⑴ SWOT的營銷策略、案例等等
SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣：
優勢劣勢
機會so戰略（增長性戰略）wo戰略（扭轉型戰略）
威脅st戰略（多種經營戰略）wt戰略（防禦型戰略）
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失
公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？
影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。
當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。 案例分析某公司電子商務分公司SWOT分析某上市公司是國內家電、電子、通訊、網路服務等領域的大型製造企業，多年來雖名列國內電子行業百強前茅，但在主體家電業務方面始終處於行業市場第五、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強、世界一流的企業，並邀請麥肯錫咨詢公司對企業進行深入調研、咨詢和建議。根據麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務的方式，優化年度60億的可控采購來實現成本控制、並提高企業盈利能力和市場競爭能力的目標，該公司於2000年7月成立了電子商務分公司（簡稱EB）。EB經過三年多的運作，盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績，但是對於總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒有得到充分體現，而且電子商務模式在更大范圍的進一步深入實施遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對EB進行SWOT分析，清晰把握EB的優勢、劣勢，看清周圍環境所呈現的機會和威脅，對於如何實現成立EB的原定目標、探求如何更好地利用電子商務手段為總公司服務，是非常必要和重要的。
二、基本情況
EB通過社會招聘熟悉IT技術或運作模式的人員擔任總經理和組建各部門。EB對內服務於總公司負責采購的資財部，為總公司資財部建立平台買方會員身份、建立網上元件和產品目錄、設定並執行電子采購，以及采購數據的採集和報表訂制、通過平台向供應商發放訂單制等等；EB對外服務於供應商企業，為供應商企業建立平台賣方會員、進行操作培訓、開設專用電子郵箱等等。EB除了根據實際的網上采購為總公司帶來的原材料、器件的采購成本下降幅度計提一定比例的費用作為收入外，還徵收供應商企業的平台服務年費，另外通過向企業提供網上廣告、利用平台向供應商企業提供實現其自身電子采購、利用技術經驗為其他企業進行搭建電子商務平台的咨詢和實施等等方式進行多方面業務探索。
EB引進了國際著名的某公司的電子交易平台系統，也是該公司第一個中文版的電子交易平台系統。漢化工作由系統供應公司承擔。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內的習慣，但是這個系統至今在全國企業級的電子交易系統中仍具有明顯的技術優勢，但是成熟的平台產品在客戶化方面受到系統源代碼保密的限制，而且以後的升級還得依靠該公司。
EB發現，在賣方會員構成方面，現有供應商和潛在供應商分散分布在全國各地，而且大部分標准元器件的現有供應商都處於產品技術成熟、管理水平低下的狀態，網上交易的必要裝備和設施不全；另外由於總公司在家電行業市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結算制度（六個月商業承兌匯票支付），又很難吸引能適應電子商務運作的高水準供應商。
同時，由於總公司資財部已習慣於由采購員進行貨比三家的面對面采購，整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務的要求進行，將徹底改變資財部的現有運作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉電子商務技術和應用的人員為主要構成的，對總公司主體家電電子行業並不了解，總公司資財部為了穩重起見，堅持電子采購和傳統采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。
實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用：能通過傳統手段有效提醒那些沒有電子交易經驗和習慣的賣方企業及時查收訂單，但是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現，一些供應商也因此有了依賴心理，對網上交易的通知和結果不配合，態度也不積極。
另外，總公司資財部通過電子采購平台僅僅使用了平台招標一種采購功能，用於對部分元器件年度采購進行框架協議對象和訂單分配比例的確定，至於具體的采購操作還是沿用傳統模式進行，電子采購平台提供的目錄采購、在線洽談等多種采購功能都沒有被啟用。僅就這樣，EB根據資財部要求，對所有數百種可采購元器件中的二十幾種元器件進行了在線招標，比原先採購的進貨成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他對內、對外的服務項目推廣上幾乎毫無進展。
此時，總公司在國內的主要競爭對手企業也相繼開始建立自己的電子采購平台，大部分通過自主開發軟體，量身訂制了一系列符合企業實際情況的系統，意圖通過平台來控制自己的采購環節、下降成本，當然由於技術的不成熟，在使用中經常出現各種問題。另外，第三方電子商務服務平台也開始在電子元器件行業出現，更多的元器件供應企業能有機會通過第三方平台與采購企業實現電子交易。
隨著電子商務技術的不斷進步和應用的不斷普及，越來越多優秀的元器件供應商已經擁有了相當成熟的網路溝通設施和電子交易條件。而與此同時，家電電子行業也從低端產品的簡單價格戰步入了新技術和新功能的高端產品的多層面價格競爭階段。
三、分析模型適用依據
從基本情況不難看到，EB正處在艱難的境地。對此，我們需要很好地了解外部環境對EB所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），並及時掌握EB現有的使企業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以EB內部在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所採取的具體措施，因此，我們選用SWOT模型來進行分析。
四、SWOT模型建立與分析
EB的內部要素主要包括平台技術、功能價值和價值實現情況，還包括團隊能力和平台服務價格等方面，根據實際情況，從EB的內部要素我們不難匯總出相關內部要素對比同行競爭對手電筒子采購平台的優勢和劣勢：
相對競爭對手的優勢（S）：
1、 平台技術水平領先、功能完整
2、 收費低
相對競爭對手的弱勢（W）：
1、 現有人員不熟悉總公司家電電子主業務
2、 平台利用率低
3、 平台客戶化開發少
另一方面，EB的外部要素是：對內服務對象（總公司資財部）、對外部服務對象（現有和潛在的供應商企業），以及平台系統提供者和社會上電子商務的大氣候，根據現實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅：
外部環境的機會（O）：
1、可選供應商企業數量多
2、供應商信息化程度不斷提高
外部環境的威脅（T）：
1、總公司資財部對電子采購的認同不足
2、現有結算條件苛刻、采購量小
3、系統升級、改變成本大
根據初步匯總的各要素，我們可以看到，由於現有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業務，使得在就傳統采購移植到電子商務模式問題與供應商、總公司資財部進行協作溝通時存在知識、理念上的隔閡，既沒有幫助企業抓住外部供應商機會，也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認同不足這個威脅約束存在的狀況；而且正是這同一個約束因素，造成了平台利用效率方面的劣勢。因此，追根尋源，現有人員不熟悉總公司家電電子主業務是限制EB生存和發展的最重要因素。
盡管結算條件苛刻、采購規模不大是總公司和外部供應商之間的問題，但在客觀上決定了供應商企業通過EB很難獲得良好的價值回報，這將大大削弱平台服務收費低的優勢價值；由於同樣的原因，盡管可選供應商眾多、供應商信息化程度正在提高，但是大部分優秀供應商很難願意與總公司合作。因此，現有結算條件苛刻、采購量小是另一阻礙EB發展的要素。
整個電子采購平台的技術架構是引進著名國際公司的成熟系統，這樣的系統不對客戶開放源代碼，任何設計系統內核的修改、調整都必須通過系統供應商來完成，以後隨著社會電子商務大環境的改善，系統的整體升級也離不開原供應商。如果EB要自己擴展新的客戶化的功能，只有通過駁接外掛系統來實現，而這又牽涉到一個介面平滑的問題。所以成熟的系統一方面能使企業在使用中避免不必要的技術風險和常規的功能不足，另一方面在客戶化二次開發和技術升級方面會給企業帶來額外的成本。
從上面的分析我們不難看到，現有人員不熟悉總公司家電電子主營業務是一個嚴重的劣勢，使EB無法通過所擁有的技術優勢和平台收費優勢來利用外部供應商機會促進自己發展，促成並強化了主要的外部約束限制的威脅。因此，對EB，首先必須削弱或消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，才能緩解環境威脅，使企業擁有發揮技術優勢利用供應商機會的能力，才能與總公司資財部達成共識並進行有效協作。所以削弱並消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，是實現EB價值目標和總公司自身戰略目標的關鍵。
針對結算條件苛刻、采購規模不大這個約束因素所造成的對EB發展的阻礙，我們應該看到產生這個外部因素的原因並不是在EB的層面，而是發生在總公司和總公司資財部的層面。采購支付結算方式的規定是總公司根據自身實際的財務運作情況和資金控制政策確定，由資財部具體執行的；而采購量的大小是根據企業的銷售訂單情況核算確定的實際采購需求所決定的。這些因素構成的是總公司層面的內部要素，對於EB來說，是一個不可更改的客觀現實環境，因此，EB不存在針對這一外部約束條件制定對應策略的可能，只能就這一因素所造成的後果和影響提請總公司注意。
對於由系統供應商構成的威脅約束，雖然在目前造成了平台客戶化開發少的情況，但是由於成熟系統的功能完整性非常好，所以平台功能對於總公司資財部的使用需要還是能很好滿足的。至於在未來發展中可能造成的額外成本和平台調整過程中出現的協調問題，需要對比平台對常規使用的貢獻價值來評判，也就是說，平台系統正常運轉和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應商的價值，如果大大超過平台升級或調整所帶來的額外成本和協調工作，那麼，這個威脅約束就可以被視作一個極其弱化的因素，沒有必要針對這個因素制定相對應的策略並付諸行動。
一、戰略選擇建議
根據上一部分的分析，我們可以明確對EB的戰略選擇應該是WO和WT共同並舉的戰略：
1,WO，通過學習、培訓，提高EB人員對家電電子業務的認識，以此加強EB與供應商企業溝通、協調的能力，通過有效溝通，使供應商切實理解電子采購對其利益的保護，這樣電子交易平台才能依靠技術優勢充分利用供應商數量眾多和信息化程度不斷提高的機會，通過為供應商提供多方面的符合需求的服務來吸引供應商的加盟，為優化供應商隊伍、更好地控制采購成本打好基礎。
2,WT， 通過提高EB人員對家電電子業務的認識，加強EB與總公司資財部溝通、協調的能力，通過有效溝通，提高總公司資財部對電子采購的認識，使互相間的協作得到加強。這樣，電子采購的工作就能得到資財部的全力支持，平台的利用率就會得到提高，平台的技術優勢也就有了發揮作用的機會。
⑵ 什麼是傳統營銷戰略
傳統營銷是指通過層層嚴密的渠道,並以大量人力與廣告投入市場,從而達到滿足現實或潛在的需要的綜合性經營銷售活動過程
1、傳統營銷理論的產生
1923
年美國人A·C·尼爾遜為了了解市場信息創辦了市場調查公司，對市場信息進行收集與分析，開始有針對性地進行研究，運用分析的結果指導企業的營銷活動。在
20世紀30年代，另外兩位學者弗瑞德·E·克拉克和C·E·克拉克把「 市場信息的收集與闡釋」納入營銷概念，市場研究活動開始出現。
2、營銷理論的第一次變革
20世紀50年代，霍華德在其著作《營銷管理：分析與決策》中，從管理視角重點研究了市場營銷學，他說： 「
營銷管理是公司管理的一個部分，它涉及的是比銷售更廣的領域」。其著作標志著營銷從經濟學中分離和營銷管理時代的開始，這也是對傳統營銷的第一次變革。
營銷走向管理導向是一個歷史飛躍，傳統上營銷屬於經濟學的研究范疇，而經濟學往往側重於效用、分配、生產等研究，其核心是稀缺，因此在經濟學中對營銷的研究是片面的、不完全的。營銷作為企業管理的一個方面，其主體應是企業，其核心應是交換而不是稀缺，營銷理論應是圍繞如何達成交易而進行的理論探索。20
世紀50年代麥卡錫(Jerome
McCarthy)提出了4Ps(proct,promotion,price,place)營銷策略，對市場營銷理論和實踐產生了深刻的影響，成為傳統營銷的代名詞，4Ps也成了企業進行市場營銷的理論指南。
⑶ 傳統營銷策略有哪些
橫幅廣告，彈出廣告VS電視報紙的插播硬廣告
博客營銷，論壇營銷VS電視報紙的植入軟版廣權告
搜索引擎VS渠道通路
企業網站VS終端賣場
促銷的具體方式有：樣品、優惠券、付現金折扣、特價包裝、贈品、獎勵、免費試用、商品保證、打折促銷、派送產品、銷售市場展示和表演等。
主要的促銷手段有：首發活動、主題促銷活動、公益活動等。
主題活動促銷是一種常用而且較為有效的促銷活動，常使用的有店鋪開幕、周年慶典、或是一些特定社會事件或是以一些節日為主題，例如：情人節時可以推出「特別地愛給特別的你」，母親節、父親節可以推出「最相像的母女/子或父子/女活動」等等。
要根據自己店鋪的特點和實際情況選擇適合自己的促銷方式，以達到最佳的促銷效果。
⑷ 適合家電行業的營銷策略有哪些
對於最終要落地復於家庭中的家電產品制來說，線下市場是價值非常大的營銷渠道。除了促銷，還可以營造創新的場景體驗提升品牌好感度，異業合作聯合營銷換取精準的客群資源，線下活動引發口碑傳播等等。但是實操起來還是需要一定積累的，我們公司也是和專業的採納品牌營銷合作，當時看他們的團隊就踏實了一半兒，都是業內資深營銷人。畢竟做一場營銷還是投入很多成本的，選擇一個優秀的團隊才能放心啊。
⑸ 傳統家電行業應該怎樣做營銷活動
成立營銷策劃小組的目的是賺取更大的銷售和利潤，此小組4人次，設立一個組長內，每天為如何賺錢搞營銷，容引進關聯產品，市場調研考察家電最新動態信息，也可組織策劃活動，做DM單等，譬如說做DM單，把我公司的所有關聯產品、凈水器、空氣凈化器、智能座便器等等都一一列在上面，做出亮點，讓前線技師沒人為用戶發一張，讓用戶更多的了解我們的信息。公司營銷策劃選擇比較有想法的一些人員，另外一人從前線技師當中選取，因為技師上門會體驗到顧客需求，對營銷策劃有更大幫助。
⑹ 家電營銷方案
1、造勢，造勢，再造勢
升空氣球遙遙相望，彩虹門井然有序，刀旗獵獵迎風，精彩演出隆重登場，活動橫幅從天而降，門前紅紅的地毯映入眼簾，臨時促銷員儼然人海，戰鼓雷鳴，呼聲振威，場面宏大，氣勢恢宏，一片殺氣騰騰，你方唱罷我登場。
要學會造勢，為了吸引顧客眼球，聚集商圈能量，對競爭對手形成一種威懾力，這在現在商戰中，是非常重要的，人流量越大，潛在顧客就越多，銷售成功率就越大。
2、展示，展示，再展示
比如：空調通電演示送風效果，LED演示屏效果
高端等離子的精品展示廳， 讓顧客享受高科技帶來的科技體驗新感受
微波爐的免費製造誘人的米花
冰箱通電演示實際製冷效果，然顧客感受冰箱高效製冷效果
展示，展示，再展示，讓顧客慢慢進入這種體驗式銷售環境，這種實地感受的銷售模式實戰效果要比高投入的廣告要好的多。
3、裝飾，裝飾，再裝飾
終端展台前，促銷海報鱗次櫛比，活動贈品堆積成山，展台裝飾煥然一新，原本形象力也是一種銷售力，提高形象，就是意味著提高銷售檔次，提高顧客的心情愉悅，從而提升銷售成功幾率。
4、贈品，增品，再贈品
贈品也是重磅炸彈，不斷的加大增品，就是加大天平的砝碼，在同樣的產品同樣的價格同樣的服務前提下，就只剩下比拼贈品了，但是，千萬不要因為贈品是贈，贈品是用來襯托產品本身的，那種白送，為了賣活而贈品的做法，本身就是一種莫大的錯誤。
5、個性，個性，再個性
夏天是藍色的，冬天是紅色，每個品牌都有自己的色調，比如，海爾的淺粉色，海信的綠色，王牌公司的紅色，美的的紫色，這些展示品牌個性的顏色，都是品牌多年來苦心經營的色彩營銷，在終端表現出來，就是一個品牌的個性，如果一個人的性格一樣無法代替。
6、細心，信心，再恆心
終端促銷是一個細活，哪怕是針眼大小都要看在眼裡，面對殘酷的競爭，要充滿信心，還要做好打持久戰思想准備，細心，信心，恆心，一個也不能少。
7、熱情，熱情，再激情
激情就像火焰，燒到哪裡，都能燃起一片，這就是促銷員的激情魅力，這種源於內心的激情，充滿一種神奇的感染力，容易感染顧客，促成成交，對拉動銷售起著至關重要的地位。
8、整合，整合，再整合
顧客購買的是一個整體的概念，必須整合所有的資源，包括產品資源、促銷資源、人力資源、政策資源、服務資源都要形成一個合力圈，在這里我們將這些資源都比如成一個個小的資源圈，然後連接成為一個大的資源圈，我們要想法設法將顧客牢牢地圈在這個的資源圈裡，目的只有一個——讓顧客就定能買到自己稱心如意的商品。
9、畫圈，畫圈，再畫圈
在自己的工作領域內，要大膽的去圈地，圈地，再圈地！
在實際工作中，我們很多時候聽到的大多是抱怨，抱怨是源於心底的話語，是內心深處的體現，在此我們提出一點，抱怨始於庸者，止於智者，這是我們送給那些整天喋喋不休的抱怨者最好的一句忠言。
抱怨最致命的一點就是瓦解軍心，影響到整個作戰團隊的戰爭。
圈地代表著希望，代表著實力．代表著野心，要有敢上青天攬月，敢下五湖捉鱉的勁頭。
大膽的圈地吧，當自己驀然回首時，留給自己的將永遠是無盡前方的希望，留給別人將是自己的背影了。
10、殺， 殺，再殺
促銷員都要有一種霸氣，一種殺氣，這是源於內心深處的，這是日積月累的，這是在實戰中不斷自我錘煉的，商場如戰場，那種看上去死氣沉沉的，說話慢悠悠的，反應慢騰騰的的促銷員，根本就不是促銷員，最多算是個解說員，理貨員。
11、圍，圍，再圍
只有大面積的撒網，才能不斷的提升網魚機會，在實際促銷中，也一樣，必須大面積的展開信息轟炸，無論是准顧客，還是潛在顧客，只要到了你的展台前，就是你的顧客，無論今天買不買。
12、追，追，再追
這一招在實際應用中，實戰性很強，在許多模稜兩可的情況下，這叫做欲擒故縱，機器，贈品，價格，服務就是這樣了，你到底要不要，如果不要可以隨便轉，但是，顧客肯定一定也在盤算，所以，關鍵一步，追上去說，師傅呀，再給你落20元，或者加上一件贈品，你要，還是不要？
13、攔，攔，再攔
特別強調終端攔截，迅速所定目標，進行分析定位，然後找出對策，進行攔截，但是，這里也包括一點，就是反攔截，就是要給顧客留個話，等到回來時，還可以繼續講下去！！
14、記憶，記憶，再記憶
促銷員的記性是非常強的，對於來過的顧客，一定要記在心裡，要留一張底片，進行存貯，等到下一次出現時，馬上做出反應！！
15、分析，分析，再分析
對銷售中出現的數據要學會分析，品牌銷售數量，銷售金額，銷售結構分析，庫存分析，包括自己與其它品牌的，這些數字就是這個商場生態圈各個品牌的生存參數，因此一定要學會分析！！
16、推介，推介，再推介
無論是何種手段，演示工具，宣傳單頁，促銷海報，領導推薦，都要不斷的推介，推介，對顧客進行信息包圍，將信息不對稱進行到底！！
17、學習，學習，再學習
當我們看到同樣的一個問題，卻出現許多不同的解決版本時，我們忽然發現自己還需要不斷的學習，學習，再學習，借用「木桶理論」，同樣的道理，自己是否能乘風破浪，最主要還要看最短的那塊木板是否能在短時間內拔高。
強化努力學習，努力營造一個學習的氛圍，氛圍本身就是一種軟制度，一旦有了氛圍，才會越集越濃，這種氛圍是具備一定的感染力與傳播力的，這在我們在小學里每天早晨，朗讀課文，是一個道理。
終端操盤手，最主要學習產品知識，促銷知識，但是也要學習一定的業務知識，市場知識，服務知識，基礎管理常識等等，銷售學，博大精深，如果竭盡一生，去學，也不一定能學完，所以要一直學習，讓學習成為自己的一個習慣，這不僅是一個職業習慣，也要成為一個人生習慣
⑺ 蘇寧電器的營銷策略有哪些
你好，來根據著名營銷培訓專家自譚小芳老師研究表明：目前中國家電產品銷售渠道大致可分為傳統渠道和新興渠道兩種類型。傳統渠道主要有大商場、中小商場以及從五金交化轉變而來的電器專營店。新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等。在我國城市市場，從渠道數量上看，大商場仍是家電產品銷售的主要渠道，但是受到家電連鎖和家電城的強有力競爭。以電視機市場為例，從銷售量上看，占據電視機市場份額最大的依然是百貨商場，其比例高達40.9%。其次是家電城和家電專營店，所佔比例分別為24%和16.6%。但是通過對比電視機渠道形態在數量和市場份額的比重可以發現，我國城市市場電視機銷售渠道中，家電城的銷售效率最高，其次是百貨商場。渠道銷售效率是企業追求的目標。在不同等級城市中，針對不同的產品，各種渠道的銷售效率會有不同的表現。總而言之，城市規模越大，新興渠道的流通成份越高，家電專業連鎖和綜合性連鎖的競爭能力越強。想要了解的更多，不妨咨詢一下中國市場調查中心
⑻ 家電業傳統渠道營銷與網路營銷如何取捨
你可以相結合 網路營銷的力度肯定是更大的 效果是不一樣的 可以去skycc推廣軟體看一下 傳統的肯定是局部的客戶流量 網路面向的肯定是大眾的范圍 比較廣一些 各有各的優點
⑼ 請分析一下海爾和格力各自的營銷戰略
海爾的營銷戰略:
1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。
海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。
2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。
在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。
3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。
毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。
經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。
5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。
要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。
格力的營銷戰略:
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。
因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。
既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。