科學與規范，更強調各系統間的配套銜接，這體現在兩個方面：

1. 人力資源操作系統是對戰略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為「人力資源平台」。人力資源平台即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發展、薪資福利及人員管理等子系統就是建立在此平台上。 

2. 操作系統是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標准應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發展期望是否是公司可以提供的，如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統地制定各操作方法，才能保證其有效性。 

三、必須以大人力資源觀指導企業人力資源管理

根據企業遠景和經營戰略來全盤規劃企業的人力資源管理，包括確定支持企業長遠發展的核心價值觀，分析企業關鍵成功因素，明確核心業務流程，在此基礎上，設計適合企業發展的個性化的組織結構，而不是模仿照搬其他企業。同時進一步闡釋核心價值觀，明確組織文化內涵和外延，作為企業整體人力資源管理的指導理念和原則。

由戰略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統，還必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為「人力資源管理平台」。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。該平台將組織結構、企業文化予以實化，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統的基礎依據。平台是相對穩定的，各操作系統可以根據組織變革進行適時調整。

具體的招聘、培訓開發、績效管理、報酬等操作系統（政策、制度、程序、方法等），是企業人力資源策略的具體實現途徑和手段，它包括為強調專業化而設立的職能操作系統和為企業領導者和管理者設立的跨越職能的功能系統。人力資源部通過制定作為「技術資源」的職能系統，以及向公司所有管理者提供「技術」應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，旨在形成全公司動態有效的人力資源機制。各操作系統建立在同一個平台上，所以彼此不是相互獨立，而是緊密聯系的。人力資源操作系統必須充分體現並融合戰略、組織、文化的要求，而每家公司的戰略、組織、文化獨具特點，所以人力資源操作系統也應該是個性化、切合企業實際的。

人力資源，職業規劃論文！！

摘 要：人力資源開發是企業的一種投資行為，能為企業發展提供所需的專門人才，同時也會產生開發風險，由於它是一項長期而系統的工程，必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃，優化制度建設，提高執行效果，從而有效地降低開發風險。

關鍵詞：人力資源 投資風險 規劃

從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然後採取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。

一、企業人力資源開發的風險

人力資源開發對於企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。

（一）核心員工流失

企業人力資源開發出現的最大的風險後果就是核心員工、骨幹員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由於崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，並導致員工不配合企業後續的人力資源安排，對於一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。

（二）開發低效或無效

人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務於企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法准確計量，但可以通過開發前後員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。

二、企業人力資源開發風險的成因

（一）外部環境的風險

由於人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，並以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯後或開發不對路，造成重大損失。

（二）零開發的風險

零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由於主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗後的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向於從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。

（三）人力資源規劃不當

沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利於企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什麼指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。

相對於零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情願的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。

（四）人力資源開發的執行不力

在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。

（五）缺乏內部成長通道

人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞台，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過後，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸於零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示範效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，後期的開發工作會更難開展。

三、企業人力資源開發風險的防範措施

（一）制定有效的人力資源開發規劃

一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。

（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同

確定好開發對象後，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高後另謀高就，合同中要註明開發後的員工應在企業服務的時間、違約後的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。

（三）注重人才儲備

管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失後出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的「傳、幫、帶」方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，後續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。

（四）加強企業文化和管理制度的建設

通過加強企業文化的建設，並進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決於上級決定的「伯樂相馬」式的人才選拔方式，更多的是通過「賽馬」的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的「賽場」，為其提供廣闊的職業發展空間。

（五）提高專業人員的業務水平

企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。

參考文獻

[1]鄭美玲.淺談我國人力資源開發[J].科技情報開發與經濟,2007,(3).

[2]岳珍.自主創新與人力資源開發[J].宿州教育學院學報,2006,(2