Ⅰ 格力空調4P策略分析
1. 產品（Proct）：注重開發的功能，要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位，主要包括產品的實體、服務、品牌、包裝。它是指企業提供給目標市場的貨物、服務的集合, 包括產品的效用、質量、外觀、式樣、品牌、包裝和規格, 還包括服務和保證等因素。
2. 價格 (Price)：根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是企業的品牌戰略，注重品牌的含金量。定價的組合,主要包括基本價格、折扣價格、付款時間、借貸條件等。它是指企業出售產品所追求的經濟回報。促銷組合是指企業利用各種信息載體與目標市場進行溝通的傳播活動, 包括廣告、人員推銷、營業推廣與公共關系等。
3. 分銷 (Place)：企業並不直接面對消費者，而是注重經銷商的培育和銷售網路的建立，企業與消費者的聯系是通過分銷商來進行的。地點通常稱為分銷的組合, 它主要包括分銷渠道、儲存設施、運輸設施、存貨控制, 它代表企業為使其產品進入和達到目標市場所組織, 實施的各種活動, 包括途徑、環節、場所、倉儲和運輸等。
4. 促銷(Promotion)：企業注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為（如讓利，買一送一，營銷現場氣氛等等）促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售的增長。
Ⅱ 格力空調的營銷渠道分析 求這個畢業論文開題報告怎麼寫
一、格力空調的專賣店模式 格力空調連續十一年產銷量全國第一，不僅得益於格力空調過硬的優秀品質及品牌的強勢，而且得益於格力獨有的區域代理制加上格力品牌專賣店的渠道模式。產品-品牌-品牌專賣店組成了一個完美的品牌質量。格力空調已經做了十一年的專賣店，並且打算將起專賣店繼續作大作強 . 2004年，格力電器股份有限公司（以下簡稱格力電器）可謂「笑傲江湖」。格力電器數年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產品——空調。正因為格力的專心專業，使之有綽號「單打冠軍」。在空調行業原材料價格不斷上漲、行業洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續保持著優勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場佔有率均穩步提升。 格力空調為什麼採取這種營銷方式，這種營銷方式對格力空調來說有什麼好處，以下將對這種營銷方式進行分析。 二、營銷渠道中的成本理論 營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。 1.交易成本 交易成本簡單地說就是在交易的過程中所發生的與交易有關的一切成本。交易成本包括以下幾種成本： （1）信息收集成本。現代社會中信息對於任何組織、任何企業來說都是非常重要的，在做出決策之前就要對相關的信息進行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在發現市場相關價格時所需要付出的成本。 （2）談判成本。在與合作者或者購買者進行談判時要進行討價還價，在討價還價的過程中，會涉及到要素的重新分配，這是需要付出一部分成本的，在最後達成協議時也要付出一定的成本，由此構成談判成本。 （3）履約成本。達成契約後，交易者要實施其契約條款和內容，以實現交易對象的轉移。為了防止機會主義行為造成交易損失，交易雙方需要設計出一整套與交易相關的制約機制和懲罰機制，以保證交易正常進行，順利地實現產權的讓渡。 2.管理成本 管理成本在營銷渠道中就是管理各個經銷商所花費的成本。企業內部亦同時存在著組織生產、協調管理等等的內部交易費用——管理成本，它包括行政管理人員的工資、教育費用、行政辦公費用、內部審計、監督費用、決策需要的信息、制定財務規劃、激勵方案等等費用 .隨著企業規模的擴大，管理、監督、協調成本也越來越高，有時甚至高於通過市場的交易成本。 所以我們在做決策時面臨的一個問題是：企業是市場的替代，可以節省交易成本。但隨著企業規模的擴大，企業管理成本隨之增大。那麼，企業的規模多大為合適呢？當企業內部管理成本低於市場交易成本時，最好由企業替代市場，即擴大企業的經營規模；當企業內部管理成本高於市場交易成本時，最好由市場替代企業，即縮小企業的經營規模。 因此，企業規模的最佳界限，就是企業內部管理邊際成本與市場交易邊際成本相等時所確定的企業規模均衡邊界。
Ⅲ 格力空調4P策略分析
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1產品策略
優質的產品和性能是打造品牌的第一個環節也是最重要的一個環節，格力自始至終的將產品品質擺在首位，在保證卓越品質和性能的基礎上，塑造了「簡約實用」的產品形象。體現在四個方面。
1.1 功能簡約但不簡單
格力空調定位就是「空氣調節器」，主要功能為清新空氣、製冷制熱，而不是炒作其它各種概念。所以格力空調能將那些不必要的附加功能去掉，保持成本領先優勢。
1.2 技術實用，質量可靠
格力本著「狠抓質量，打造精品」的服務理念嚴把質量關。美國一家企業訂購了4萬台的格力空調，結果發現有問題的只有4台，也就是萬分之一的維修率！憑著堅實的質量保證，格力還在空調行業破天荒提出「整機六年免費包修」，這令許多空調品牌驚嘆莫及，也在競爭激烈的空調市場上樹立了消費者滿意的品牌形象。
1.3 外觀不同，電控通用
為了保證產品質量和方便快捷的售後服務，格力的大部分產品都是只有外觀的不同，而電控部分基本不變，等於是通用的。這樣，消費者可以放心使用這些經過時間「考驗」過的產品。而且，一旦發生故障，任何一家店的維修人員都能快速將通用電控更換。
1.4 以顧客為主導，打造傢具流行風尚
空調是家居的一份子，一款空調如果既能調節空氣又能融入環境，裝扮室內，豈不令人心曠神怡，養心養眼。2007年格力全力打造更加趨向於時尚與功能結合的空調產品，這一簡單的理念將使格力空調成為家裝流行風向標。
2 價格策略
價格策略是市場競爭的利器， 更是樹立品牌形象的有力手段。格力實行的總成本領先戰略即加大生產，形成規模效益，降低成本來構築空調業強大的進入壁壘。許多品牌的價格在降價的風潮中，或者主動、或者被動地一降再降。但也就在這股降價之風中格力卻提出了「讓市場不讓利」。產品價值，即成本費用和市場供求也是一種很好的策略。定價目標和方法應以銷售利潤率為轉移，但須兼顧企業的名牌形象，即企業應有長期的戰略目標，不拘泥於暫時的得失。對於高端產品，格力利用消費者追求享受的心理而採用「市場導向定價」法定價，即以消費者對高端產品的價值肯定程度為依據來確定產品價格，獲取最大的利潤的同時滿足消費者需求。定價策略是贏得顧客，樹立品牌形象的工具之一，格力電器在靈活運用定價藝術和技巧時，根據具體情景選擇策略。根據總體市場情況，為刺激淡季訂貨，保障商家合理的利潤空間，格力首創「淡季返利」政策，贏得渠道成員的忠誠。
3 渠道策略
3.1股份制區域經銷模式
格力的成功且重要的因素就是其獨有的「股份制區域經銷模式」，也就是格力電器和各地的大戶聯合出資成立新的銷售公司，通過資產紐帶把大家的精力都集中在開拓市場上，通過稀釋股權削弱大經銷商的影響力，增強渠道控制力和穩定性，對格力空調進行專營，同時也分散了格力企業的經營風險和資金壓力。
格力在目標消費城市選擇與當地強勢經銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，在當地建立公司庫房，借用經銷商的銷售渠道快速打開市場，這樣能降低了拓展成本、運輸成本以及其他經營成本，維護格力的成本領先優勢並維護了自己高端的品牌形象。
3.2格力的「簡單營銷」
格力嚴格地控制著產品的市場價格，產品「明碼標價」，不會讓消費者在價格上產生疑惑，從而降低對格力電器的好感度；格力應用現代管理技術，實現銷售出去的產品和庫存產品的電腦控制，有效地降低了管理成本、避免了市場混亂。
3.3 重抓工程機市場
格力空調零售價格比較高，但是對於工程機，格力價格可以大幅度降低，甚至遠低於二三線品牌和雜牌的價格，為的就是獲得雙贏的效果，自己不但可以得到一定的利益，而且可以讓經銷商大賺一筆。簡單的低價工程機策略很好的維系了格力與經銷商之間的關系。
4.促銷策略
格力空調的營銷推廣策略也在著力塑造簡單時尚這一品牌風格。用一句話來形容，那就是堅持宣傳「好空調，格力造」這句「經典名言」，全力營造格力空調的卓越品質和簡單時尚的強勢品牌形象。
格力不同於美的一方面降價促銷策略，「洗牌」空調市場，另一方面又盡量維護自己高端產品形象的宣傳推廣策略。格力始終以「好空調，格力造」，作為自己的品牌代言。一句「好空調，格力造」不僅道出了格力在中國空調市場無與倫比的地位，而且彰顯了格力的卓越品質和自信。
「家電下鄉」政策為格力空調帶來很好的機遇。據調查顯示農村市場消費者最常光顧的家電零售商依次是專賣店，一般電器市場，百貨市場，可見為格力空調做了很好的廣告，提高了格力專賣店的銷量。
Ⅳ 分析格力、美的、海爾空調4P營銷策略的比較
按營銷策略都比不上格力：
1：廣告轟炸效果不錯，甚至於用想像數據欺騙消費者。專
2；套牢各個經銷商，使其難以屬脫身。
3；不惜代價抓工程形象， 大面積的工程機能吸引眼球。
4；降低一切可以降低的成本，給經銷商留下更大的利潤空間。
按質量要求都比不上海爾。
1：嚴抓質量關，以35無氟變頻機為例，每台成本要比格力的高出700左右。
2：完善的售後體系給用戶一個放心的服務。
3：減少廣告費用，以便把銷售價格降到最低，甚至於低到格力的銷售價格持平。
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親，格力的空調以前的壓縮機也是用三菱重工和其他進口企業的壓縮機，至於服務質量嗎？所有的空調行業都是保修都是一樣，為什麼格力的好，就在於空調的心臟就是壓縮機，只要壓縮機不壞怎麼維修都不費錢。見解的空調質量就好。現在格力試圖用自己的變頻壓縮機來佔領市場，廣告過大的宣傳耗電量活誤導消費的。所以是危險之舉
Ⅵ 分析海爾、格力與美的等品牌在場景營銷方面的策略、成果
海爾格力美的等品牌在場景，營銷方面的策略與成果都採用了先進的貼近現實的廣告。
Ⅶ 請分析一下海爾和格力各自的營銷戰略
海爾的營銷戰略:
1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。
海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。
2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。
在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。
3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。
毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。
經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。
5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。
要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。
格力的營銷戰略:
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。
因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。
既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。
Ⅷ 格力空調現行品牌營銷策略
你好，著名品牌營銷專家譚小芳老師經驗指出品牌營銷的一個策略，你參考一下：品牌專聯盟是一種重要的品牌屬策略。企業競爭檔次按從低到高的順序為：產品競爭、服務競爭、品牌競爭和品牌聯盟。對品牌聯盟的弱者來說是提高自身的一種有效手段。光明牛奶和樂百氏與世界知名公司達能的合作提升了她們的品牌形象。大連萬達與世界頭號零售企業沃爾瑪的合作不但提升了品牌而且得到不少的實惠。名企聯盟方式不僅僅局限於同行，不同行業之間的結盟優勢互補可能會取得意想不到的效果。比如：可口可樂與方正電腦的合作，可口可樂曾在她的包裝、海報和廣告上推出了「喝可口可樂中方正電腦大獎」的促銷主題。方正把銷量驚人的可口可樂當作一種廣告媒體，可口可樂也省去自己掏獎品。品牌捆綁是一種雙贏策略。