市場定位失誤案例

『壹』 市場定位的例子

比如：
黃老吉：怕上火
寶馬： 駕駛體驗
沃爾沃：安全
格力：科技領先
定位是如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。
定位應該是企業戰略中最關鍵的。

『貳』 急求市場定位的案例啊：迎頭定位、避強定位、重新定位各一例，幫忙啊，急！！！我找不到。

迎頭定位比如康師傅和統一方便麵，兩者實力相當，競爭多年，避強定位比回如英國設計師答喬安娜抓住機遇開了家租賃禮服的店，從一名設計師變成了富豪，從新定位王老吉從新定位從最初的葯從新定位為飲料：「預防上火的飲料」---在飲料行業中開創一個新的品類，形成自己獨特的競爭優勢。

『叄』 市場細分的錯誤案例

內容較多，仔細看

最近消息傳來，上海的天價樓盤湯臣一品終於「降價處理」了，堅持了280天的無售出「記錄」之後，在無數的口水泡沫中終究揚起白旗，成為市場「失敗」的一個典型例子。

如果說湯臣一品真的失敗了，那麼它失算在哪裡呢？

在這里我還是要拿北京「星河灣」與其比較，因為這兩者有著較多的相似之處。

其一，兩者面臨的區域市場競爭狀況比較接近，都是面臨競爭結構較為單一的市場競爭格局，星河灣當初入市之時，其周邊區域樓盤價格相近，項目的創新力較低，由於彼此之間產品相似，導致了區域競爭相當激烈，這種競爭格局非常典型，特點也很突出，就是市場競爭結構比較單一，競爭對手之間產品差不多，價位也差不多，客戶的差異化選擇空間十分狹小。同樣，湯臣一品面臨的區域市場也是如此，同類同檔次的競爭項目在區域內混戰一片。

其二，兩者的競爭策略比較相似。面臨區域競爭結構單一的特點，星河灣和湯臣一品選擇同一種競爭策略，就是向上型的差異化競爭策略。星河灣的開盤價格比區域均價高出了一倍，而湯臣一品也高出了一倍，兩者都不約而同的想方設法跳出目前區域市場競爭之外，力圖成為新市場的領導者。當年星河灣開盤之時，也是備受爭議的樓盤之一，湯臣一品也不例外。

市場一致，策略一致，然而星河灣成功了，湯臣一品卻「倒下了」，為什麼呢？顯然，湯臣一品對市場細分的研究並不充分，對自身優勢存在一定的盲目高估。

其一，市場細分有效性中第一個前提是細分市場的容量要足夠大。這一點星河灣顯然做得更充分，對細分市場的研究更深入，而湯臣一品的第一個失敗在於其細分的客戶市場顯然沒有足夠的容量來支撐項目的銷售，其細分市場客戶的檔次太高，導致容量不足，項目銷售出現滯銷。

其二，市場細分有效性的第二個前提是營銷渠道可達性。由於湯臣一品的客戶細分定位過高，且可能超出了湯臣自身資源的可達性，也是導致項目滯銷的一個主要原因。湯臣沒有可以達到其定位客戶的營銷渠道，導致了其失敗。

其三，市場細分有效性的另外前提是差異性要足夠明顯。這一點，湯臣一品也沒有達到星河灣的層次，星河灣的細分策略能夠非常成功，其產品差異化做得非常到位，但是湯臣一品卻忽略了。從市場反饋的情況看，市場並不認可湯臣一品的產品差異化，並對產品有頗多詬病，可見在差異化營銷上，湯臣一品確實是一個十足的失敗者。

失敗也好，成功也好，湯臣、星河灣等項目的出現，給予了市場更多的豐富性，其操盤特點具有一定的規律性，值得內業去認真學習和總結，在這里，暫時作一回事後諸葛亮了。

[摘要]在營銷活動中，如何對市場進行有效的細分始終是值得我們重點研究的課題。本文針對企業市場細分過程中存在兩極分化的現象，提出了企業在細分市場時要配合運用市場泛化的策略，以達到有效細分市場的目的。

[關鍵詞]市場細分 新思考 市場泛化

市場細分的目的是為了正確地選擇企業的目標市場。在具體細分的過程中，細分變數的選擇十分重要，變數選擇失誤往往會導致整個市場細分的失敗。

一、市場細分過於單一的表現

在市場細分時，有的企業由於盲目自信、過於樂觀而對市場不加細分，或者為了圖方便、省事而選擇單一的細分變數。
1、沒有界定細分市場范圍。在日常生活中，我們常常會聽到這樣的高論：「全國各地都是我們企業的市場，所有人都是我們的潛在用戶。」咋聽起來很有大企業家的氣魄，但這恰恰是企業進行市場選擇時常犯的錯誤:將全部市場看成是自己的市場，不進行市場細分。因為消費者需求客觀上存在著差異性，不進行市場細分將使我們很難確定明確的營銷對象，企業也將面臨浪費資源、喪失顧客的風險。
2、僅以產品作為市場細分的基礎。以產品為基礎進行市場細分是企業根據產品的不同種類來尋找自認為適合的目標市場，這是明顯的以生產為導向的做法。舉個簡單的例子，以產品為基礎進行市場細分會認為所有奶粉的目標市場都是相同的。事實上，由於消費者年齡的差異，他們在購買奶粉時往往具有不同的需求；所以，奶粉一般根據年齡作為主變數來細分市場，如嬰兒奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通過這樣的細分，每個市場需求的差異就表現得非常明顯。
3、僅以地理因素為標准。處在不同地理環境下的消費者，對於同一類產品往往有不同的需求偏好。如在美國，東部人對咖啡的味道要求清淡，西部人則喜歡濃郁一些的。因此，地理因素一直是一種傳統的市場細分標准。實際上，在早期，由於產量有限及交通運輸條件的制約，許多企業只需要也只能以其所在地區的消費者作為目標顧客。現在，交通運輸網路四通八達，產品同質現象日趨明顯，因此僅以地理因素來進行市場細分是遠遠不夠的。
4、僅以人口統計因素為標准。人口統計變數比較穩定，主要包括年齡、性別、家庭人數、家庭生命周期、收入、職業、教育、宗教等多個方面。在實際生活中，取得這些資料比較容易，所以常常它成為企業進行市場細分的重要標准。但是，消費者的慾望和需求並不單純取決於人口統計因素，而是往往要受到其他因素特別是心理因素的影響。因此，單以人口統計因素細分市場並不十分可靠。

二、市場細分過於復雜的表現

和第一種情況剛好相反，有的企業為了更准確地找到自己的目標市場，在市場細分時，一味強調要採用多種細分變數，殊不知，「物極必反」也會給企業帶來很多風險。
1、錯失一些有利的市場機會。在市場細分的過程中，市場如果分割得過細，一方面會造成市場支離破碎，會給企業將來的市場管理帶來很多意想不到的困難；另一方面，由於細分後的子市場過多，也會給企業目標市場的選擇帶來很大的困難，一旦選擇失誤，企業很容易錯失一些很好的營銷機會。
2、會造成營銷資源的浪費。對於一個同時針對幾個相關細分市場的企業，往往會因為市場的過分細分而影響了其資源共享，從而導致營銷資源的浪費。曾經出現過一家企業的三支銷售隊伍在同一天上午拜訪了同一個客戶的事例。因此企業如果把幾個細分市場分別作為服務對象，還必須密切注意細分市場在成本、經營和技術上的聯系。
3、會導致營銷成本的增加。在市場細分時，如果細分過細，隨著財務、定價、促銷、人力資源等方面決策的差異化會引起多項額外的成本。
（1）會引起生產成本的增加。企業為了滿足不同細分市場消費者的需求，而對原有產品進行外觀、功能上的一些修改，通常需要額外的研究開發費用，這必然會導致一定的產品修改成本。進行過分市場細分之後，企業必將針對不同的細分市場推出不同類型的產品，於是生產成本比原先就會有所提高。
（2）會引起存貨成本的增加。差異產品的存貨管理成本一般要比單一產品的存貨成本高一些，因為企業必須為之做更多的記錄和審核工作。而且為了避免缺貨的風險，多種產品的安全庫存量之和也將大於單一產品所需的安全庫存量。因此過分的市場細分，必然也會使產品的存貨成本有所提升。 （3）會引起分銷成本和促銷成本的上升。由於銷售渠道的多樣化，企業將面對著越來越多的分銷商，這必然會導致渠道費用的提升；實施過分細分策略後，企業針對不同的細分市場通常會採用不同的促銷策略，這會降低個別媒體的使用頻率，同時失去媒體費用的數量折扣優惠。此外，對原有產品進行修改或推出新產品等行為也必將引起促銷費用的相對提高。
（4）會引起其他成本的增加。針對不同的細分市場增設管理人員和銷售人員，這樣也會額外地增加人工成本。企業在制定不同的營銷計劃時，也需要額外的市場調研、預測、銷售分析、促銷、計劃工作和銷售渠道管理。此外，還必須依據各細分市場的具體情況制定出相應的財務、定價決策等等，這些決策的多樣化和復雜性也會增加行政管理費用。
由於採用多種變數細分市場會給企業帶來較多的風險，所以企業在採用多種變數細分市場時應考慮配合運用市場泛化策略。

三、市場細分新觀念——實行市場泛化策略

市場細分理論產生之後經過了一個不斷完善的過程。最初，人們認為把市場細分得越細越能適應客戶的需求。但是，自20世紀70年代以來，營銷管理者看到過分細分市場必然導致企業總經營成本上升，因而導致總收益下降。因此，在市場細分理論之後，又出現了一種「市場泛化」的理論。
1、「市場泛化」的理論。市場泛化是指企業將客戶在消費上具有某種相關性的不同需求綜合起來，或者說將不同的市場綜合起來，形成一個統一的新市場，並通過推出具有多種功能的產品，來滿足這個新市場的需要。在當今市場上，市場泛化的例子隨處可見。例如，組合音響是CD、VCD、卡拉OK等功能的綜合，它針對的是那些有多種娛樂需求的細分市場。
2、「市場泛化」與市場細分的關系。「市場泛化」的理論不是對市場細分理論的簡單否定，而是對過度細分的反思和矯正，它的理論基礎仍然是市場細分。市場細分是對客戶的細分，是在一個大市場上辨別具有不同需求的消費群體，並加以分類的過程；而市場泛化則是將客戶不同的需求綜合起來，c9V中國學習動力網

形成一個特定消費群體。由此可見，市場泛化也需要一個辨別具有不同需求的消費群體、並加以分類的過程，只是它進一步看到了不同客戶在消費上具有某種相關性並加以綜合而已。因此，沒有市場細分就沒有市場泛化，不懂市場細分就無法進行市場泛化。
市場細分是從「分」的角度認識、分析和開發市場，而市場泛化則是從「合」的角度去認識、分析和開發市場。企業的經營者不僅要認識到市場是可分的，而且要認識到市場是可合的。同市場細分一樣，市場泛化也是一種發掘機會、開發市場、應對競爭、規避風險的有效手段。
3、「市場泛化」與市場細分的結合運用。在結束初步市場細分時，所細分出的市場中並不是所有的部分都對企業具有同等的吸引力。雖然那些缺乏吸引力的子市場只在整個市場上佔有很小的一部分市場容量，但是，這類市場卻往往在一個企業的營銷策略中處於非常微妙的位置。如果一個企業輕易將這些市場拋掉，不僅會使其所面對的市場變得支離破碎，而且還會破壞整個企業市場營銷策略的連續性。對於這種情況，市場泛化為我們提供了一個很好的解決方案。雖然某個市場的市場容量小、吸引力不足，但是如果我們找出這些市場的相似性，將其進行合並，那麼就會出現一個容量可觀的市場了。無論我們採取局部泛化——只合並眾多細分市場中的某幾個，還是採取完全泛化——合並所有的細分市場為一個統一的大市場，關鍵就是要找出細分市場間的需求相似性。
此外，還需要注意泛化後所形成的新市場不能與其他保留的市場重復，否則還需要進一步優化、完善各細分市場。

[參考文獻]
[1]張勇：《非傳統營銷》，廣東省出版集團，2004-6
[2]張永強：《營銷風險及規避策略》，中國經濟出版社，2005-1
[3]呂叔春：《破解企業市場營銷風險》，中國紡織出版社，2005-1 c9V中國學習動力網

瓦格納被迫下課了，剛剛度過100歲生日的通用汽車走上了破產重組之路，至今仍然看不到路的盡頭。曾經不可一世的汽車巨頭淪落至此，令人扼腕嘆息。通用汽車為何會陷入困境，專家進行了深入研究，總結起來無非就那麼幾條—高居不下的製造成本和員工福利、強悍的勞工組織與公司管理層對立、無視油價上漲而忽視節能產品的研發等等，這些問題更多的是企業管理的問題。但是，如果我們從營銷的角度分析，會發現通用汽車在營銷方面的失誤，其實早在幾十年前就埋下了企業經營失敗的種子，而這種失誤在幾十年前，卻被世人贊譽為偉大的營銷戰略，這就是通用汽車引以為傲的多品牌戰略。

通用汽車的多品牌戰略源自上個世紀初通用汽車創始人之一的威廉·C·杜蘭特，在任之時，他重組別克以及收購凱迪拉克、奧茲莫比爾等多個品牌。隨後上任的斯隆將杜蘭特的理念進一步發揚光大，提出了市場細分理論。斯隆認為不同的消費者有不同的個性化需求，必須通過品牌對市場進行細分。1924年，斯隆在股東年度報告中闡述了著名的「不同的錢包、不同的目標、不同的車型」市場細分戰略，根據價格範圍對美國汽車市場進行細分，最終目標是通用汽車每個品牌的產品針對一個細分市場。

斯隆的市場細分戰略奠定了通用汽車多品牌戰略的理論基石。彼時，正值美國社會階層分化、中產階級迅速崛起，消費者對個性化汽車的追求成為一種潮流，而當時福特汽車提供給消費者的基本上是千篇一律的汽車。此時，通用汽車採取多品牌戰略，讓產品線覆蓋幾乎所有的潛在購車者，以此作為打敗福特汽車、登上世界車壇霸主的重要武器。在通用汽車的鼎盛時期，其旗下擁有凱迪拉克、別克、雪佛蘭、土星、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、歐寶、SAAB等多個品牌，參股五十鈴、菲亞特等多家汽車公司，組成了一個龐大的汽車帝國。

多品牌戰略利大於弊還是弊大於利?事實上，這一問題在斯隆上任之初，通用汽車內部就有著不同的爭論，反對派認為這樣會增加經營成本，而支持派則認為只有滿足消費者的不同需求，公司才能夠向前發展。很顯然，支持派佔了上風。而且在近80年的時間里，通用汽車一直是世界汽車市場的霸主，這一事實令反對派啞口無言，也讓業界對通用汽車的多品牌戰略由質疑變成了吹捧。

然而，「出來混，總是要還的」，隨著時間的推移，多品牌戰略日漸顯露出其弊端。首先，各個品牌都在獨立運作，各干一套，造成品牌之間溝通困難，在研發、製造、營銷、服務等方面未能有效整合，無形之中增大了成本。其次，實施多品牌戰略的初衷是對市場進行細分，但由於品牌過多，致使品牌之間的界限模糊不清，不僅給消費者帶來選擇的困惑，也造成了品牌之間的內耗。

更為關鍵的是，由於旗下品牌太多，通用汽車一直無法集中力量開發一款或數款能夠真正拉動銷量的全球戰略車型。全球戰略車型銷量巨大，可以讓成本降到最低，大幅度提高單車的銷售利潤，豐田、本田的崛起，根本原因就在於Corolla、Camry、Accord、Civic等全球戰略車型的優異表現。但是通用汽車卻一直沒有一款真正意義上的全球戰略車型，相反，它不停地在各個細分市場上進行研發，不僅加大了研發成本，而且失去了寶貴的市場和利潤增長空間。

歷史上，通用汽車的老對手福特汽車同樣走上了多品牌發展之路，收購了VOLVO、陸虎、捷豹、馬自達等海外品牌。但福特汽車覺醒得比較早，在此次金融危機爆發之初迅速出手賣掉了陸虎和捷豹，准備將VOLVO品牌賣掉，從而獲得了大量現金。在美國三大汽車公司中，福特汽車現在的日子算是最好過的了。如今，美國政府的汽車工業特別小組給通用汽車開出的葯方是—賣品牌。根據規劃，通用汽車很可能只保留凱迪拉克、別克、雪佛蘭和龐蒂亞克4個核心品牌，而歐寶、SAAB、悍馬等都在出售之列。

回顧歷史，通用汽車多品牌戰略的出發點沒有錯，但錯在其過於多品牌化。市場細分是必要的，但過度細分只會增加製造成本和營銷成本。特別是在經濟全球化時代，消費者的購車行為日益呈現為趨同化的趨勢，這正是豐田汽車以其中庸風格能夠橫掃全球市場的關鍵所在。

通用汽車的百年基業轟然倒塌，中國汽車企業應該從中吸取經驗和教訓。從去年開始，吉利、奇瑞走上了多品牌之路，大方向無疑是正確的，但令人擔憂的是，它們也有過於多品牌化的危險，奇瑞一口氣推出了奇瑞、開利、瑞麒和威麟4個品牌，吉利推出了全球鷹、帝豪和英倫3個品牌，在年產銷量不超過40萬輛的情況下，「多生孩子打群架」(奇瑞董事長尹同躍語)的結果，就是每個孩子都長不大。

『肆』 因為市場調查而失敗的企業

沒有因為市場調查而失敗的企業。只有因市場調查而失敗的案例，這樣一個案例並沒有把企業搞跨。

可口可樂：跌入調研陷阱

1、百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80%。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7%；9年後，這個差距更縮小到3%，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；

第二是進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事的銷量激增。

2、耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新老可口可樂。

結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

3、背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。

對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

點評：僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間，數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

(4)市場定位失誤案例擴展閱讀：

意義

市場調研對於營銷管理來說其重要性猶如偵查之對於軍事指揮。不做系統客觀的市場調研與預測，僅憑經驗或不夠完備的信息，就作出種種營銷決策是非常危險的，也是十分落後的行為。

具體來看，市場調研對營銷管理的重要

市場調研

性表現在五個方面。

1、提供作為決策基礎的信息；

2、彌補信息不足的缺陷；

3、了解外部信息；

4、了解市場環境變化；

5、了解新的市場環境 ；

作為市場營銷活動的重要環節，市場調研給消費者提供一個表達自己意見的機會，使他們能夠把自己對產品或服務的意見、想法及時反饋給企業或供應商。通過市場調研，能夠讓該產品生產或提供服務的企業了解消費者對產品或服務質量的評價、期望和想法。

『伍』 關於市場細分又失敗的案例嗎

在電視媒體興盛的時代，金龍魚「1:1:1」調和油的廣告一度霸屏電視，幾乎是上至八十歲的老人，下至三歲兒童都知道，但是金龍魚「1:1:1」的調和油概念其實是錯誤的廣告營銷。

金龍魚所謂的「1:1:1」其實是中國營養學會的推薦標准，指的是食用油中的飽和脂肪酸、單不飽和脂肪酸和多不飽和脂肪酸，這三類組成的1:1:1的比例，實則金龍魚是不符合這樣的高標准。

這種混淆視聽的做法在金龍魚手把手把自己推上了輿論的高台前還是風平浪靜的。2004年初，金龍魚引述中國糧油學會副會長李志偉的發言，稱「單品類油脂對健康有不良影響」，這個行為被認為是直接針對以「花生油壓榨專家」自居的魯花。

魯花在最短的時間內予以反擊，首先以糧油學會名義發文稱，中國糧油學會副會長李志偉的權威發言，被別有用心的廠商所利用。

到目前為止市場上還沒有任何食用油的成分能達到1:1:1的均衡營養比例。此回應一出，立刻引起社會的廣泛討論，金龍魚瞬間捲入輿論漩渦。最終，金龍魚只好將「1:1:1」的健康油概念改成「0.27:1:1」。

金龍魚在營銷戰略布局上，單純為了追求口號帶來的市場效應，而忽略了食用油的科學嚴謹性，打出一個看似完美實際缺乏科學依據的概念文案。本著暗諷對手的意圖，沒想到對手不但予以反擊，更是直接指出金龍魚本來就有漏洞的健康油概念，於是金龍魚不得不調整自己的營銷概念文案。

魯花能在這么短的時間內予以反擊，肯定是早在金龍魚推出「1:1:1」調和油概念的時候就知道了這是錯誤的概念營銷，但是並沒有指出錯誤的必要，豈料金龍魚自己撞到槍口上，魯花怎會放過這樣絕好的反擊機會。金龍魚謀求通過一句簡單口號站穩市場的做法，是不科學和不成熟的，註定了這是一條失敗的道路。

(5)市場定位失誤案例擴展閱讀

在進行市場細分調查之前，需要徹底探索消費者的心態。比如使用定性研究或深入的定量研究來發掘慾望，願望和動機，從而可以更清楚地了解你的消費者是誰。

例如，在食品和飲料方面，追求健康生活方式的消費者與最重視便捷性的消費者之間存在重大差異；與汽車相關，將那些重視安全而不是性能的人區分開來可能至關重要。盡管有更多的前期投資，但全面的探索最終將會制定出合理、正確的戰略推動業務發展以及更獨特的維度細分和更多的營銷成功。

『陸』 市場調查失敗案例

記得大約在80年代的中期，北方一個海濱城市的國營啤酒廠打算引進國外技術改造現有版的生產裝置，擴大權產量。在做項目評估時，對市場調查的基本方法，就是根據記者的報道，估算一個市民平均一天一瓶啤酒，本地市場大約能消費多少量。再與技術引進國的消費比例相比，相差很大。由此估算市場潛力很大，遠遠超出擴產後的生產規模。得出的結論就是市場可行。現在看來，以人口基數估算市場的方法是可以用的，但市場調查所涉及的因素遠不止僅憑直觀或常識就能感悟的那幾個。更重要，一個具體企業確認的市場，與客觀存在的大市場是有很大的差異，不能被膚淺的市場調查誤導。可是，現實中的企業在市場調查中出現問題的案例仍然不乏其例。

『柒』 市場定位不合理導致貨物積壓的案例有哪些

企業成功重要的一個因素，就是要樹立起正確的經營戰略，把握市場需求，根據市場需求進行生產，否則的話就會導致貨物的積壓。

『捌』 我國品牌定位失敗案例有哪些

匯源果汁，匯源多年來一直牢牢占據著純果汁第一的位置，可近年來，由於加戰略轉向上游產業鏈，造成精力分散，資金緊缺，從而導致匯源果汁業務的拓展力顯得力不從心，最終被可口可樂收購

『玖』 請觀察一個實例產品在定位上是失敗的，並給出你的改進方法大神們幫幫忙

微軟的X-BOX,法國某游戲開發總裁曾說過:如果說PS2是一輛豐田的話,那麼X-BOX一定是一輛功能齊全的寶馬回,結果呢``答``X-BOX的高定價,得不到消費者的迎合,最後被迫降價,可是銷售額卻被PS2甩的很遠. 解決方案: 做以個較為周期較長的宣傳,然後於有實力的游戲開發商合作,用經典游戲在這個平台上更優質於PS2的比較來吸引大部分游戲萬家,以此來挫敗對手...可是,我覺得沒有用,X-BOX360一出,PS3就接著出來了,看看PS3的機能,其實SONY有實力出更優的家庭主機,只是他的上一代產品在市場上的佔有率還是很高的,沒必要在這種狀況下,自己出新產品和自己的產品競爭. 感覺主要還是由於微軟低估了SONY才會定位失策,所以應該從信息的准確性上入手,不能讓這樣的低估再次出現. ^_^個人愚見.

『拾』 什麼產品在定位上的失誤導致失敗

玉溪，因名字的失誤導致失敗，所以產品要有一個好名字