市場調查失敗案例涼茶分析

① 因為市場調查而失敗的企業

沒有因為市場調查而失敗的企業。只有因市場調查而失敗的案例，這樣一個案例並沒有把企業搞跨。

可口可樂：跌入調研陷阱

1、百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80%。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7%；9年後，這個差距更縮小到3%，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；

第二是進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事的銷量激增。

2、耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新老可口可樂。

結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

3、背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。

對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

點評：僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間，數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

(1)市場調查失敗案例涼茶分析擴展閱讀：

意義

市場調研對於營銷管理來說其重要性猶如偵查之對於軍事指揮。不做系統客觀的市場調研與預測，僅憑經驗或不夠完備的信息，就作出種種營銷決策是非常危險的，也是十分落後的行為。

具體來看，市場調研對營銷管理的重要

市場調研

性表現在五個方面。

1、提供作為決策基礎的信息；

2、彌補信息不足的缺陷；

3、了解外部信息；

4、了解市場環境變化；

5、了解新的市場環境 ；

作為市場營銷活動的重要環節，市場調研給消費者提供一個表達自己意見的機會，使他們能夠把自己對產品或服務的意見、想法及時反饋給企業或供應商。通過市場調研，能夠讓該產品生產或提供服務的企業了解消費者對產品或服務質量的評價、期望和想法。

② 市場營銷中企業營銷失敗的案例

時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助

奧妮之敗

1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。

秦池「標王」之殤

曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。

巨額廣告費拖垮智強

因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。

③ 熱茶,冰紅茶與中國人的案例分析

《熱茶、冰紅茶與中國人》
1999年，北京一家生產飲料的企業曾組織過這樣的一場市場調查活動：在一間寬大的單邊鏡訪談室，桌子上擺滿了沒有任何標簽的杯子，有幾個被訪者被請了進去，逐一品嘗著不知名的飲料，並且把口感描述出來寫在面前的卡片上，這場調查的目的是：公司試圖推出的新口味飲料能不能被消費者認同
在這之前，大量的二手資料中相關調查顯示：中國人歷來有喝熱茶的習慣，超過60%的被訪問者認為不能接受「涼茶」，他們認為中國人機會喝隔夜茶，冰茶更是不能被接受，該企業調查項目小組認為，只有進行了十幾的口味測試才能判別這種新產品的可行性。
通過現場測試，最終拿到調查的結論。經過分析後，產品研發部門的信心被徹底動搖了，被測試的消費者表現出對冰茶的抵抗，一致否定了裝有冰茶的測試標本。就這樣剛剛試制出來的新產品在調研中被否定了。
2000、2001年，以旭日升為代表的冰茶在中國全面旺銷，這家飲料飲業再想迎頭趕上已經很難了，一個明星產品就這樣穿過詳盡的市場調查與市場擦肩而過，說起當年的教訓，該企業的一位當時市場調查的負責人還滿是惋惜：「我們舉行口味測試的時候是在冬天，被訪問者從寒冷的室外來到現場，沒等取暖就進入測試，寒冷狀態，匆忙的進程都影響了訪問者對味覺的反應。測試者對口感和濃烈的口味表現出了更多的認可，而對清涼淡爽的冰茶則表示排斥。測試狀態與實際消費狀態的偏差讓結果走向了方面」
閱讀以上材料，回答問題：
分析該公司的調查組織存在什麼問題？
答：涼茶在夏天應更受人們喜愛，但該公司在做對消費者是否滿意涼茶口感時，時間選擇了在寒冷的冬天，調查者沒有耐心對被調查者進行耐心講解，沒等取熱時間就匆忙了事，這就是該公司調查時存在的問題。沒有將過濾性問題放首位，沒有識別那些是合格應答者；沒有以一個能引起應答者感興趣的問題開始訪談，也未考慮環境對於測試者的影響。忽略了消費者最直觀的感受。

從該案例中得出什麼啟示？
答：調查者應該要有責任感和應變能力是基本，成功的每一步都離不開細節，根據不同的情況要有不同的調查方式，認真的每一步都是成功的關鍵。愛崗才會敬崗，用心才會被感受到，努力才會有結果。成功的訪問需要在一種輕松、愉快、友好的氣氛中進行，訪問員必須努力營造這種氣氛。要找准自己產品的定位，精準定位，精準上市。

《熱茶、冰紅茶與中國人》
註：以下為案例分析正文。
一、存在問題：
（1）調查口味繁多；
（2）已知消費者心中有明確的消費習慣，測試該產品時沒有提出吸引點；
（3）忽略消費者感受；
（4）季節因素；
（5）消費問題；
（6）市場問題；
（7）沒有形成獨特的競爭優勢。
二、分析問題：
1、調察口味繁多
中國人向來有飲熱茶的習慣，調查者了解這一習慣卻沒有提出相應的策略，而且還調查十幾種使得消費者味覺已沒有辨別能力，沒有思路也就沒有出路。我們應自己內部提出最好的口感，讓消費者選擇性單一一點，仔細品味一兩種口感，產生對其口感的回味。
2、已知消費者心中有明確的消費習慣，測試該產品時沒有提出吸引點
一個產品的成功取決於該產品是否能吸引消費的消費點，有合理的吸引點，消費者覺得適合自己，價格合理，這些因素都不會導致產品上市失敗。
3、忽略消費者感受
調查者應該給被調查者一個舒適溫馨的環境，讓被調查者不會有一種被欺騙的感覺，從而心裡上信賴該產品。
4、季節因素
有一年四季都熱銷的產品，也有隻適合春天或夏天的產品，冰紅茶在冬天喝的人少許，而且中國人也有飲熱茶的習慣，所以產品沒有上市成功和季節也有關系，調查者應充分做好相應的准備，要想在冬天上市，就要有能立足的點。
5、消費問題
消費者首先會對食品外觀和口感進行判定，其次就是價格，所以我們選擇人群更應針對性的來選擇，冰紅茶應更受年輕一輩人的歡迎，所以在選擇被調查者時更應該選擇年輕人，即使冰紅茶幾塊錢一瓶，只要人們覺得不值得，幾塊錢也會覺得不能花，尤其是老一輩人群。
6、市場問題
消費者調查：針對特定的消費者做觀察與研究，有目地的分析他們的買行為，消費心理演變等等。市場觀察：針對特定的產業區域做對照性的分析，從經濟，科技等有組織的角度來做研究。產品調查：針對某一性質的相同產品研究其發展歷史設計，生產等相關因素。廣告研究：針對特定的廣告做其促銷效果的分析與整理。
7、沒有形成獨特的競爭優勢
限量版總是被人們爭搶，當你的產品讓人們感覺到有「限量」有價值就會吸引人們的注意。冰紅茶原本就有熱茶這一競爭對手，如若產品單一，沒有引起消費者的注意，想要產品成名，就很難實現了。
三、解決問題：
1、提高企業應變能力：當環境、條件、對手等發生變化時，能夠及時採取措施迅速加以應對的能力；應變能力需要必要的知識、出色智慧、敏捷的頭腦和豐富的經驗；要想能夠隨機應變，首先要養成事先策劃、周密計劃的習慣，做任何事情都須盡量如此；鍛煉自己應變能力的方法：(1)不怕跌到、勇於實踐；(2)善於總結、舉一反三；(3)不斷積累、活學活用；(4)即以不變、應付萬變；這里「即以不變、應付萬變」是應變能力的最高境界。
2、明確企業戰略目標：戰略目標的制定必須建立在實事求是地對內外環境進行分析、預測的基礎上。首先，要明確企業的現狀，充分估計企業發展的潛力，分析企業的優勢與劣勢；與此同時，通過對外環境的分析判斷，確認會給企業帶來的機會和威脅，從而定出本企業的發展趨勢和戰略目標。在制定企業戰略目標之前，必須進行調查研究工作，在進入確定戰略目標的工作中還必須對已經作過的調查研究成果進行復核，進一步整理研究，把機會和威脅，優勢與劣勢，自身與對手，企業與環境，需要與資源，現在與未來加以對比，搞清楚他們之間的關系，才能為確定戰略目標奠定起比較可靠的基礎。
3、打造獨特產品：「文案，就是坐在鍵盤後面的銷售人員」，好的文案能給你的品牌帶來更高的收益和價值。

④ 求份關於涼茶市場的調查報告

如果是涼茶，王老吉市場比較不錯。

⑤ 我提出了「王老吉涼茶的市場調查和分析」的課題，現在問提出課題的理由課題研究的目的課題研究的方案

理由：
1、中國特色市場營銷的成功案例；
2、品牌炒作的熱門案例；回
3、學習營銷的經典課題；

目的：
1、分析品牌成答功背後的故事；
2、討論炒作對於商業運作的推進作用；
3、深入學習成功的營銷案例；

方案：
1、王老吉企業介紹；
2、王老吉發展史；
3、王老吉品牌策略；
4、「王老吉」與「加多寶」不得不說的故事；
5、品牌背後的故事；
6、對「王老吉」品牌發展的心得體會。

⑥ 市場調查失敗的原因

沒有做好調查前資料的充分准備，沒有熟悉市場，這是失敗的根本原因。連市場自己都不熟悉還去調查那註定是失敗的

⑦ 市場調查失敗案例

記得大約在80年代的中期，北方一個海濱城市的國營啤酒廠打算引進國外技術改造現有版的生產裝置，擴大權產量。在做項目評估時，對市場調查的基本方法，就是根據記者的報道，估算一個市民平均一天一瓶啤酒，本地市場大約能消費多少量。再與技術引進國的消費比例相比，相差很大。由此估算市場潛力很大，遠遠超出擴產後的生產規模。得出的結論就是市場可行。現在看來，以人口基數估算市場的方法是可以用的，但市場調查所涉及的因素遠不止僅憑直觀或常識就能感悟的那幾個。更重要，一個具體企業確認的市場，與客觀存在的大市場是有很大的差異，不能被膚淺的市場調查誤導。可是，現實中的企業在市場調查中出現問題的案例仍然不乏其例。

⑧ 市場調研的成功與失敗的案例

失敗之鑒——市場調研案例分析
來源：.gov.cn

新可口可樂跌入調研陷阱

曾經在朋友處聽到這樣一個美國式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可樂，不用猜，十次他會有九次給你端出可口可樂，還有一次呢？對不起，可口可樂賣完了。可口可樂的魅力由此可見一斑。在美國人眼裡，可口可樂就是傳統美國精神的象徵。但就是這樣一個大品牌，20世紀80年代中期卻出現了一次幾乎致命的失誤。

百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80％。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7％；9年後，這個差距更縮小到3％，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；二、進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增。

耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新／老可口可樂。結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不做出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間、數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

⑨ 市場調查案例分析

可口可樂僅僅停留在對產品口味的調查 而沒有看到 很多美國人喜歡可口可樂並不是因為他的口味好 而是因為他對於很多美國人來說可口可樂的味道代表了美國精神

⑩ 可口可樂市場調查案例失敗的原因

a.口味測試具有局限性，研究主題過窄，只重視口味的調研，忽略了品牌核心
b.競爭過於被動，傾聽市場聲音不夠充分（只聽取了部分人的意見），導致調查結果的片面，從而不得人心