波特市場定位理論

⑴ 邁克爾波特競爭理論和特勞特定位理論的區別

一、邁克爾波特競爭理論
1、總成本領先戰略
總成本領先戰略（Overall cost leadership）
成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。
為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。
贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優勢，諸如與原材料供應方面的良好聯系等，或許也可能要求產品的設計要便於製造生產，易於保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。
總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。
2、波特三種競爭戰略差別化戰略（differentiation）
差別化戰略（differentiation）
差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網路及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司（Caterpillar）不僅以其商業網路和優良的零配件供應服務著稱，而且以其優質耐用的產品質量享有盛譽。
如果差別化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防禦陣地對付五種競爭力量，雖然其防禦的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差別化戰略有時會與爭取佔有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰略往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想准備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
3、波特三種競爭戰略專一化戰略（focus）
專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰略都是要在全產業圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。
但專一化戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。
二、‍特勞特定位理論
1、商業中的戰略概念源自軍事領域，本義是「驅動軍隊抵達決戰地點」。傑克·特勞特根據軍事中「選擇決戰地點」的概念提出定位理論。所謂定位，就是讓品牌在消費者的心智中占據最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。
2、這樣當消費者產生相關需求時，便會將定位品牌作為首選，也就是說這個品牌占據了這個定位。特勞特認為，隨著消費者選擇的力量越來越大，企業不能再僅從盈利角度來經營自己的品牌。只有搶先利用定位理論優勢，才能把握住顧客的「心智資源」，在競爭中居於主動地位，獲得長遠的競爭優勢。
3、大競爭時代企業只有兩種存在方式：要麼實現差異化生存，要麼無差異化而逐漸消亡。企業必須學習定位理論。商品只有被精準的定位才能在競爭中脫穎而出，所以差異化和定位對於企業來說是至關重要的。

⑵ 誰知道市場營銷學中的邁克爾

邁克爾·波特簡介
邁克爾·波特是哈佛大學商學研究院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。

他曾在1983年被任命為美國總統里根的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略理論並引發了美國乃至世界的競爭力討論。他先後獲得過大衛·威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。到現在為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰略》[1]（1980）、《競爭優勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。

邁克爾·波特(Michael E.Porter)32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上競爭戰略和競爭力方面公認的第一權威。他畢業於普林斯頓大學，後獲哈佛大學商學院企業經濟學博士學位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。

邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣於他所提出的「五種競爭力量」和「三種競爭戰略」的理論觀點。作為國際商學領域最備受推崇的大師之一，邁克爾·波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章。其中，《競爭戰略》一書已經再版了53次，並被譯為17種文字；另一本著作《競爭優勢》，至今也已再版32次。

邁克爾·波特對於競爭戰略理論做出了非常重要的貢獻，「五種競爭力量」——分析產業環境的結構化方法就是他的傑出思想；他更具影響的貢獻是在《競爭戰略》一書中明確地提出了三種通用戰略。

邁克爾·波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰略；2、差異化戰略；3、專一化戰略。邁克爾·波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但邁克爾

⑶ 市場營銷組合，市場定位，波特3大戰略。結合這三點分析他們的利與弊。寫份策劃書！

科特勒營銷批判

「定位」被美國營銷學會評定為「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」，可為什麼定位在實踐中卻雷聲大、雨點小？

傳統營銷的「定位」危機
傳統營銷是以4P（產品、價格、渠道和促銷）為基礎發展而來的。科特勒曾說：「如果公司生產出適當的產品，制定出適當的價格，利用適當的分銷渠道，並輔之以適當的促銷活動，那麼該公司就會獲得成功。」

然而，隨著競爭日益激烈和營銷知識的普及、模仿的加快，人們發現傳統營銷越來越難以奏效，像波導、TCL、聯想等國產手機品牌短短數年間從輝煌崛起到集體遭遇困局，它們驚人相似的軌跡正是傳統營銷面臨危機的表徵。那麼，導致這種危機的原因是什麼呢？

一言以蔽之，當今已進入戰略營銷的時代。而傳統營銷最薄弱的環節就是戰略。

戰略是什麼？世界頂尖競爭戰略大師邁克爾·波特曾在《哈佛商業評論》上發表雄文指出，戰略就是定位，即通過提供與競爭者不同的價值來取得獨特的地位。

事實上，「定位」這個詞是由美國營銷大師阿爾·里斯和傑克·特勞特提出後而流行的。鮮為人知的是，兩位大師所創立的「定位論」，本質上是與傳統營銷大相徑庭的新一代營銷學，是一種系統的戰略論。在定位論經典之作《營銷戰》中，里斯和特勞特說：「戰略和時機的選擇就是市場營銷的喜馬拉雅山，其它的只是低山矮林而已。」

科特勒對定位也是十分推崇的，並吸納定位作為其戰略營銷4P的一個步驟，這4P為：探查(Probing，即市場調研)、分割(Partitioning，即市場細分)、優先(Prioritizing，即目標市場選擇)、定位(Positioning)。

更具影響的是其另一種縮寫STP，即市場細分(Segmentation)、目標市場的選擇(Targeting)和市場定位(Positioning)。這里的定位是指在確定的目標市場尋找與競爭者相區別的最重要的差異化，然後以此為戰略，設計執行的戰術4P營銷組合，以有效地傳播這一定位。

科特勒說：「一系列營銷活動都是以STP為基礎的。」

然而，恰恰是ST把P(定位)給「ST」了(現在，沒炒股的人都知道「ST」是什麼意思)。

因為目標市場不應是由市場細分而得來，它實際上是由定位形成的。換句話說，你要面對的市場，不是由內而外的思維所圈定的某類固定的消費人群，而是由外而內、由消費者的認知所決定的。在定位時代，如果你還固執地先確定一個目標市場再在裡面定位，無疑將被具有新觀念的營銷對手所淘汰。

S：市場細分「抓瞎」了

首先是「S」出了問題。市場細分本身已經越來越脫離於市場。

市場細分這一概念產生於20世紀50年代，當時的市場環境遠沒有今天復雜。雖然幾十年來，每一本營銷教科書都會花很大篇幅來介紹各種細分方法，然而在實踐中，這一經典工具日益淪為一種「紙上游戲」。

原因是今天的消費者已經變了，他們變得越來越矛盾、善變、個性化和多面化，他們已經走出了傳統的人口統計和心理學分類模式的框框，把那些不真實的特徵描述拋之腦後。盡管學者們對消費者行為和心理的研究日趨復雜，細分變數層出不窮，企業用於市場調研的費用也不斷提高，但其實用價值與所花費的資源相比實在不相稱。

另一個重要因素是，你的競爭對手能使用跟你一樣的市場細分工具，你看到的，對手也看到了，你以為你很聰明，對手卻也不笨。結果大家所界定的目標消費群體，竟然絕大部分是相同的，雖然也會有那麼一小部分目標群有所不同，但廣告宣傳針對的重點差別不大。

市場細分陷入無可奈何的尷尬境地。這也就難怪為什麼STP理論上完美，實際的應用卻並不如人意，大量所謂的「定位」有其名而無其實，它們大多隻是戰術意義上的微弱的差異化而已，對消費者而言，這些細微而復雜的差別只會導致混亂。

比如冰箱業里各個品牌不約而同瞄準保鮮市場，因為據調查保鮮功能已成為消費者選購冰箱最關注的因素，於是新飛的「殺菌保鮮」、容聲的「原生態保鮮」、西門子的「0℃保鮮」、海爾的「光波增鮮」、美菱的「光觸媒保鮮」……你見過哪個消費者是沖著這些保鮮技術來買冰箱的嗎？

T：選擇，你是我胸口永遠的痛

在「T」階段，STP更是有很大缺陷。因為傳統的市場細分是對現有市場需求進行分析，選擇目標市場時，評估的重要標準是市場規模，所問的第一個問題就是「這個市場有多大？」

問題是，消費者無法知道如果將來他們的選擇面發生重大變化之後，他們可能會買什麼東西。一種有潛力的新市場，常常就會因看起來太小而被放棄。

1959年，施樂推出914復印機前，曾迫於資金壓力想把這個專利產品賣給IBM。IBM雇請咨詢公司做了市場調研，結論是即使現有的熱敏紙復印機市場全部被這種新式靜電普通紙復印機奪得，總銷量也不超過5000台，這還不抵為製造新機器所費的投資。因此，IBM拒絕了施樂的這項專利。這可謂是IBM歷史上最重大的失誤之一。

施樂公司完全置調研結果於不顧，堅信人們會發現它的價值。結果上市幾個月後，《財富》雜志就稱贊它為「美國有史以來銷售最成功的產品」。一個傳奇性的大公司由此誕生。

管理宗師德魯克也反對對市場上還沒有的東西進行市場研究，並曾說，如果家用照明系統的發展一直依賴於市場研究的話，現在房間里點的將是高度復雜的煤油燈。

哈佛教授克利斯坦森的研究則指出，大公司往往過於討好現有客戶，專注於「持續性創新」，不敢嘗試新產品、新做法，反而無法維持繁榮景象，而市場上真正能博取廣大商機的，常常是披著羊皮的狼——「破壞性創新」，它一旦確立，就會很快成為主流。

克利斯坦森的「破壞性技術」的原文為「disruptive technology」，disruption的意思是破壞性的、分裂性的，它本來是指在進化中產生的「分歧」之義。也就是說，所謂「破壞性創新」，實質上就是定位論所講的最重要的法則之一——「分化法則」所表現出的一種現象。

分化是成功打造大品牌的惟一方法，因為品牌的強勢力量只有一種來源，即成為某一品類的代表。因此，STP常常會讓你錯失一些深藏不露的重要市場機會，也就是分化——開創新品類的機會。

P：一廂情願的差異化
現在說到「P」——定位。定位從應用的實際內涵上講分成兩種：心智的定位和非心智的定位。營銷中的定位就是在顧客大腦中尋找對自己最有利的位置，即心智的定位。而尋找一個不存在於顧客大腦中的位置是非心智的定位，比如發射導彈對目標的定位、管理者對屬下工作分工的定位。營銷者往往把這兩種本質上完全不同的定位混為一談，脫離了心智這個基礎來給自己定位。如TCL定位於要做中國3C融合領域的領導者，這註定是一個失敗的目標，因為顧客心智中並不存在一塊叫作「3C」的地盤。

STP所進行的分析，恰恰是基於市場上的競爭狀況，而不是顧客心智中的競爭狀況，這導致大多數情況下它作出的定位，只是一種一廂情願，營銷者認為具有差異化，顧客卻並不認同。而其中最為根深蒂固的一個差異化「神話」就是：你會因更好而成為贏家。

科特勒曾諄諄教誨：「一個公司可以通過使提供物更好、更新、更快或更便宜創造價值。」「只要公司在某些活動上做得比它的競爭者好，它就獲得了競爭優勢。」他把「更好」、「更新」、「更快」、「更便宜」作為對公司產品和服務進行差異化的4條大路。

這種看似很強有力的邏輯無疑與人們慣常的思維相契合，於是大家熱情高漲，紛紛搞起標竿 (即基準營銷，Bechmarketing)，對比競爭者的優點「比學趕超」，有人甚至把標竿法稱為「終極競爭策略」。

隨之，一個悖論應運而生：企業越是精熟於傳統營銷方法，它們的戰略就越是趨同。市場上商品琳琅滿目，實際上罕有區隔，相互替代性極強，真正對消費者有意義的選擇卻難得出現。我們常常可以看到，一個產業中的所有競爭者在一個零和博弈中追逐著相互模仿，利潤被破壞，產業的規模也因為大家過度擁擠在一個狹窄的空間中而日漸衰落。

日本電子業的競爭就呈現出這種病態。里斯曾研究日本前六家電子公司日立、松下、索尼、東芝、富士通和三洋1994～2003年10年的財務業績，其總利潤為32億美元，銷售凈利潤率僅為0.1％，而同期戴爾的銷售收入只有這六家企業銷售收入總和的1/14，利潤額卻是它們的四倍多，為132億美元，銷售凈利潤率為6.2％。波特還專門寫了一本書《日本還有競爭力嗎？》，批評日本式競爭方法沒有戰略，是在同一價值維度上的互相拆台的戰爭。如果日本企業沒有全球化而僅在國內死掐的話，它們無疑早已傷痕累累。
戰略營銷，定位先行

科特勒的STP模式在營銷界長期被奉為圭臬，幾十年來幾乎未遭到質疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平營銷》中指出，像STP這種基本的營銷策略「日漸開始暴露出其不足之處」，「已不再能引領我們重現往日的輝煌」，「市場細分與定位策略的不斷運用盡管能擴大規模，最終會導致市場的飽和與極度細分。從長遠看，市場細分的弊大於利，而且會降低新產品的成功率。」因而需要突破傳統思維，進行水平營銷。

問題是，科特勒提出的水平營銷僅僅是一種運用橫向思維進行創新的方法，嚴格說來算不上一種新的營銷理念，實際上，在其2006年新出的《營銷管理》第12版中，科特勒仍在強調：「所有的營銷戰略都是建立在STP的基礎上的。」

科特勒雖然認識到STP的局限性，但由於這個思維框架很符合邏輯，科特勒根本上並不打算改造它。然而營銷是一門實踐的學問，在實際中，STP卻是在為創造性的(而不是平庸的)營銷活動中確定目標市場時最無用的方法。

那麼要如何確定你的目標市場呢？

答案是根據品牌的定位來確定目標市場。

定位是競爭導向的。定位最重要的前提，就是確定你的競爭對手是誰。然後你要在顧客大腦中尋找競爭者的位置、或通過給競爭對手重新定位，從而發現一個尚未被占據的有價值的位置，再通過一致性的營銷活動清晰地向顧客傳播該定位而搶占之。當顧客產生相應的認知後，你的目標市場就自然形成了。這就是在定位時代，一個有效的戰略營銷的整個過程。

試問，你如何用STP對王老吉進行定位呢？所有的涼茶都可以預防上火，否則就不叫「涼茶」了。很明顯，用市場細分法是提不出「預防上火」的定位的，否則早就有那麼多的涼茶品牌捷足先登了。當然，如果你願意做「事後諸葛」，也能絞盡腦汁把STP給套上去，以證明STP仍然有效，但你會發現這並沒有說服力。

事實上，「預防上火的飲料」——這個讓王老吉走出廣東、行銷全國的定位，得出的過程是直接而簡單的。它採用了對立定位法。針對一般汽水飲料只能暫時清涼解渴的功能，王老吉站在對立面，只提一個要點，告訴大家飲料還可以防上火，從而把自己與競爭品類鮮明地區隔開來，輕易打入了消費者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已經上火想降火的人，都成了它的目標市場。
注意，這里的順序是顛覆的，定位在先，而根本不需要在定位前進行市場細分和目標市場選擇。市場調查當然是必須的，不過你的任務不再是為了市場細分，而是了解顧客大腦中的「競爭地圖」，找到空當，然後搶占它來影響消費者的選擇面。

比如蒙牛起步時的定位是依附伊利，「向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」。這是用了關聯定位法，對一個品類，人們大腦里最多可以容納7個品牌，而在人們只知道老大的情況下，蒙牛精明地搶佔了第二的位置，這要是用STP，該怎麼搞呢？

重新認識「定位」

STP將「定位」嫁接在過時的模式上，以致效果不彰。不過需說明的是，定位論也並不是全盤否定市場細分與選擇目標市場的作用，事實上，定位標明了你的目標市場之後，你必須要針對目標市場進行細分，並結合你的資源狀況，設計更有效的戰術來提高營銷效率。

定位論的戰略營銷，是主張擺脫S-T-P這種僵化形式，倡導在營銷的全過程中都注入一種靈魂，即所謂「運用之妙，存乎一心」——這個「心」，指的是顧客的心智，而不僅是營銷者的創造性。顧客心智是營銷的終極戰場，你的定位必須贏得顧客的認知，否則你的定位規劃得再合理，登入不了人們的大腦，目標市場也只是你的「畫餅」而已。許多商戰敗局，都是因為不明白這個簡單的真諦而白白付出了諸多努力。

要做出正確定位，你還要打破對顧客滿意、品牌忠誠度的迷信。事實的真相是，消費者是矛盾的、善變的，幾乎沒有品牌能讓人絕對忠誠（即使有那種僅僅使用一種品牌的消費者，其規模通常也太小，並不具有專門營銷的價值），大多數情況下，購買者擁有一套品牌清單，出於不同目的購買功能不同的品牌。人們有時也渴望變化。

定位則保持相對穩定。實際上，消費者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位堅定不移。這樣，在紛紜變化的世界裡，你的品牌就會以一種獨特的形象，牢牢占據一種屬性，在消費者大腦里佔有一個字眼，當消費者產生相關需求時，自然會把你的品牌作為首選。比如寶潔旗下三大洗發水品牌，飄柔曾長期聚焦於「柔順」，海飛絲則定位於「去屑」，潘婷主張「營養」，許多人都買過所有這三種產品。再比如沃爾沃代表「安全」，賓士代表「聲望」，而寶馬代表「駕駛機器」。

遺憾的是，中國企業還很少有這樣在一個行業里各個品牌分據不同定位良性競爭的例子。中國彩電業十餘年來幾次瀕於全行業崩潰的邊緣可為典型。

中國企業亟需對「定位」重新認識，使競爭擺脫零和博弈。當大家真正在消費者心智中相互區隔開來的話，就能夠擴大總體市場，讓很多公司同時取得成功，新公司目標和新的競爭方式將層出不窮，促進整個產業繁榮，而非大家擁擠在一個無利可圖的市場上自相殘殺。中國品牌的未來和中國營銷的進步，蓋系於此。

⑷ 波特競爭理論的局限性

波特競爭戰略理論產生於美國等發達國家成熟的、結構化的市場環境，以哈佛學派的S-C-P分析範式作為理論支撐。但是，在新經濟快速發展的今天，中國新興市場不斷涌現、產業結構變化迅速，這直接決定了波特競爭理論存在明顯的局限性。以「五力模型」為分析工具，得出的總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略已不是企業獲取競爭優勢的「一般性」戰略。
首先，新經濟條件下，產業結構變化迅速，企業通過業態創新、商業模式創新等手段獲取競爭優勢日益成為企業成功的關鍵，「一般性」戰略受到嚴峻挑戰。波特的三種「一般性戰略」核心仍是在選擇業務范圍，但是，在變化迅速的市場環境，對於許多中國企業而言，「怎麼干」已比「干什麼」更加重要，商業模式和業態創新成為現代企業戰略的核心。好的商業模式和業態將影響甚至改變行業游戲規則，幫助企業占據價值鏈高端環節。
其次，波特將成本領先與差異化視為不可調和的矛盾的兩個方面，企業標新立異就必須犧牲成本優勢，或者採用成本領先就必須放棄差異化產品和服務。但是，在經濟快速發展的中國，新興市場不斷涌現，個性化需求旺盛，產業市場甚至可以被無限細分。企業為消費者提供的產品是要素(功能實現的載體)與元素(產品的文化衍生)的有機結合，企業通過改變要素、改變元素組合可以將成本領先與差異化有效統一起來，例如中關村華旗資訊賦予MP3中國傳統文化元素，將差異化與成本領先有效結合了起來，一舉打開國際市場，獲取了巨大成功。
最後，產品模塊化結構的形成直接推動形成了產業結構模塊化，標准成為產業競爭的制高點，標新立異戰略受到前所未有的挑戰。在IBM利用模塊化技術推出360型電腦後，產品模塊化被全球迅速關注，產品模塊化迅速擴散至汽車零部件、移動終端甚至金融等眾多產業領域，模塊產品的通用性和兼容性備受關注。現實產業發展中，產業標准成為產業發展的核心，模塊產品的生產者必須遵循產業標准，產品標新立異空間受到極大遏制。
總之，在新經濟快速發展條件下，產業結構變化迅速，波特競爭理論在我國的適用局限性日益明顯。因此，在學習大師經典理論的同時，還要在實踐中具體問題具體分析。

⑸ 波特競爭理論的詳細內容

五大模型
決定企業獲利能力的首要因素是「產業吸引力」。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：既有競爭者力、新加入者的威脅力、客戶的議價能力、供貨商的議價能力及替代品或服務的威脅力。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，並塑造對企業有利的產業結構。
三大一般性戰略
競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低於產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。
每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。
「總成本領先戰略」要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控製成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低於競爭對手。
「差異化戰略」是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
「專一化戰略」是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。
競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低於水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。
企業價值鏈
「企業價值鏈」也是企管界廣為人知的一個概念，這個概念出自一九八五年波特出版的「競爭優勢」一書，在「競爭策略」中探討的主要是產業問題，而「競爭優勢」則鎖定企業。他認為企業提供給顧客的產品或服務，其實是由一連串的活動組合起來所創造出來的。每一種活動，都有可能促成最終產品的差異性，提升價值。
企業的價值鏈同時會和供貨商、通路和顧客的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。任何一個企業都可以價值鏈為分析的架構，思考如何在每一個企業價值活動上，尋找降低成本或創造差異的策略作為，同時進一步分析供貨商、廠商與顧客三個價值鏈之間的聯結關系，尋找可能的發展機會。
鑽石體系
除了產業與企業策略以外，波特將他的理論更延伸到國際競爭上，他提到「在國際間競爭，企業可以將活動延伸到幾個不同的地點，並借著全球性網路協調，讓不同地點的活動產生潛在的競爭優勢」，例如瑞士的巧克力、日本的機器人、西德的高性能汽車等，在一九九○年，波特出版「國家競爭優勢」一書著重於地理位置在競爭優勢中的角色。此外，波特在這本書中將企業競爭優勢的概念應用到國家層次，探討一個國家如何能建立起它的競爭優勢。
針對這個主題，波特提出「鑽石體系」（又稱菱形理論）的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造國內競爭優勢的速度包括：
一、「生產要素」，一個國家將基本條件，如天然資源、教育、基礎建設轉換成特殊優勢的能力。現今國家都已具備完善的交通系統與電信網路，也有最優良的人力，因此基本的生產要素已經不能永保競爭優勢，而是建立特殊的優勢，比如說高度的專業技巧與應用科技，像荷蘭，它並不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為在花卉的培育、包裝及運送上都有高度專精的研究機構。
二、「需求狀況」，本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如日本家庭因為地狹人稠，所以家電朝向小型、可攜帶的電視、音響、錄像帶去發展，就因為本國市場擁有一群最懂得挑剔的消費者，使得日本擁有全球最精緻、最高價值的家電產業。
三、「相關產業和支持產業表現」。一個產業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供應商形成了一個能促進創新的產業「群聚」。例如，義大利領導世界的金銀首飾業，就是因為義大利的機械業已經創下全球珠寶生產機械60%的市場，而且義大利回收有價金屬的機械也領先全球。
四、「企業的策略、結構和競爭對手」。這是最後一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若是一個企業的家鄉鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資，企業自然有競爭力。另外，當地若是有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷的提升與改進。
這四個因素對每一個產業的影響並不相同，應該分別加以評估之，更重要的是，鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現。

⑹ 經濟學和市場營銷中，除了SWOT、藍海戰略、長尾理論、波特競爭理論、羊群效應這些理論外還有哪些

一、二八法則
二、CIS理論系統(企業識別系統)
三、USP理論(獨特銷售主張)
四、SWOT分析法
五、5W2H法
六、馬太效應
七、馬斯洛需求理論
八、麥克爾·波特競爭理論
九、藍海戰略
十、長尾理論
十一、定位理論
十二、品牌形象論
十三、木桶理論
十四、羊群效應
十五、4P理論
十六、4C理論
十七、果子效應
十八、魏斯曼營銷戰略學說及競爭四種手段
十九、CI系統

⑺ 戰略定位的理論依據是什麼

一般人們所熟悉的是科特勒提出的STP戰略營
銷模式，即市場細分（Segmentation）、目標市場選擇（Targeting）和定位（Positioning）。這種定位理念是把市場細分作為
基礎，往往著眼於現有市場的競爭，導致定位效果不彰。對此，科特勒在其2003年出版的《水平營銷》中也指出，這種營銷策略「日漸開始暴露出其不足之
處」，「已不再能引領我們重現往日的輝煌」，因而需要突破傳統思維，進行水平營銷。
問題是，科特勒提出的水平營銷僅僅是一種運用橫向思維進行創新的方法，嚴格說來算不上一種新的營銷理念，實際上，在其2006年新出的《營銷管理》第12版中，科特勒仍在強調：「所有的營銷戰略都是建立在STP的基礎上的。」
可見，傳統營銷仍然沒有改變把定位嫁接在STP這種過時模式上的本質。
第二種關於定位的理論是邁克爾波特提出的競爭戰略理論。有日本戰略之父之稱的大前研一在其新作《專業主義》中說：「一般來講，戰略論大致可分為以下兩種：以哈佛商學院教授邁克爾？波特為代表的『定位論』；以密歇根大學商學院教授普拉哈拉德與倫敦商學院客座教授哈默爾為代表的『核心競爭力理論』。」
著名戰略專家、加拿大麥吉爾大學教授亨利明茨伯格在其代表作《戰略歷程》中，也將波特作為「定位學派」的代表。
有意思的是，這兩位大師都對波特的戰略論進行了抨擊。他們認為戰略是一個時刻變化的過程，而不是靜止的定位。

⑻ 波特競爭優勢理論的啟示意義

國際競爭優勢理論對我國發展咨詢業的啟示

一、國家競爭優勢理論的說明

邁克爾·波特認為，一個國家不可能使其所有企業和行業在國際上都具有競爭優勢，國家競爭優勢的比較應當從行業(產業)的角度來考察才有意義。他把決定一國競爭優勢的因素歸結為生產要素、需求要素、相關扶持產業以及企業戰略、結構與競爭、政府作用、機遇等，在此基礎上構建了國家競爭優勢的「鑽石模型」。在《國家競爭優勢》一書中，波特不僅論述了該理論對製造業的適用性，也論述了其對服務業的適用性。既然如此，筆者認為，該理論亦可用於作為服務業重要分支的咨詢業，特別是生產要素、相關扶持產業、政府作用及機遇四要素對提高咨詢業的競爭優勢尤為重要：

(1)一個國家若要取得競爭優勢，高級要素遠比初級要素重要。作為高級要素的咨詢人才是咨詢業取得核心競爭力的關鍵所在。美國具有強大的國際會計業、管理咨詢業，主要依賴為數可觀的MBA畢業生，這樣大規模研究生院水平的商業培訓在其他國家則很少見。

(2)一個國家的某一產業要想獲得持久的競爭優勢，就必須在國內獲得在國際上有競爭力的相關產業的支持。正是因為信息技術和高科技產業的快速發展，美國的咨詢業在20世紀50年代到70年代中期得到迅猛發展，年增長率達到33％左右。

(3)政府可通過政策調控來創造競爭優勢。美國政府將咨詢程序作為決策過程的法定程序，要求重大決策和大型工程必須經過咨詢論證；英國以各種方式幫助咨詢企業開拓海外業務。得益於政策的扶持，英、美兩國咨詢業均具有各自顯明的競爭優勢。

(4)抓住機遇對發展一國咨詢業很重要。西方資本主義國家抓住二戰後重建的機遇，促進了咨詢業的迅速發展。

二、我國咨詢業競爭優勢的現狀分析

1、從貿易競爭指數分析

貿易競爭指數是指一國某產品進出口貿易的差額占該產品進出口貿易總額的比重，即貿易競爭指數＝(出口—進口)／(出口十進口)。根據歷年中國統計年鑒整理並計算，得1997年至2001年我國的咨詢服務出口、咨詢服務進口和貿易競爭指數如表1所示。可以看出，我國近年來的咨詢貿易競爭指數均呈負值，說明我國咨詢業的競爭力不強，咨詢業的整體水平亟待提高。

2、從咨詢業佔GDP的百分比分析

以咨詢業較為發達的上海為例，根據200舊年和2001年上海統計年鑒的有關數據，可以看出，自1990年至20d舊年，咨詢業所佔GDP的百分比雖然有較大幅度的提高，但總的說來，百分比數值並不大，最近兩年維持在1.15％，與國際上預測咨詢市場理論規模應為當年GDP的3％還有不小差距。

從全國形勢來看，情況更為嚴峻，有關統計資料顯示：2000年，我國國內生產總值是89403.6億元，咨詢業的營業額卻只有近100億元，咨詢業佔GDP的比例僅有0.11％，中國咨詢行業的幼小可見一斑。

3、從產業集中度分析

1999年中國工商注冊登記的咨詢公司已達13萬家，而真正從事咨詢業務並在國內有一定實力和知名度的企業不足一百家。可見中國咨詢公司的數量雖然不少，但它並不代表產業規模，咨詢業處於「小、散、弱」的狀態。而1995—1996年度國際排名前四十位的咨詢機構年咨詢收入總額273億美元、約佔全球咨詢收入總額的37％、平均每個咨詢機構7.2億美元年營業收入。

三、對我國發展咨詢業的啟示

1、提高咨詢人員素質

人才是咨詢業發展的關鍵，而我國咨詢人員素質參差不齊，專業人才少，復合型人才緊缺，真正有咨詢實戰經驗的人才更是鳳毛麟角。為盡快提高咨詢人員素質，我們應採取以下措施：

(1)制定嚴格的執業資格制度，建立專門的咨詢人員資格審查機構、監督機構和考核機構，實行有證上崗，並區分資格等級、資格範圍等，最終實現我國咨詢人員的專業化、規范化。

(2)提高咨詢顧問的社會地位和社會聲譽，增加從業人員的收入，從各方面提高咨詢業的魅力，吸引優秀的人才從事專業的咨詢工作。

(3)加強咨詢人員的培訓和後續人才的培養。咨詢業要求從業人員不僅有較高的專業水準，還要通曉有關法律、心理、社會及相關科學知識，要有較強的語言表達能力、敏捷的思維能力等，除此之外，還要承擔法律和社會責任。這就要求有完善的培訓機制，幫助咨詢人員不斷提高能力與素質，更好地為社會服務。另外，我們還必須重視咨詢人才的後續培養，建議在高校設置咨詢專業，既能減緩目前咨詢專業人才缺乏的局面，又能滿足咨詢業未來人才的需求。

2、加大政府的扶持力度

咨詢業的發展離不開政府的扶持，我國政府曾出台了一系列的相關政策來促進咨詢業的健康快速發展。如1992年，國務院就頒布了《關於加快發展第三產業的決定》，明確提出了加速發展會計、法律、科技咨詢和其它咨詢業務；1999年，中共中央、國務院在《關於加強技術創新、發展高科技、實現產業化的決定》中進一步強調要大力發展中介服務機構，積極發展信息咨詢服務，為企業特別是廣大中小企業提供經營管理、市場營銷、信息、財務、金融、法律等方面的服務，這標志著中國咨詢業進入了一個新時期。盡管如此，我國咨詢業在國際市場中仍處於弱勢地位，需進一步加大扶持力度：

（1）加快咨詢業的立法工作，將咨詢程序作為決策過程的法定程序。

（2）建立統一有效的行業協會，完善行業協會監管和服務職能。

（3）採取一系列鼓勵政策，在信貸、財稅方面子以優惠，適當時機建立咨詢基金，為咨詢業的發展提供資金支持。

3、加強信息資源的開發利用

與咨詢業密切相關的產業主要是信息業。在信息技術和高新技術迅猛發展的今天，如何及時、准確地獲取、處理和利用信息成了當前咨詢業在決策中面臨的最重要的問題之一。而我國有限的信息資源得不到充分利用，大多被政府機構所控制，影響了信息產品的質量。為此，今後需作好以下工作：

(1)建立健全信息發布收集、整理篩選、分級分類管理的體系和制度，加強信息的資料庫管理，實現信息資源的共享和提高利用效率，建立信息的流通渠道，為咨詢順利進行提供強有力基礎。

(2)咨詢公司要完善內部的管理信息系統，建立咨詢案例資料庫，並加強與專業市場調查公司的合作，取得市場第一手的信息資料，為自己的解決方案提供強大的文撐。

4、抓住機遇，迎接挑戰

以上海為例，考察中國咨詢業人世一年來的變化。據上海市咨詢協會的統計，2002年雖然上海本土專業咨詢機構的數量有所減少，為1500家，減少了7％。但咨詢收入總額將超過75億，增加了8.6％。另據市外資委的統計，人世之前的20年間，上海共批准外資咨詢機構900多家，而人世後僅3個月內，就新批了各類外資咨詢、顧問機構1000多家，超過前20年的總和。兩組數據的「一增一減」，客觀地反映了人世一年間上海咨詢市場的發展變化。「增」，反映了上海咨詢市場空前的競爭場面，外資咨詢機構看好中國咨詢市場的巨大潛力，迅速佔領市場。「減」，反映了上海本土咨詢業在激烈的市場競爭中，特別是在外資咨詢機構的擠壓下，通過自我調整，正在向健康的方向發展。

由此看來，人世後，中國咨詢業機會與挑戰共存。盡管咨詢市場競爭激烈，外資咨詢機構優勢明顯，但中國咨詢機構還是有發展的機會和空間。我們要從實際出發，努力採取積極可行的措施，抓住本土咨詢業發展的有利機會，盡快提高我國咨詢機構的整體水平，為不斷增強我國咨詢業的競爭優勢而努力。

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⑼ 誰能告訴我波特競爭戰略理論是什麼

波特的書籍並不容易讀，但是波特的競爭戰略理論乍看復雜，其實脈絡清楚，他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鑽石體系、產業集群。

1、五力模型

決定企業獲利能力的首要因素是「產業吸引力」。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，並塑造對企業有利的產業結構。

2、三大一般性戰略

競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低於產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。

每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。

「總成本領先戰略」要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控製成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低於競爭對手。

「差異化戰略」是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。

「專一化戰略」是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。

競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低於水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。

⑽ 哈利波特在每一個目標市場中是如何定位的

不知道你指的是抄小說襲的本身的定位，還是銷售上面的定位。
目標市場明確差異化，兒童牌，冒險好奇心態
產品策略：形成一系列產業鏈，從系列小說到系列電影，再到相關產業――玩具與服飾、主題公園、游戲等
促銷策略：通過多種手段宣傳造勢，包括演員選秀等