① 當今民營企業三座大山——「轉型火山、市場冰山、融資高山」如何破解
當今中國民營企業三座大山之轉型火山如何破解？
影響當今中國民營企業發展的三座大山是「市場冰山、轉型火山、融資高山」。轉型升級就是實現企業效益持續快速增長商業模式戰略創新。轉型火山就是「不轉型等死、轉型怕轉死」。「不轉型等死」。不轉型升級企業持續發展所必須的效益增長戰略平台（商業模式）缺乏競爭力早晚得死。2014年是中國轉型升級元年，轉型升級是中國今後經濟保持持續增長唯一必須舉措。「轉型怕轉死」。商業模式創新是戰略變革創新，任何戰略變革創新都存在巨大風險，戰略失誤是企業最大成本。商業模式戰略創新沒有一套實踐檢驗實用有效的戰略創新方法和巨大戰略變革風險規避方法，風險巨大的商業模式戰略創新可能就是一場滅頂之災讓企業死的更快更慘。
「效益天使」——中國高績效第一人《中國式高績效咨詢》高績效戰略創新理論效益重器是一套實踐創新實踐檢驗實用有效顛覆傳統超越院創的戰略創新工具，它可以有效規避巨大戰略創新風險，「低風險、低投入、高成功率」破解企業發展各種戰略困局痛點，改善提升企業效益持續快速增長所必須之戰略平台——「效益增長戰略平台」競爭力（商業模式創新）實現企業效益持續快速增長轉型升級快車道發展。
《中國式高績效咨詢》高績效戰略效益重器是當今國際最前沿商業模式戰略創新理論和定位競爭戰略理論的中國化與時俱進實用落地具體化實踐發展創新經過實踐檢驗驗證的「低風險、低投入 、高成功率」企業發展戰略困局痛點破解改善平台巨增企業效益實用有效重磅戰略創新工具武器，是當今中國無與倫比的最前沿強勢道法戰略創新理論，它可以「低風險、 低投入、高成功率」破解企業發展各種戰略困局痛點改善平台實現效益持續快速增長。「效益天使」——中國高績效第一人《中國式高績效咨詢》實戰戰略專家專注為企業提供「低風險、低投入、高成功率實現企業效益持續快速增長」之企業發展戰略困局痛點破解改善平台巨增效益看得見有保證高績效高附加值增值服務。《中國式高績效咨詢》以自主實踐發展創新強勢道法高績效戰略理論效益重器為工具，顛覆傳統（過時戰略理論）、超越院創（不成熟戰略理論），以破解企業發展各種戰略困局痛點為抓手和突破，「低風險、低投入、高成功率」破解痛點改善提升效益增長戰略平台競爭力（商業模式創新客戶價值最大化創造）實現企業效益持續快速增長巨大回報效益巨增「所向披靡、無與倫比、非我莫屬、實踐檢驗、四大配稱、三大保證」——①三大保證（體系支撐保證、體系支持保證、效益重器保證）：a「解決方案」體系支撐痛點破解改善平台巨增效益有保證；b「升級服務」體系支持痛點破解改善平台巨增效益看得見；c「效益重器」痛點破解改善平台巨增效益所向披靡顛覆傳統超越院創無與倫比非我莫屬實踐檢驗。②無與倫比：a「效益重器」顛覆傳統過時戰略理論實踐檢驗；b「效益重器」超越院創不成熟戰略理論實踐檢驗。③非我莫屬：a「傳統（戰略）理論」害死人；b「傳統（戰略）咨詢」幫倒忙；c「院創（戰略）理論」不成熟；d「空降高管」難作為；e「專業（戰術）咨詢」做不了；f「自我悟道」（小老闆戰略思維轉變）非常難。④實踐檢驗：經典案例成功有效率超過70%。⑤所向披靡：《中國式高績效咨詢》高績效戰略創新理論破解企業發展戰略困局痛點改善平台巨增效益所向披靡無與倫比實踐檢驗。⑥四大配稱：a高績效目標（「低風險、低投入、高成功率」實現企業效益持續快速增長巨大回報效益巨增——「利潤增長10倍、效益持續10年」）；b高績效理論（高績效戰略創新理論效益重器破解困局改善平台巨增效益顛覆傳統超越院創無與倫比）；c高績效方案（「巨增效益四大痛點破解」解決方案巨增效益有保證）；d高績效服務（「線上輔導、線下指導、合作共做」高績效高附加值增值服務巨增效益看得見）。關注「高績效」微信公眾號並按提示操作即可免費獲贈《「不轉型等死、轉型怕轉死」痛點破解改善平台巨增效益看得見有保證》解決方案。
② 民營經濟
淺析民營企業面向新世紀的可持續發展戰略
民營企業屬於個體私營企業的體制范疇。因此，民營企業的興起，得益於我國改革開放基本國策 的實施，黨的十五大進一步確立了民營企業在國民經濟中的地位，把民營經濟由作為公有制經濟必要的有益的補充提升到我國社會主義市場經濟的重要組成部分的高度，表明了我國民營經濟經過改革開放二十年的不斷發展，從無到有、從小到大，已形成越來越強的經濟實力，在我國的國民經濟宏觀格局中佔有著越來越重要的地位。隨著新的一個世紀的到來，知識經濟已然成為全球不可遏制的發展潮流，信息技術的突飛猛進，日新月異也使得經濟發展的傳統模式遭遇愈來愈嚴峻的挑戰，在這樣一個時代背景下，作為在市場機制下通過近二十年的發展和努力摸索剛剛煉就了一身適應市場經濟運行規律基本本領的民營企業，如何保持自己旺盛的生命力，在新一輪的經濟全球化的競爭格局中實現可持續發展，並為我國最終實現經濟的振興和全面繁榮作出舉足輕重的貢獻，應該是每一個民營企業管理者在定位企業的發展戰略中最應高度關注的課題，從長遠看，在我國的社會主義市場經濟邁入一個新的世紀的時候，面對令人眼花繚亂，變幻莫測的經濟全球化景象和接踵面至，目不暇接的一波又一波推動經濟出現超常規發展的新技術革命，關注民營企業的生存和發展，對我國的社會主義市場經濟是否最終取得輝煌的成就，實現將我國帶入經濟強國的最終目標，尤其顯得意義深遠而重大。在此，本篇將分四個部分，對民營企業的發展戰略進行展開描述：
一、私營企業在改革開放二十年來的發展沿革及應有的地位評價
中國非公有制經濟經過二十年的不斷發展，已經成為國民經濟的重要組成部分，其所佔份額也越來越大，尤其是民營企業作為非公有制經濟中的絕對主力，更是發揮的其不可抵估的作用。在我國實施改革開放之初的1978年，民營經濟占我國工業總產值的份額為0.7%，可以說是微乎其微，但是二十年後的1998年，也就是黨的十五大提出撁裼��檬俏夜�緇嶂饕迨諧【�玫鬧匾�槌剎糠謹從而跨越了僅僅作為摴�兄憑�帽匾�暮陀幸嫻牟鉤鋽的時候，民營企業事實上已經靠自己的實力和對我國社會主義市場經濟的完善及經濟建設的發展作出了無可替代的貢獻，因此民營企業在我國的市場經濟結構中佔有重要的一席之地自然也是水到渠成的事情，這是我國實施改革開放基本國策的必然結果。據有關數據統計，截至1998年底，我國私營從業者為7800餘萬人，佔全國從業人員的近12%；實現產值11800億元，佔全國工農業總產值的近12%；消費品零售總額近13000億元，占社會總銷售額的44%；實現稅收700多億元，佔全國稅收總額的近10%，目前，我國私營企業達到100多萬戶，個體工商戶3000萬戶左右，私營經濟積累注冊資本達到13000多億元。其中民營企業佔有10000億元，因此，毫不誇張地說以民營企業為代表的私營經濟，為我國社會主義市場經濟的持續發展作出了應有的貢獻。近年國企面臨困境，為調整產業結構，建立現代企業制度，出現了大量的下崗失業問題，民營企業成為安置失業人員的重要途徑，有近600萬下崗職工被私營企業所吸納，極大地幫助了國企下崗職工失業的嚴重問題，支持了我國的經濟體制改革的正常實施並促進了國民經濟的發展，尤其是近幾年私營企業對我國GNP增加額的貢獻連續達到60%以上，而其融資的比例僅僅佔到全社會融資總額的30%。通過以上統計數據，我們可以感受到私營經濟在改革開放二十年來所蘊藏的巨大生命力，通過私營企業的不斷成長壯大，我們有充分的理由相信，隨著我國市場經濟的進一步發展，民營經濟也將得到更快更好的發展。
我國開創的建設有中國特色社會主義事業，是我國迅速擺脫經濟水平落後的現實需要。進行經濟體制的改革，就是要按市場規律發展經濟，合理配置資源，使得投入產出實現最優，面向二十一世紀，我國經濟要全面振興，能否利用私營經濟發揮的積極作用，是關繫到國計民生的重大戰略問題。我們不能像在改革開放之初那樣，將發展私營經濟看成是經濟落後地區和某些行業的需要，而是要充分認識到私營經濟在機制上的突出優勢，利用其市場適應能力和自我積累能力強的特點，認識到我國人口眾多，人均資源匱乏的國情，充分發揮私營經濟吸收大量勞動力資源的特長，從勞動力與最簡單的生產資料相結合開始，進行原始積累，開發各種資源，加快全社會資本的積累，提高國民經濟總體效益。從這一點出發，我們就不會將私營經濟同公有經濟截然分開，而是得出二者之間相互促進、相互轉化的互動關系的結論。無論從我國已有三十多家私營性質的企業成為上市公司，尤其是在近兩年來以北京、深圳為代表的民營高科技公司的迅猛發展，還是越來越多頗具規模的私營企業開始步入股份經濟的現代企業管理之路，我們有理由認為民營經濟將發展成為我國有光明前景的所有制形式，這是民營企業堅信在我國社會主義市場經濟建設中會取得更大成就的前提下定位自身發展戰略的基石，也是應予以自身的在國民經濟發展格局中所佔有不可動搖地位的正確評價。
二、制約民營企業發展的瓶頸及某些理論上的認識誤區
制約民營企業可持續發展的瓶頸來自於國家在制定有關民營企業發展基本政策上的不完善和民營企業內部自身與生俱來及發展過程中衍生出來的若幹缺陷兩大方面的因素。從國家的宏觀政策面上來看，雖然國家已將私營經濟作為我國所有制形式的重要組成部分加以確認，並在十幾個省市陸續出台了許多鼓勵、引導、扶持與保護其發展的政策文件和法規條例，但是私營經濟至今在具體法律上仍沒有明確其地位，因而無法受到良好的法律保護。目前，私企發展在宏觀上面臨著若干障礙，一是認識上、觀念上政府需進一步端正對非公經濟重要性的認識，不能再把它看成是對國有企業的拾遺補缺，政府需重新評估其對整個國民經濟的貢獻和影響，應該看到，回顧改革開放二十年，我國經濟持續快速增長，相當程序上是得益於民營企業的發展，國家不僅實現了增加稅收，擴大就業這樣的經濟功能，更為重要的是催化了市場經濟的發育和成長，有利於資源的優化和配置，有利於人們更新觀念，更加自覺地適應市場經濟，因此大力支持民營企業發展不權宜之計，而是事關經濟全局和長遠發展的戰略性措施。二是要規范法規政策與完善法制環境，放開民營企業在參與國際市場競爭，國內市場准入及融資方面存在的一些明顯的體制性障礙，營造公平競爭的市場環境，保護民營企業的合法利益，保障各種所有制企業的平等，切實消除行政管理中存在的歧視現象，致使企業遭受不平等的待遇。為此，首先在加入民國際市場競爭方面，應擴大民營企業的進出口權並享受同外資企業同等國民待遇，減輕稅賦，鼓勵民營企業不斷提高競爭力，開拓國際市場；其次，在市場准入方面，應拓寬其經營范圍，解除包括在基礎設施領域及公共服務領域內的嚴格限制，以便能打破壟斷，引入競爭，擴展市場，實現擴大就業的目標，尤其是從事高科技科業，環保產業，生物工程等領域的民營企業更需進一步地給予優惠政策，以利於其早日孵化成長，成為我國促進知識經濟迅速發展的重要源泉和動力；再次，在經濟體制改革方面，應允許和鼓勵民營企業積極參與國有企業的戰略性重組，與國有、集體企業參股，組建混合所有制企業，並可取得企業的控股權，允許符合條件的民營企業改制為股份有限公司並且使其成為上市公司；最後，國家要大力改善私營企業的融資環境，在融資政策上應和別的所有制企業一視同仁，在立法上切實保障對民企實施統一的信用評估標准和貸款發放條件，成立相應的擔保機構，提供全方位的融資服務，消除國有商業銀行與非國有企業存在著的制度上、觀念上的不對稱，改變銀行對民營企業的傳統歧視意識，這一點對於民營高科技企業的發展壯大顯得尤為重要，國為沒有資金的支持，科技成果就無法轉化為商品，阻礙了科技產品的商品化、產業化進程，致使生產規模維持在低水平，這不僅與國家科教興國，在新世紀大力發展高新技術產業的基本國策背道而馳，而且在客觀上扼殺了民營科技企業的生存發展，這對於國家順應知識經濟的發展潮流，迎頭趕上全球經濟一體化的步伐將會產生嚴重的後果。
從民營企業自身的管理結構特徵和二十年來的發展歷程看，其內部的缺陷也嚴重製約了本身的進一步發展壯大。民營企業是在改革開放之初由小農經濟逐步萌芽發展起來的，因此其本身就帶著與生俱來的兩個致命弱點，這既與我國農村教育程度普遍低下，致使民營企業的大部分管理者觀念陳舊，知識匱乏，從而不能快速和主動地掌握現代企業的管理理念有關；同時又與在我國沿襲了幾千年的封建傳統觀念在民營企業管理者的身上根深蒂固，難以動搖有關，此突出地表現便是家族化管理和獨裁決策，這兩大缺陷歸結為一句話便是民企管理者頭腦中的小農意識。這種小農意識滲透在民營企業的發展歷程中，對其進一步的發展帶來了嚴重的制約並表現在以下幾個方面：其一，我國在實行市場經濟初期客觀上存在著市場不成熟，許多配套政策不到位，國企還沒有放開並進行現代企業制度的改制，這其中必有一些市場空白，許多民營企業抓住了這個機遇，使企業的財力實現了擴張，有些企業積累了相當雄厚的資金實力，但這對於還未深入了解管理企業的理論方法，建立科學的企業發展機制的民營企業管理者來說，由此衍生而來的只能是心浮氣躁，對企業的生存發展形成誤導，錯誤地以為企業有了他便無所不能，沒了他便一事無成；其二，民營企業靠機制和政策上的漏洞相對容易地就完成了原始資本的積累，從而導致管理者在如何發展企業的問題上不是考慮改善產品、結構和機制，而是熱衷於尋找捷徑，投機取巧，有的甚至不昔喪失企業信譽經營生產和銷售，另一方面又快速、盲目投資，進行多元化經營和快速擴張，由於缺乏市場調研和科學論證，更沒有一套系統的近期、遠期規劃，加之粗放和原始化的管理，進行家族化的指揮，造成企業無法實現良性發展，最終一蹶不振走向衰落，更有一些企業在頃刻之間遭到毀滅的命運；其三，隨著市場經濟體制的逐步完善和知識經濟漸漸成為促進經濟發展的主流，民營企業在適應高度市場化和網路、信息為代表的知識經濟催化的產業革命方面，顯得無能為力或手足無措，從適應全球經濟發展的新潮流這個層面上考慮，民營企業在新一輪的市場競爭格局中保持可持續發展，在多元化的市場主體中佔有重要的地位，其面臨的挑戰將是十分嚴峻的；其四，民營企業的創業機制決定了其管理者便是經營者，這種所有權和經營權合二為一的企業結構特徵，在企業規模小的時候，便於控制和提高效率，但當企業規模壯大後，其管理者便很難超越自我和約束自我，致使企業無法保持旺盛的生命力乃至走向死亡；其五，民營企業在原始資本積累的相當豐厚由此步入家族化的過程中，仍然實行一元化的投資結構，表現出同國有企業投資結構完全相似的特徵，因此許多上了規模的民營企業，在很多方面同國營企業毫無二致，這在很大程度上扼殺了自身的活力，為自身的體制創新帶來巨大障礙。總之，民營企業在步入新世紀，面對嶄新的市場競爭格局，由於眾多管理者的素質尚不足以充分把握經濟全球化對企業生存和發展的深遠意義，市場的預測和運作能力低下，管理方式和經營體系仍相對落後，對大多數民營企業來說，以上各方面的消極因素及產生的後果，絕非危言聳聽，而且也絕不僅僅是制約企業進一步發展的問題，而是事關企業生死存亡的重大命題。
在探討制約民營企業進一步發展涉及到的國家宏觀政策和民營企業內部自身缺陷兩方面的瓶頸時，有必要澄清一些關於民營企業理論的錯誤看法，其中比較流行的理論是關於民營企業的家族化理論，將民營企業的家族化看成是阻礙民營企業發展的最大桎梏之一，這種論斷完全是錯誤的。因為家族化企業和家族化管理是兩個完全不同的概念，若將二者混為一談從而對民營企業的家族化產生片面認識最終導致對其中政策法規或行政管理上的過度約束，其結果非常不利於調動民營企業發展擴張的積極性，使其健康發展。事實上，家族化企業並不等同於落後、保守，沒有發展動力，通常我們所講的家族企業的弊病應該屬於當它走向集約化後未進行專業化管理，進行管理觀念的變革，創新管理機構諸方面的因素，而當家族企業處於小規模，從事單一產品生產的時候，管理者大權在握，獨斷決策，集企業的所有者和經營者於一身，是和家族的結構特點及運作方式二者之間是相輔相成的，對家族企業在創始階段是有利的。而當家族企業規模擴張，實力壯大之後，如不摒棄家族式的管理，則其將不可置疑地走向衰亡並斷送其家族化之路。在西方發達國家及亞洲新興的工業國家和發達地區，除了韓國以外，家族企業是最普遍和最主要的企業形式之一，在美國，90%的企業為家族企業，全美名列500家最大企業的名單中，家族企業佔有相當比重，在上市的大型企業中，更有50%屬於家族企業，美國的國民生產總值及就業人口的一半同樣是由家族企業承擔的；在英國，也有70%的企業是家族企業，而在亞洲經濟最發達的國家日本以及其他二戰後迅速發展起來的新興工業國家泰國、新加坡，還有台灣、香港地區，更是主要依靠從多規模不一，經營包羅萬象的家族企業為各自的國家和地區的經濟繁榮做出舉足輕重的貢獻。因此，我國在對待民營企業的家族化問題上，應該從抑制其家族化管理的角度出發予以引導支持，只要民營企業在發展壯大的過程中按現代企業的經營管理理念管理企業，進行專業化管理，實施投資多元化，企業的經營管理者同所有者分離等，這樣便能消除家族化管理的弊端，國家應該為這樣的民營家族企業提供良好的發育環境，保使其迅速成長；而民營企業在走向家族化的過程中也只有認真地走現代化企業管理和發展之路，才能保持自身的可持續性發展，這是民營企業在現代市場經濟戰場上保持不敗並只有一席之地的最高的競爭戰略。另一方面的認識誤區來自於民營企業在國家未有明確立法保障民營企業獲得融資而商業銀行對之持有謹慎態度的兩個依據：一是銀行和國企都是國家的，國企資信度高，向國企貸款風險小，二是給民企貸款的利率同國企不相上下，按風險與利潤成反比的原則，銀行得不償失，且民企資信度低，經營的不穩定性大，銀行更不能輕易向民營企業貸款，這兩個依據事實上不能全面反映市場機制下對信貸風險的正確認識。最近幾年，民營企業用30%的金融資源連續為國民經濟的增加額貢獻達到60%以上，這本身說明了民企的信貸風險並非主觀想像的那麼大，民營經濟的融資風險符合市場機制下純粹的市場風險，屬於正常的信貸風險，而國企在更深層次上面臨著巨大的結構性風險，這種風險為國有制度所扭曲，並可能在國家政策的裨護下惡性膨脹，在國家想方設法搞好國企，使國企減負走出困境的過程中，不斷地採取使銀行剝削不良資產，讓國企掛帳停息，債轉股等一系列措施，便是向國企貸款可能面臨更大風險的佐證，只不過這種風險由於宏觀政策而被掩飾，這從一個反面，通過國企和民營企業的融資比例比較，看到了在資源配置上的嚴重扭曲和低效。所以說，向民營企業貸款不僅存在政策和觀念上的誤區，更是國家在促進經濟發展，拉動經濟增長的改革過程中必須在深層次應徹底解決的問題之一。
三、民營企業面臨的發展機遇
民營企業伴隨著二十年來我國改革開放事業的進程，為國家推進市場經濟的逐步完善，促進經濟體制改革的實施，維護社會穩定，保障國民經濟的持續向前發展發揮了不可替代的作用，同時也使自己的實力不斷壯大，已有若干先知先覺的大型民營企業從他人或自身發展成功或失敗的教訓中不斷地進行反思，探索在激烈的市場競爭中把握生存和發展的真諦，至少他們已深刻體會到缺乏科學的規劃和論證，忽略自身的體制創新，以家族化管理代替科學管理，是經不起市場的滌盪的，最終要被時代所淘汰的。因此，這些民營企業的代表完全能夠，也應該抓住在跨入新世紀時由全球經濟一體化和我國經濟體制改革深化給他們的發展創造的千載難逢的機遇。首先，我國為搞好國有經濟採取撟ゴ蠓判�的政策，將大量不景氣，沒有規模效益的上小型國企推向了市場去尋找最佳的資源配置，而我國的城鄉居民存款和現金已達7萬億元，再加上數目龐大的民間游資，將此二者聯系起來無疑為民營企業實現規模擴張提供了巨大的想像空間。如果以公共投資基金，包括產業投資基金、風險投資基金、證券投資基金的形式組建資本市場或建立相應的信貸機構向民企融資傾斜，使民營企業有充裕的資金向大量的中小型國企進行輸血，此舉不僅實現了國家救活中小型國企的目標，使其閑置的資源重新得以發揮作用，而且通過多元化的投資使得國企、民企同時進行現代化企業機制改造的洗禮，尤其使民營企業藉此進行脫胎換骨的改造，這無論對於國家的經濟發展，還是使民營企業在新的市場機制下保持旺盛的生命力，都具有非凡的意義，完全是雙贏的結果。民營企業在確定競爭戰略時，也只有將眼光放在這種高度上，才能實現可持續發展。另一方面，隨著我國加入世界貿易組織（WTO）的步伐加速，成為世界貿易組織的一員已是指日可待的事，這對為民營企業的發展提供了廣闊的空間。一是通過我國與國際市場進行大范圍的接軌，將使得我國的市場准入政策幾乎完全放開，這時我國許多不規范、不完善的市場規則起到重要的約束作用，相應的市場法規會很快建立和完善，民營企業將不再受到市場競爭環境下的不公平待遇，而與內外資各種類型的企業享有一樣的權利；二是作為獨立經營實體的民營企業可在真正意義上取得外貿自主經營權，這將極大地促進民營企業的進出口能力，提高其國際競爭力；三是加入WTO後，外資銀行經營業務完全敞開，此將大大拓寬民營企業的融資渠道，使得困擾大型民營企業尤其是民營科技企業的資金短缺問題得到緩解；四是通過同國外企業在國內市場進行真刀實槍的競爭，將給民營企業提供一個完全市場化的環境體會優勝劣汰的競爭准則，促進其學習先進技術和經營管理經驗，以利於自己的長期發展。總之，我國加入WTO，直面激烈的市場競爭，是民營企業抓住這一跨入新世紀的機遇，保持可持續發展的必然。唯如此，方能使一大批民營企業在國際競爭舞台上嶄露頭角，取得同競爭對手相制衡的地位，也才能穩固其在新的市場競爭格局中應有的一席之地。
全球經濟一體化進程的飛速進展和知識經濟成為促進經濟增長主要方式的變革已將我國的每一個企業置入一個嶄新的謀求生存發展的環境當中，民營企業也毫無例外地必須迎接進入新世紀這場前所未有的全球經濟革命的挑戰，如何在這一巨大的挑戰面前抓住機遇，再鑄輝煌，我們可以從以北京、深圳為代表的高速發展的高科技民營企業及已經正在進行現代企業經營管理革命的優秀民營企業中尋找最終的答案，並從內部擴張機製革命、外部社會環境的觀念革命及順應時代發展潮流，在知識經濟革命的浪潮中勇為人先三個層面頗具代表性的民營企業中尋求走向成功的軌跡。首先，先分析一下在我國民營經濟最為發達的溫州蘊育出來的最為成功的民營企業棗正泰集團，這個企業是溫州最大的民營企業，專門生產電器元件，它已經經歷了從成立之初的股份合作制到公司制，再發展成為企業集團，最後改制為控股（集團）公司制的變遷，腳踏實地地完成了向現代企業發展機制過渡的使命，至1999年已達到近30億的產值，並開始實施摷娌�撋鮮袛的競爭戰略，從而走向現代企業規模擴張模式的發展道路，它的成功得益於其產業定位和產業升級的核心競爭戰略，而這種競爭戰略的成功實施是與它的企業管理機制的不斷創新使其始終與最先進的企業經營管理理念同步發展休戚相關的。正泰公司的資本擴張概括起來正如其管理者所言：民營企業的資產結構調整和資本擴張步伐，是隨著企業的發展要求而逐步推進的，是生產力的發展迫使企業擴大規模，引入新股東，注入新資本；企業的資本擴張與企業的組織結構調整相伴而行，規模擴張引起結構調整，結構調整引發資產重組，通過一次次的調整，實現規模擴張，這種擴張方式不如摷娌�來得快，但對一個資本實力和管理駕馭能力不強大的民企來說，不失為穩妥之舉，民企也只有遵循這種內部擴張思路才能站得更高，看的更遠，從而最終實現摷娌�撋鮮袛擴張的目標；其次，再看看另一個在我國經濟發達的省份山東成長起來從事農產品開發生產的民營企業棗六合集團，該集團雖從事的是傳統的農產品的開發，但該集團管理者在企業生存發展與外部社會環境關系分析基礎之上定位的企業競爭戰略，一如他們將農產品提升到高科技產業的壯舉一樣，同樣達到了相當的境界和思想深度，該集團的管理者認為：企業是社會的，不是民營企業所
③ 中國民營企業面臨哪些挑戰
中國民營企業其實面臨的挑戰是一個歷史和階段性的問題。從改革開放到今天已經經歷了40年的歷程，我們可以看到有些企業，從改革開放那一天到現在真正存活下來的，基本上都已經成為比較知名的大的公司，他們這些民營企業，基本上在每一個行業都會有幾家這種歷史比較長的，而且跟中國改革開放整個歷史一同走過的這些民營公司。作為中國最有活力的這一個經濟類型民營企業，其實在國民經濟當中起的作用遠遠是高於其他形態的企業。每一個歷史階段民營企業所面臨的挑戰都是不一樣的，比如說在改革開放初期，民營企業面面臨的挑戰可能是對於企業產權，企業治理等企業這種規范化的一種挑戰。而隨著改革的深入和歷史的進程的發展，民營企業面臨的是經濟危機宏觀調控等等大環境影響。而現在我認為。民營企業從公司治理從公司的規范性還有整體對經濟環境理解的能力來說，都是叫之前的民營企業的經營者，有一個很大的提高，因為現在民營企業的經營者大部分都是經歷過中國經濟跌宕起伏的這將近20和30年，所以他們的歷史沉澱是比改革開放初期的民營企業的經營者有更厚的這種的歷史的沉澱和能力。現在對於中國民營企業來說，他們最大的挑戰是如何能夠解決自身發展的問題，也就是說他們選擇的行業和選擇的經營方式是否可以保證他們能夠長期的發展，因為這個社會上同質化的企業太多了。，同質化帶來的結果就是競爭競爭的方式和手段不外乎就是良性和惡性的競爭，雖然我們並不懼怕競爭，但是我們知道競爭的目的是讓我們更好的發展，而我們如何更好的發展，我們選擇的如何的商業的模式，技術的手段，管理的方式的創新等等，這些其實是擺在所有民營企業經營者面前的最重要的問題。
④ 民營企業生產經營有何特點
本人從實際出發，揭示當今民營企業生產的特點：1員工比較充足，
2員工學歷比較低，勞動素質差，經濟效益比較低。
3領導人員，大多學歷比較低，科學管理水平較低，生產成本比較高，生產效益低
4企業注重體力勞動，很少吸引，留得金鳳凰。
⑤ 急啊怎麼寫企業發展定位
創新科學技術 快速發展
2001年，留學澳大利亞的施正榮博士帶著14項太陽能技術發明專利和25萬美元回到祖國，創建了尚德公司。2002年，公司第一條10兆瓦生產線正式投產，產能相當於此前4年全國太陽電池產量的總和，使中國與國際光伏產業的差距縮短了15年。
此後，尚德又先後擴建了15兆瓦、30兆瓦、60兆瓦的太陽能電池生產線，到2004年底，企業產能躍居世界第十位，銷售達8億元。「尚德」日益成為國際光伏行業的知名品牌，尚德公司成為世界矚目的行業新星，這一切都離不開企業不斷進行的科技創新。
高新技術企業一般強調引進國外成套的先進設備，而尚德則不然，他們通過技術評估選型，除引進核心設備外，大部分採用國產設備和國外二手設備，進行自主優化，形成獨特的世界一流生產線，不僅適應各種復雜的工藝要求，而且大大降低了成本。
行業壟斷地位是任何一家企業都夢寐以求的，但尚德卻反其道而行之，自公司投產後，每年舉辦一次技術交流大會，將國內所有上下游企業一起請來交流，促進行業技術整體提升，並在溝通中贏得客戶信任，帶動一批企業加入到光伏行業中來，在壯大整個產業規模中求得更大的發展。
為了保證與世界先進技術和產品同步，尚德公司一成立就建立了科技研發投入機制，明確將年銷售收入的5％投入到科技研發，使之技術一直處於世界領先地位。
尚德的創業發展史表明，科學技術是第一生產力，也是第一競爭力。尚德公司秉承「崇尚科技、以德取勝」的宗旨，在激烈的市場競爭中，堅持以科技創新為立足之本，著力把科技成果轉換成產品，把「實驗室」轉換成「生產線」，以效益最大化引領科技創新，實現跨越式發展。
創新管理模式 穩定發展
科技創新是尚德不斷發展壯大的源泉，與此同時，尚德也不斷創新管理模式，實現穩定發展。尚德公司董事長施正榮以創新而務實的精神、強烈的機遇意識、獨到的見解和敏捷的行動，2年內連續4次擴大企業產能，迅速以專業化、規模化奠定市場基礎。
尚德成立之初就選擇了用國際化標准來建設企業。企業投產後的第一年，尚德公司沒有急於開拓市場，而是花很大的精力申請國際技術認證，先後獲得ISO9001、TU、CE、UL、IEC等太陽能行業幾乎所有的國際通行認證，為打開國際市場掃清了障礙。目前，尚德產品外銷份額佔到企業總產量的80％。
伴隨企業生產能力的快速擴大，尚德開始實施國際化跨國公司發展戰略，將企業發展定位於全球高科技公司，在繼續拓展國際市場的同時，加快企業境外上市步伐。
2005年上半年，尚德引入8000萬美元國際風險投資基金，完成了企業重組；下半年，在海外成功上市，標志著尚德由生產經營為主轉向生產經營和資本經營並重，步入現代企業發展的新階段。
2005年12月，尚德登陸紐約證券交易所，成為中國在美國市場融資額最大的民營企業。2006年1月13日，尚德收盤股價34．02美元，董事長兼CEO施正榮擁有股份市值23．13億美元。
目前，尚德已經初步建立一支國際化的管理團隊，通過獵頭公司找到了經驗豐富、管理專業的首席財務官，聘請德國營銷專家任公司的運營官，聘請新南威爾士大學光伏研究中心主任擔任公司的技術官，從而將企業經營和管理納入規范化的軌道，實現了穩定發展。
創新人才戰略 和諧發展
人是生產力最根本的要素。從一開始，尚德公司就十分注重人才的吸引和培養，以人才戰略的創新，實現產品的創新，市場的創新，從而實現了企業的和諧發展。
先進技術是尚德的核心競爭力，而領軍人施正榮既是企業的創立者，也是企業技術平台的搭建者和領導者，是尚德的第一人才。他個人擁有14項國際太陽能發明專利，成為國際太陽能電池領域一流的專家。正是靠著這些自主知識產權，尚德公司創立之初在技術上就與國際企業站在同一起跑線，一開始就掌握了市場競爭的利器。
尚德十分了解世界光伏行業的發展態勢，更明白人才在科研中的重大作用。企業投產不到3年，尚德就初步建立起具有國際一流水準的光伏技術研發中心，實行技術入股新機制，並按照國際慣例運作，吸引世界各地太陽能行業的頂級專家以多種形式來這里進行科研工作。
目前，尚德光伏能源工程技術中心，聚集了26位國內外太陽能技術專家，其中7名博士都是海內外一流的科學家。為激發一線員工的創新積極性，公司專門設立了「金點子」獎，每提出一條建議獎勵100元，如果被採用並產生效益，按效益的10％進行提成。2005年，公司員工提出的「金點子」達200多項，產生的經濟效益近2000萬元。
同時，尚德還與高校合作建立了南京大學尚德商學院、江南大學尚德學院，為企業和可持續發展提供了源源不斷的人才保障。
人才產生效益。2007年底，尚德公司形成了540兆瓦的生產能力，完成產量364兆瓦，實現銷售收入100多億元人民幣，公司市值突破百億美元，進入世界光伏產業前三強，實現了企業的穩定發展。
尚德是科技創新造就的奇跡，是資本市場造就的奇跡，也是海歸人才造就的奇跡。它顛覆了企業發展的傳統模式，形成了具有時代特徵的「尚德現象」，值得人們深思
⑥ 論中小民營企業競爭戰略選擇
1.兩種差別化競爭戰略
競爭戰略的本質是通過形成差別來獲取競爭優勢，對中小企業來說尤其如此。從形成「差別」的來源來分類，有兩類競爭戰略，一種是產品差別化戰略，另一種是企業經營差別化戰略。
如果中小企業既沒有產品差別化優勢，又沒有經營差別化優勢，這種中小型企業要想取得長足發展的難度很大。
如果產品沒有明顯優勢的情況，中小企業可以設法通過更低成本、更低價格、更好的渠道、更快的市場響應速度、更有成效的聯盟和恰當的區域市場選擇來形成競爭優勢，我國多數中小型企業都是通過這種經營差別化戰略成長的，例如聯想、海爾、長虹、TCL、娃哈哈等。戴爾公司的競爭戰略在本質上也屬於這一類，戴爾公司並沒有提供任何更優秀的電腦，但是戴爾以最低價格、為消費者提供最適用的電腦，戴爾取勝的關鍵，也是戴爾最難以被模仿的是戴爾的供應鏈管理、信息管理和需求拉動的能力，這些地方是戴爾基於經營差別化所形成的競爭優勢。
有些企業通過較明顯的產品差別化優勢致勝，例如，早期的索尼、最近10年來的三星。中國中小企業中採用這種戰略的還很少，主要原因在於缺乏技術創新。但是如果缺乏這種產品差別化的戰略能力，在未來國際化的道路上，必將步履維艱。
如果同時兼具產品差別化優勢和經營差別化優勢，那就再好不過了。例如「小肥羊」，它首先獨創性地開發出不蘸料火鍋，獲得了產品差別化優勢，然後，又通過經營差別化戰略以連鎖經營的方式迅速向全國擴張，到2002年底已有606家餐飲店加盟旗下，使「小肥羊」成為僅次於「肯德基」的全國第二大餐飲連鎖企業。
我國多數中小企業中應用經營差別化競爭戰略的最多，下面我們以華帝公司為主要案例介紹經營差別化競爭戰略的主要內容。
2.經營差別化競爭戰略
1992年，在燃具市場已經有了萬家樂、迅達、百得等著名品牌，華帝燃具以120萬元的小資本進入燃具市場，通過經營差別化戰略後來而居上。
2.1.品牌和市場定位
通常情況下，中小企業缺乏品牌力量，選擇細分市場時有很大局限。從購買力的角度，一般只能選擇中低端市場；從市場容量的角度，一般應該選擇大企業相對忽視的、容量較小的、非主流細分市場。如果能夠創造性地劃分出新的細分市場，最為有利，例如重慶奧尼推出首烏洗發水，將包括寶潔、聯合利華在內的洗發產品劃歸到化學洗發的陣營，以植物洗發的嶄新理念，為自己開辟出一個沒有競爭者的市場。
在價格方面，中小企業一般依靠低成本優勢採取低價格戰術；如果沒有低成本優勢，則一般以低於行業平均利潤的價格銷售。無論是在行業的快速成長期、成熟期還是衰退期，中小企業發動價格戰一般都不會成為輸家，因為大企業 「以大博小」，很難在價格上跟進。如果中小企業發動價格戰的時機恰好在行業增長的拐點處，例如行業剛剛進入成長期，價格戰的威力會非常大。聯想電腦、長虹彩電在1996年分別發動的價格戰，都處於所在行業的拐點，市場的大眾化階段剛開始，所以聯想和長虹都一躍成為行業內市場份額第一的企業。
華帝公司的做法別具一格。華帝進入燃氣灶具時，行業還處於群雄割據的態勢，最大的三家企業萬家樂、迅達、百得的市場佔有率加起來不到15％，全國總共有300多家生產燃氣灶具的企業。在產品方面，外觀設計千篇一律，顏色大多是灰、黑，缺乏美感。
針對這種情況，華帝採取了「以CI拉動品牌、高品質、高定價」的策略。品牌、高端市場、高價格，這三種戰術之間關聯性非常大，必須組合在一起使用，華帝的做法深合「營銷之道」。華帝從僅有的120萬元啟動資金中，拿出了30％，聘請專業形象設計公司為自己進行全面的CI設計，樹立產品的精品形象。華帝的VI 識別系統以綠色為主色調，干凈清新，給人以強烈的視覺沖擊力。產品價格組合採取優質高價策略，價格比同類產品高出20％。華帝產品高品質、高定位，憑借其新穎的外形和包裝，與其他公司的產品形成了鮮明區別，「華帝燃具、中華精品」的市場定位也贏得了消費者的認同，產品上市不久，就出現了脫銷現象。
在一個成熟、有主流領導品牌的行業，例如筆記本電腦行業，IBM品牌「高高在上」，如果一家後起的中小企業直接進攻高端市場，幾乎不可能成功。華帝之所以能成功，在於這種做法符合所在行業、當時的特點。
2.2.渠道
對於中小企業，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。
第一，抓住行業領導者渠道的弱點，建立自己獨特的渠道。在燃具行業，華帝第一個採用專賣店銷售模式。當其他企業的產品擁擠在商場里時，華帝產品則在專賣店、店中店或者專櫃銷售，銷售終端的這種高下區別，再結合華帝領先一步的CI設計，令人耳目一新。
第二，制定適宜的渠道政策。當時多數燃具企業採取的是多家代理制。多家代理制雖然有助於短期內大幅提升銷量，但由於中小企業剛剛起步，渠道管理能力弱，無力阻止經銷商之間的價格戰、竄貨，所以，多家代理制對產品的長期經營非常不利，經銷商的長期利益也得不到保障。華帝又率先採取了區域市場的獨家代理制，避免了上述的各種缺陷。同時，華帝還在各個區域設立直營的專櫃或專賣店，既可以作為經銷商設立專櫃、建立專賣店的參考，又同時作為派出機構管理當地區域市場。華帝的這種「區域獨家代理+華帝分公司區域管理」的混合渠道模式取得了很好的效果。
第三，增強渠道動力。通常情況下，大型廠商依靠品牌和銷量優勢，給予經銷商的激勵非常少。中小企業應該針鋒相對，可以給予經銷商更多的激勵，使經銷商更賣力地去推廣自己的產品，而不是大品牌的產品。光有物質激勵還不夠，由於中小企業實力上的不足，所以不容易找到有實力的經銷商；即使現有的經銷商的忠誠度也有限。華帝非常注重培養與經銷商的感情，華帝還經常勸導自己的經銷商，「如果你做了8個品牌，每個品牌銷售100萬元，一共800萬元，也許你覺得不錯，但廠家會滿意嗎？對於每個廠家來說，你都不是他的大客戶，你的地位也上不去，你的優惠條件也不會太多，廠家也不會對你支持太多。」華帝的努力使很多經銷商都把較多資源投入到推廣華帝的產品上來，廠商之間的緊密合作為雙方都帶來了最大化的利益。
第四，採取有效措施防止竄貨。為防止竄貨引發的惡性價格競爭，華帝每年與經銷商簽訂合同之前，必須先簽訂《防傾銷市場保護協議》，並從每批貨扣出3%作為市場保護基金，預先防止竄貨；此外，華帝在產品的包裝上貼上「發往某地」的標簽；對產品採用代碼制，為每件產品編上四個不同的編碼。這些措施最大限度避免了竄貨。
2.3.區域市場細分
中小企業很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量於自己最熟悉的一個或幾個區域市場，爭取在區域市場內做到最強。1997年8月在廣州成立的七喜電腦公司是電腦整機市場的後起之秀，七喜首先把目標鎖定在廣州，然後發展到廣東，用了近三年的時間攻下華南市場。在聯想、方正等國內大廠商視線之外，靜悄悄地成長起來，雖然在全國市場還比不過聯想，但是在華南地區，已經可以和聯想「強強對話」。
中小企業還可以在城市市場和農村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農村市場或者三級城市市場。娃哈哈非常可樂鑒於可口可樂、百事可樂在城市的品牌力量和成熟渠道，採取「產品求同，渠道求異」戰略，轉而進攻農村市場，充分發揮自己在農村市場長期經營建立的渠道優勢，幾乎完全佔領了農村市場，從而與「兩樂」形成三足鼎立的局面。
華帝的產品定位在高端，所以不可能走農村包圍城市的道路，而要從中心城市開始；由於初期實力不足，所以也不可能同時進入全國的各個中心城市。因此，華帝的區域市場選擇策略是首先進入個別中心城市，1992 年，華帝用80％的精力進攻杭州、北京、廣州等市場；1993年之後，再進入其他中心城市，包括沈陽、成都、哈爾濱等中心城市。最後向二級、三級城市發展。1994年以後，華帝著手實施縣鎮計劃，在城鎮人口5－30萬的地、縣市及經濟發達鎮，只要具備燃氣市場基礎，華帝都開設了經銷專賣店。華帝公司把這種循序漸進的擴張模式叫做「一把鹽」策略。
2.4.聯盟
中小企業可以通過建立廣泛的聯盟來整合資源，加強競爭力。聯盟主要有三種。第一種是業務相同的企業之間的聯盟。第二種是產業鏈上下游企業之間的縱向聯盟，中小企業如果能在這種聯盟中找到大型強勢企業作為合作夥伴，將會促進自己的穩定成長。「大聯想」渠道中的大大小小的經銷商通過與聯想的緊密關系能夠最大限度發展自己，同時，也不妨礙他們去經銷其他企業的產品。第三種是互補型企業之間的聯盟。例如微軟與英特爾建立的wintel聯盟，互聯網經濟時代廣泛出現的「滑鼠＋水泥」式合作。聯盟使企業能夠以「系統的力量」對付「個體的力量 」，容易在競爭中占據優勢地位。
華帝公司在聯盟方面也做了很多嘗試。自成立以來，華帝始終堅持「與顧客共同成長」的理念，首先與經銷商結成共同體關系。為了保障經銷商利益，華帝通過嚴格的渠道價格管理，使經銷商能有10%的毛利。此外，華帝嚴格控制銷售終端的密度，防止終端太密導致經銷商收益下降。
2000 年5月，華帝還和萬家樂強強聯合，結成「萬華聯盟」，共同推廣「強排熱水器」的標准。萬家樂是熱水器老大，華帝是行業第二，華帝與萬家樂的合作推進了熱水器強排標準的制定和推廣。「萬華聯盟」無論對整個行業，還是對聯盟的兩家企業都是建設性的。對行業來說，在「萬華聯盟」的影響下，眾多熱水器企業積極響應國家「禁直推強」的熱水器產業政策，促成了新標準的制定和推廣，熱水器產品迅速升級換代，燃氣熱水器的行業秩序和產業結構得到合理的調整。對企業來說，通過提高行業進入壁壘，有助於將來抵禦實力雄厚的外資企業的入侵。華帝與萬家樂的聯盟，不失為主動出擊、未雨綢繆的好辦法。
2.5.市場溝通
中小企業資金實力不足，更應該在如果宣傳、如何進行市場溝通方面多下功夫，而不能象大企業那樣，以「一擲千金」的方式在大眾媒體大作廣告。華帝頗具特色的市場溝通一直廣受稱贊。在成立初期，華帝採取了一些很「土」的辦法：在廣珠公路做路牌廣告：在京廣鐵路和隴海線沿線，以每平方米1.8元的價格做沿線的民牆廣告。在銷售終端，華帝又很超前，利用當時很少見的CI來提升企業形象。這些措施花錢不多，但是非常有效。
此外，華帝還很好地利用了「事件營銷」，通過社會公關來提升企業和品牌形象。在所有的社會公關宣傳中，最著名、最成功的是圍繞「兩權分離」（即企業所有權與管理權分離）的宣傳。「兩權分離 」在很長時間內一直是我國媒體非常關注的話題，自2000年2月底至3月中旬，華帝通過有的放矢的媒體運作，藉助傳統媒體、互聯網新聞網站等多種途徑，成功地報道了華帝的「兩權分離」，引起社會各界的普遍關注，華帝因此成為此階段媒體的焦點。包括新華社、中新社、中國經營報、中華工商時報、南方周末、羊城晚報、信息時報、證券時報財經周刊、投資導報、上海新聞晚報、中國企業家、商界、新浪網、網易、21CN網站、億唐網、廣州電視台、廣東電視台珠江台等各種媒體都對華帝的「兩權分離」進行了深入跟蹤報道，使華帝企業知名度和美譽度大幅提高。根據國務院發展研究中心2000年12月公布的調查結果，廣東華帝集團2000年的國內企業知名度由年初的20%上升了20個百分點。
2.6.集中市場和產品多元化
中小企業應該集中力量做好一個產品，而不要四處出擊、把有限的資源分散到多個戰場。只有當在某個產品領域進入前三名，在行業內地位比較鞏固，而行業的增長潛力也不大時，才可以根據自身多餘的資源情況做有限的多元化嘗試。
華帝在最初的幾年集中力量做燃氣灶具，三年之內已經成為行業第一名。這時，華帝的銷售渠道已經覆蓋了全國，華帝的品牌也小有名氣，於是，華帝採取相關多元化戰略，進入抽油煙機與熱水器行業，實現了產品線系列的有序擴張。華帝的這兩個新產品能夠充分利用華帝已有的品牌和渠道，所以成長迅速，在熱水器市場，華帝很快成為僅次於萬家樂的行業第二名。
2.7.快速響應市場
中小企業因為「小」，所以必須「快」，提高市場響應速度，以快制慢，才能彌補實力的不足，以超過行業平均水平的增長。
當一種產品進入生命周期的成熟期後，產品的更新速度會加快，這時如果能夠快速推出新產品，就能在競爭中占據優勢。2003年上半年，三星在亞太市場推出4款手機，而且都是最新式的有攝像功能的彩屏手機，而同期摩托羅拉只推出2款手機，結果是三星電子以15.7%的市場佔有率超越摩托羅拉的12.9%，而前一年同期，摩托羅拉還領先三星10個百分點以上。
營銷政策也要隨著市場情況快速做出調整，決策速度要快，例如原材料價格出現波動時，及時調整價格，而不要等到出現大幅虧損之後再調整。很多跨國公司在中國市場之所以經常敗給中國的中小企業，就是因為這些公司在中國公司的權力太小，無權決策，只能執行總部制定的各種政策，所以經常錯失良機。
3.影響競爭戰略選擇的其他因素
差別化經營的內涵，除了上述之外，還包括企業供應鏈管理、業務流程的重新設計等。差別化經營可以是多種經營手段的組合，組合得越好，威力越大。中小企業改變現狀的熱情最高，離客戶更近，反應快，行動迅捷，憂患意識強，這是中小企業普遍具有的優點。快速、低成本、專注應該成為中小企業競爭戰略中的必要要素。
在實際的戰略選擇中，中小企業要考慮很多其他因素。在動態的行業中，競爭戰略的重心應該放在快速響應市場、產品創新等方面，在靜態的行業中，競爭戰略的重心應該放在提高成本效率；當行業處於成長期時，企業要抓住擴張的機會，競爭戰略的重心應該放在降低價格、擴大渠道；在技術密集型行業，企業應該把研發作為實現突破的要點；行業內產品同質化越明顯，中小企業就越是要依靠價格戰、銷售渠道和區域市場選擇。此外，選擇競爭戰略還與企業的戰略目標有關。
順便要提到的是，有些中小企業在很短的時間里，快速崛起成為行業領導者，實力上升、地位改變了，但是在經營思想上還停留在中小企業階段，沒有及時為企業重新定位，沒有建立新的經營觀念，這是很危險的。中小企業可以 「一招鮮、吃遍天」，但是大型企業要想繼續成長，必須根據行業特點，發展出行業領導者必須的核心能力。例如IT行業的大企業，如果不去加強技術積累，而一味依賴銷售渠道，就會失去長期發展的潛力，如果再患上「大企業病」，就很容易成為其他新興的中小企業打擊的對象。成功的中小企業不僅要有適合中小企業的競爭戰略，還必須知道什麼時候應該放棄這種競爭戰略，轉而去尋找適合大企業的競爭戰略。
⑦ 民營企業管理者角色定位
1、首先是個領導；
2、是模範遵守法律法規的先進典型；
3、是各項業務的帶頭人；
4、是優秀的組織管理者；
5、是優秀公共關系的協調者。
⑧ 民營企業集團如何藉助「五力」實現突圍
佐佳咨詢認為：中國30年改革開放的壯麗畫卷中，民營企業的成長是其中一道亮麗的風景。在改革初期，民營企業憑著靈活的機制以及頑強的草根精神，在短缺經濟中敏銳把握市場需求，迅速壯大。完成了原始積累後，許多企業把眼光投向全球，抓住世界產業轉移的歷史機遇，大力發展代工業，進入集團化發展的階段。在海外，無論是一般服裝、玩具，還是電器、信息產品，「Made in China」比比皆是，比如玩具，中國的產量佔世界總產量的70%以上。
回望民營企業集團的發展歷史，很多民營企業老闆都很懷念最初的那一段「幸福時光」，憑借明顯的勞動成本優勢，在勞動密集行業以價格為殺手鐧，以海外市場為目標節節挺進，造就了一支世界聞名的製造大軍。勞動成本的優勢掩蓋了這些企業在管理、生產、營銷等環節的粗放經營，很多企業在這樣的「幸福時光」中不思進取，漸漸失去了自我改造功能，時光來到了2009年。
近2年對於中國人來說是讓人難忘的年份，發生了許許多多的事情。對於企業來說，通貨膨脹，原材料價格上漲，國際油價攀升，人工工資提高，金融風暴等等這些因素幾乎在同一時間紛至沓來，使得這些企業尤其是外向型的企業生存環境日漸惡化。
這種影響在2007年下半年就已經初現端倪，2007年下半年以來，珠三角地區倒閉的「三來一補」企業達數千家，還有不少企業紛紛向中西部地區甚至東南亞轉移生產基地。2008年以來，這股寒流漸漸吹到長三角及周邊江浙一帶，長三角地區不少企業面臨半停產、停產、倒閉窘境。以寧波爵溪為例，截至6月底，當地原有的500多家企業中已有100多家停產，且這個數字還在進一步擴大。很多企業的平均利潤率降至5%以下，某些對原材料價格波動極其敏感且以出口貿易為主的企業更是舉步維艱。對很多中小企業而言，現在迫在眉睫的不是發展問題，而是生存問題。台州市發改委的一份文件顯示，台州市5371家上規模企業中，虧損1111家，虧損面達到20%，虧損企業虧損額為3.09億元，增長55.7%。
我國已經到了土地價格、勞動力價格、能源、原材料等生產和銷售價格調整轉型期，反映出來就是要對多年來低廉生產要素價格「還賬」。
從國際角度觀察中國製造，問題表現更為清晰。據美國勞工部統計，40英尺標准集裝箱從上海到美國東海岸，平均成本從2000年的3000美元上漲到目前的8000美元，如果原油價格達到200美元，該運輸費將達15000美元。運費提高實際等同於提高關稅，強制性推升中國對美的出口價格。受運費上升影響最大的行業是傢具、製鞋、工業機械以及金屬加工製品等價值/重量比率低的行業，而中國很多出口產品恰恰在這些領域，中國這些產品出口已明顯放緩，這是10年來的第一次。
民營企業的戰略轉型勢在必行，機會主義已經沒有生存的空間，唯一的出路就是轉變經濟增長方式，從戰略角度重新審視企業的經營現狀，補上戰略缺失的一課。筆者總結多年民營企業咨詢服務的經驗，開發出一個「五力」模型，為處於困境中的企業開出一劑葯方，助力企業順利實現突圍。
此「五力」非麥克波特的「五力」，本文的「五力」為產品創新力、品牌力、市場力、成本控制力、供應鏈整合力。通過五個方面能力的提升，民營企業集團定能逐步擺脫內焦外困的境地。
一、產品創新力
產品是企業向客戶介紹自己永恆的名片，產品質量和功能也永遠是衡量客戶價值不可或缺的因素。民營企業的產品經歷了質劣低價——價廉物美——低附加值困境的發展路徑，在目前的外部環境中，這種模式已經把利潤壓榨得所剩無幾，再往前必然走向死胡同。面向未來，提高產品附加值已經成為企業的共識，機遇更多的給了具有產品設計和研發能力的ODM企業，此類企業需要進一步聚焦於設計環節的優勢，加強研發創新，提升產品附加值。
產品的創新不僅僅是功能改進、升級換代的簡單概念，產品最終的衡量標準是客戶價值，這要求企業細分並深入分析產品的各類屬性，在質量、功能、使用方便性、交貨及時性、售後服務、外觀等等各個方面獲得准確的市場信息，不斷強化客戶重點關注的屬性，確保與市場需求的變化同步。
產品創新還包括對公司產品線的評估，通過分析產品的復雜性及其對企業利潤的影響，將公司的產品線與市場領先企業進行基準比較，找出產品的「創新支點」，在那個支點，公司提供的產品的種類數量剛好能讓公司的銷售額和利潤最大化。
受金融危機影響，全球行動電話銷量持續下滑，在這樣的大環境下，美國Apple公司備受歡迎的iPhone卻仍然逆勢上揚，持續保持增長態勢。今年四月到六月間，iPhone共發貨五百二十萬部， 與一年前相比增加了6倍。而增長背後的歷史更加輝煌，蘋果 iPhone手機自2007年6月29日正式上市，利用一款手機產品，在一年多的時間里銷量即將突破千萬。如此銷售奇跡連行業老大諾基亞也望塵莫及。
蘋果公司的成功歸功於一款創新的產品，其CEO喬布斯稱其為「革命性的行動電話」，在外型上，iPhone風格簡約，黑色搭配白色，經典而前衛，視覺效果非常震撼。在功能上，它結合了iPod、手機和互聯網通訊設備等功能。在應用上，移動相冊、電子地圖、可視語音信箱、功能強大的HTML電子郵件客戶端等等不一而足。而這一切，都是在那個有著「魔鬼完美主義者」稱呼的喬布斯的領導下完成的。
蘋果公司為員工的自由創造構建了一個合適的土壤，企業文化可以「以下犯上」，娛樂和自由的工作環境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構成了一種職業文化中的高度個人化的元素。「什麼中層、部門、領導，這些詞我們統統沒有，這就是我們獨一無二的地方。」這是蘋果公司員工的描述。
面對蘋果公司來勢迅猛的市場表現，諾基亞在iPhone發布一年半後才發布了首款觸摸屏手機5800XpressMusic。
二、品牌力
代工企業出路是發展自有品牌，通過自有品牌的建設，逐步消除訂單波動的影響，不斷提高對市場的主動性。然而品牌建設不是一朝一夕的事情，也不只是加強廣告宣傳、終端促銷和鋪貨，它還與設計創新、持續提升關注度和創造熱銷概念有關。它是一項系統工程，需要綜合規劃和風險控制並行，要付出很大的耐心、決心和精力，需要進行持續的投入。理解品牌建設的真諦並下決心投入，是從品質立身的企業向品牌立身企業的一個飛躍。企業可以利用產品在市場上的優勢，並著重宣傳自己的領導地位，不斷給媒體提供一些話題（比如，行業排名），給市場注入一些新鮮信息（比如，升級產品哪些更優化功能），保持消費者的關注度和熱度，使得經銷商、媒體、消費者形成三方的良好互動，從而提高品牌和美譽度。
近年來，IT行業的代工業務的利潤日益萎縮，代工的利潤率已經衰退到3%-5%，筆記本電腦代工的利潤更是慘不忍睹，甚至跌倒1%以下。因為要靠訂單來填補產能，許多代工廠商甚至寧願賠錢，也要拿到訂單以便增加出貨量，爭奪代工訂單。
在這樣的大背景之下，華碩當然不願看到自己弔死在代工一棵樹上，使自己未來的生存和發展受到嚴重威脅。如果華碩不做自有品牌，不僅現在的日子不好過，未來的發展也會被別人牽著鼻子走。代工無品牌的本質註定了這條路會走進死胡同！
因此早在2006年3月，華碩的分家大計已經開始在醞釀了，華碩將下屬機構劃分五大事業處，目的就是為了能在2007年實現「品牌和代工分家」。之後，華碩自有品牌通過全面的產品線規劃，扎實的渠道與終端建設，組合各類市場推廣方式，不斷提升銷售管理及營銷團隊的執行能力，為華碩品牌市場開拓打下了堅實的基礎。當然，在市場費用上，代工的費用與自有品牌的市場費用也是不可比擬的。
目前，華碩的自有品牌經過多年的運作，已經成為成長最快的電腦品牌之一。尤其在中國大陸，華碩率先推出「LCD無亮點」的策略，開創了筆記本領域品質和服務的先河，接著「工藝之美」、「輕薄之旅」、「華碩極限7+2」等一系列市場舉措，讓每一個中國人通過各種媒體了解到華碩筆記本的優質性能，華碩的自有品牌銷量獲得了大幅增長，成為國內IT行業重要的一極。
三、市場力
市場力是指企業細分市場、選擇目標市場並進行價值定位的能力，市場細分的目的是便於企業集中資源在高利潤回報的客戶群體。從消費品市場看，市場細分按從易到難的順序有以下三類細分方法：1、以地理位置、人口特徵為基準的細分市場；2、以需求為基準的細分市場；3、以心理趨向/生活方式為基準的細分市場。傳統的市場細分更多的基於第一類和第二類的細分方法，依賴傳統的市場劃分只能重復過去的老路，難以發覺市場的發展潛力。這個時候，企業需要轉換一下視角，認識到不存在一個「唯一」、「絕對」的細分方法，嘗試從其他維度對市場進行劃分，並基於企業自身的優勢選擇目標市場（目標細分市場要具有內在的吸引力，企業要具有服務於細分市場的競爭優勢，二者缺一不可），形成與競爭對手的差異定位，投入資源精耕細作，為高價值群體量身定製價值選擇系統，從而與競爭對手在價值的層面競爭，而不是在價格層面競爭，如此必將獲得比傳統更加可觀的市場回報。
王老吉誕生於1828年，其歷史甚至比可口可樂還要早58年，由於廣東涼茶是地方性葯飲產品，王老吉始終未能走出廣東、浙南市場，而只能是一個地方品牌。2003年王老吉出現了戰略轉折點，它將涼茶重新定位為「預防上火的飲料」，藉助「上火」這么一個傳統的中醫概念，巧妙地繞過了涼茶是廣東葯飲的認知，迅速在全國被廣泛接受，從而一舉興起。通過市場的重新定位，目前涼茶已開始以「中國可樂」的形象被國人普遍認同，王老吉作為代表性品牌更是受到熱烈追捧，百年品牌得以大放異彩。
實際上，王老吉的成就更重要的是引領品類進入了飲料行業，開拓出一個與碳酸飲料、果汁並駕齊驅的領域，後來者如「和其正」等都取得了不俗的市場業績。而如果王老吉僅僅把火力集中在涼茶業的內部競爭，沒有令人耳目一新的市場定位，其績效是非常有限的。這就是王老吉短短兩年時間就從1個多億超越十個億的核心原因。
類似的戰略轉折點，曾經在飲料業老大——可口可樂公司發生過。可口可樂1886年也是作為葯品誕生的，用以治療頭痛，銷量局限。後來可口可樂為可樂實施了重新定位，使之成為「提神醒腦的飲料」，終於走出葯店，進入飲料主流市場。
四、成本控制力
成本和價格基本上都是不斷下降的，在幾乎所有的競爭性行業里，如果刨除通脹因素，成本都會不斷下降，價格也會隨之降低，最能體現這一原則的分析工具就是經驗曲線，它可以反映出一個公司或一個行業成本或價格隨著經驗積累而不斷下降的情況，比如公司的總產量每翻一番，以不變價格計算的單位生產成本就會下降20%，也就是說，這個公司的經驗曲線的斜率是80%。由於這條原則同樣適用於行業的其他企業，進而也適用於整個行業，因此根據這條曲線就能估計出成本或價格的走勢。成本控制力成為企業是否能參加行業競爭的起點，如果將公司的成本曲線和整個行業的價格曲線進行比較，判斷出公司成本下降的速度低於行業水平，那麼公司就輸在了起跑線上。
豐田汽車的精益生產方式在製造行業甚至服務行業成為競相學習的楷模。精益生產方式的目的就是最大限度地消除浪費，降低成本。其基本思想可用一句話來概括，即：Just In Time (JIT)，「只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」。精益生產的實施通過採用精益技術工具對企業的所有過程進行改進，從而達到提高企業適應市場的能力及在質量、價格和服務方面的競爭力的目的。精益生產中持續改進的理念給企業成本的降低以無限的可能，讓企業進一步擴大利潤空間。
日產汽車曾經在上世紀90年代末歷經了100多億美元的虧損時期，與雷諾合並後，在有「成本殺手」之稱的戈恩的領導下，僅僅用了兩年的時間就扭虧為盈，完成了令人瞪目結舌的轉換，戈恩這個來自法國的「神奇小子」，把日產汽車拉出了巨額虧損的境地，使日產汽車成為汽車企業的再生典範。日本人為了表達對他的尊敬，甚至還出版了一本以戈恩為主人公的漫畫書。並送給他很多綽號：成本殺手、破冰者、破壞者、Am-Pm、7-11、邊際人。
戈恩復興日產的方法並不出奇：削減成本、更有活力的汽車設計和壓低零配件價格等等，在他上任兩周後就組建了9個跨職能團隊，負責業務拓展、采購、物流、研發、市場、財務。在對日產汽車有一個明確清晰的了解之後，戈恩使出了「殺手鐧」。他無視日本的商業傳統，對習慣於「和風細雨」式改革的日本人，首次採用了「外科手術」式的大膽手法，減少一半零部件供應商，由1300家零部件供應商減少到600家左右；3年內使采購成本下降20％；削減20％的銷售成本和管理成本；公司在3年內裁員21000人，關閉5家工廠；賣掉所有與汽車生產無關的非汽車產業，其中包括房地產股票和令日產公司引以為自豪的航天部門，戈爾因此而成為日本傳統主義者的公敵。
戈恩這一連串的動作不但使日產汽車公司感到了深深的痛苦，就是與日產汽車有著千絲萬縷復雜關系的供貨廠家，也苦不堪言。關閉工廠使許多人利益受損，但關閉工廠的直接成果是日產的生產能力利用率從51％上升到了74％，使得日產汽車擺脫了困境。
五、供應鏈整合力
隨著社會分工的深入發展，企業之間的競爭不再是單個企業之間的行為，而是供應鏈之間的博弈，中國企業在參與世界分工的過程中，成為了大供應鏈中的重要一環。外部環境的變化對企業的供應鏈整合能力提出了更高的要求，除了要配合國際大供應鏈的運轉以外，還需要組織好國內小供應鏈的微循環。在國際大供應鏈中，國內企業鮮有承擔鏈主角色的企業，如何在變化的外部環境中做到「不掉鏈子」，依然保持企業在供應鏈中不可替代的價值是現在面臨的新課題之一。企業必須要注意到大小供應鏈之間的互動關系，通過對小供應鏈的優化整合，提高自己在大供應鏈中的競爭力。
供應鏈是一個綜合的、全局的、合作的概念。在業務層面，供應鏈是業務流程重組，關注的是整體性和網路全局的優化。首先是企業內部的流程優化；其次是產業鏈上關聯企業間的流程優化。優化是指綜合各個角度層面，而不是單一角度和視角的優化，即僅考慮某個環節（部門、企業）的優化。優化的指標也綜合了成本、效率、利潤等各因素的權重考核。 所以，負責供應鏈體系設計、運行的人，要站在整個企業管理的最高層次，同時還要關注到關聯企業的關系，從總體上把握整個產業鏈上的原材料供應商，生產商，到分銷渠道，到最終用戶的利益。
陷入困境中的企業並不能在上述的五個方面遍地開花，資源的有限讓企業的活動受到這樣或那樣的制約，如何在自己的企業培養出有效的「一力」，需要結合行業和產品的特點，找到其中資源投入最少，效用最高的方面，逐步形成自身獨特的競爭優勢，這才不失為企業走出困境的一劑「秘制良方」。
⑨ 民營企業的核心競爭力到底是什麼
民營企業的核心競爭力包括：
一、核心競爭力之一：產品
很多人說產品時代已經過去，而我認為產品時代永遠不會成為過去。產品是鏈接企業和客戶之間的唯一載體，企業只能透過產品這個載體去幫助客戶實現價值，你能解決客戶什麼問題，客戶給你怎樣的回報，所以產品是核心。你的產品如果解決的是通用的問題，就不具備競爭力;你能解決別人解決不了的問題，就是有競爭力。
現在產品的同質化越來越嚴重，中國的商人在這點上太缺乏創新，我們一味抄襲和模仿把自己逼上了絕路，很多行業進入「微利」時代，很多老闆被拖進價格站的深淵。中國的民營企業必須在產品上下足功夫，必須做到差異化，如果沒有絕對的差異化，相對的差異化也可以。你必須認清一個事實，就是只有差異化的產品，才能進入消費者心智，幫助你獲得市場。
二、核心競爭力之一：團隊
老闆經營企業的核心其實就是經營人，從這個角度出發產品只是載體，團隊經營的好，換什麼產品都能賺錢;團隊經營的不好，換什麼產品都賠錢。這樣的例子，在中國民營企業身上屢見不鮮。我從來不服務兩種企業，第一是國企，第二是關系盤根錯節的家族性企業。不服務國企更多是因為理念上的沖突，後者則是因為梳理關系要比尋找方法累的多。
在過去30年中國民營企業發展的過程中，大多數老闆草根起家，完全沒有科學的管理理念，那個時代我們的取得的成功應該歸結於時代，那個特定的時代賦予了我們機會;但是這個好時代過去了，如果我們還是拿著以前的小米加步槍，不要說走出國門，在「內戰」中你想生存下來都非易事。
在經營團隊上，老闆只要做幾件事即可，第一，提供一個平台，這個平台包括硬體和軟體的環境，包括產品、設備、廠房，包括文化和戰略;第二，搭一個班子，你需要組建一個核心團隊，找對人，並且用對人，用人不疑，並且疑人不用;第三，建一套機制，設立一套足以讓大家動起來的機制。三件事做完，老闆就要逼自己「放下」，其實有時候你放不下也得放下，只有放下，才能解放。
三、核心競爭力之三：商業模式
都說中國比西方落後半個世紀，在商業上我們看到的落後時，在2000年後中國民營企業「被迫」進入營銷階段，我們開始注重自己的品牌，但是西方已經進入下一個時代，即「商業模式」階段。商業模式是研究企業獲取價值的系統，用通俗的話講，企業應該用什麼方法、通過什麼途徑、用什麼錢、賺什麼錢。這應該是商業的核心，遺憾的是，中國的民營企業在這塊幾乎是空白。
產品的附加值低，不僅和品牌有關，和商業模式也有關。商業模式某種程度決定了企業的結果，企業最終能發展到什麼規模，由商業模式決定。