① 康師傅和統一方便麵調查問卷
一大問：你在買方便麵時，你會選擇：
A．康師傅
1.對康師傅目前的回定價（袋裝，1.8元）你答接受嗎？如果接受，你願意一次性購買多少包？
促銷時買，一次買兩個5連包
2你希望康師傅降價嗎？降幅為多少？
2)兩角
3. 如果降價，你願意一次性購買多少包？
10包
4.你認為康師傅的個別商品，降價或升價對你的影響大嗎？
相當大！我最愛吃康師傅「大食袋」系列的「椒香牛肉麵」，以前8元至8元5角能買一個5連包，現在10元一個5連包，以前我一買就是兩個5連包！現在我就再也沒捨得買過！而且現在大食袋這個品牌還不怎麼搞促銷！
5.你認為康師傅的合理價位時多少？(針對康師傅的某種品牌)
就我剛說的這「大食袋」系列吧，1元6角或是1元7角比較合理，也就是沒漲價前的價位
服了！白答這么多！弄了半天我說的這系列你這里都沒有！倒！！！……不過無所謂！支持康師傅！統一的太難吃！好多種類的面的調味料里竟然還有澱粉！煮出來跟粥似的！我真是很佩服！再小的方便麵企業的調味料里也不能放澱粉啊！尤其是以前周傑倫做的統一100的那個系列！裡面好多不同味道的方便麵都放澱粉！
② 各種方便麵 調查
1 康師傅方便麵 (國家免檢產品,領導品牌)
2 統一方便麵 (中國馳名商標,國家免檢產品)
3 白象方便麵 (中國馳名商標,國家免檢產品)
4 華龍方便麵 (國家免檢產品)
5 華豐方便麵 (中國馳名商標,國家免檢產品)
6 福滿多方便麵 (國家免檢產品)
7 今麥郎方便麵 (國家免檢產品)
8 南街村方便麵 (國家免檢產品)
9 錦豐方便麵 (中國馳名商標,國家免檢產品)
10 天方方便麵 (國家免檢產品)
③ 統一方便麵市場定位
單包1.8元左右起 整大包（5小包）8元左右起步 看面克數算 杯桶：小杯3元起 大一點4元起
④ 統一（方便麵等）目標市場
2017年, 成為全亞洲最大食品企業,最有價值企業!
⑤ 康師傅，統一，今麥郎，白象這幾個品牌方便麵在中國市場的市場佔有率分別是多少
康師傅、統一、今麥郎市場競爭調研方便麵市場競爭調研 目前中國的方便麵市場競爭異常激烈， 多家廠商紛紛逐鹿中原， 大大小小的多家企業絞 盡腦汁在爭搶中國這塊碩大的蛋糕！ 以康師傅、今麥郎、白象、統一、華龍等為代表的方便麵龍頭生產企業紛紛加大了新品 推出和推廣力度，如華龍在東北推出了東三福方便麵、白象面對高端市場推了 8848 大骨 皇面、康師傅在去年夏天推出了干拌面等，他們意欲通過差異化產品競爭力，開拓更大市場 空間。有資料表明，我國已成為世界方便麵第一生產和消費大國，年產方便麵 498 億包，占 世界方便麵總產量的 61%以上；以康師傅、今麥郎、白象、統一為代表的 4 家企業產量占 總產量的 61.4%，並占據了 72.4%的市場份額。 白象食品集團董事長姚忠良在日本大阪舉行的世界方便麵 50 周年慶典大會上表示： 「地 球上 60 億人口的麵食文化，在下一個 50 年，會有一個輝煌的成就。目前，白象方便麵的市場佔有率已達 14.56%。 康師傅控股有限公司董事長魏應州表示，未來 10 年，中國方便麵還有很大的發展空間， 康師傅將通過創新產品在減少內耗、價值提升方面不斷努力。 統一企業（中國）投資有限公司食品事業本部總經理吳一挺說：「擺脫價格競爭，轉向價 值競爭是方便麵行業良性發展的關鍵。 下一步， 統一方便麵將就完善方便麵食材及包裝的基 礎性研究、創新開發出適合消費者喜愛的方便麵、堅持方便麵產品質量安全等方向下工夫， 向消費者提供高價值的產品。」 康師傅 公司介紹： 本集團於 1992 年開始生產方便麵，並從 1996 年擴大業務至糕餅及飲品；康師傅作為中 國食品行業的領導企業， 目前本集團的三大品項產品， 皆已在中國食品市場佔有顯著的市場 地位。據 ACNielsen2009 年 12 月的零售市場研究報告，調查結果顯示在這期間本集團在方 便面、即飲茶及包裝水銷售額的市場佔有率分別為 54.6%、48.4%和 19.6%，同時穩居市場 領導地位； 經營理念： 產業報國，造福社會。 以上 4家企業可以算是中國市場上的排頭兵了；論實力，康師傅作為龍頭老 大當仁不讓，龍頭企業是方便麵老大。其品牌形象已經深入人心，加上其相關產業的蓬勃發展，使得其品牌知 名度進一步提升，挖掘了一大批潛在客戶；而台灣的統一企業，實例也不容小覷，其 明確的發展方向，實在的經營理念使得其在祖國這片市場上分得了一杯羹；土生土長 的今麥郎集體，有效的依託了其地理優勢，並充分展現了其在這一領域的蓬勃也行， 從其專為特定消費群體研發的方便麵種類可見一斑，而且其積極的理念，會贏的社會 和政府的大力支持。
⑥ 白象，統一，今麥郎，康師傅，方便麵，市場佔有率分別是多少誰先生產的大概在哪年
從品牌集中度曲線來看，方便麵市場的集中度非常之高，僅康 師 傅和統一兩個品牌就占據了整個市場份額的60%。康 師 傅在市場份額和忠誠度上都占據了絕對優勢，很難有快速消費品的忠誠度能達到康師傅的76%這么高。統 一 是 惟一一個有實力能與康 師 傅抗衡的品牌，但它的品牌忠誠度與康 師 傅的差距還是比較大。二者的產品線非常相似，不僅在方便麵市場上，在茶飲料等其它市場上他們也是強勁的競爭對手。
白 象方便麵始終保持18%左右的市場佔有率，一直穩居 全 國 方便 面行業三甲之列。
康 師 傅的市場份額已經跌破50%，為48.8%。
統 一 作為第二大巨頭，同樣處境堪憂。
可今 麥 郎方 便 面卻保持著增長勢頭，在行業回暖的2018年實現了20%的增長，其去年的方便麵銷售業績為150億，超過了統 一方便麵業務的84.25億，排名第二（康 師 傅方便麵營收239億，排名第一）。
1992年，統 一和康 師 傅步入市場，穩穩佔領高端城市市場
⑦ 方便麵市場調查方案 。
首先要知道調查的主要目的，要了解方便麵的主要用戶群體，然後根據目的設置相應的問題，選擇一個具有目標群眾的范圍進行調查，其他內容參考調查方案的模版就行
⑧ 統一方便麵與康師傅歷年的銷量對比與分析
康師傅方便麵在中國已經是婦孺皆知，其市場佔有率已近半壁江山；幾年後，康師傅推出的茶飲料，又引領時代潮流，首開飲料市場「茶」之先河。據說，康師傅的締造者魏氏兄弟兩闖大陸，都是乘興而來，敗興而歸。是誰鼓起了他們再闖大陸的勇氣，策劃出「康師傅」而一炮走紅？又是誰引領康師傅進入飲料市場，開創「茶」之新品？
今年5月，《商界名家》記者與亞洲管理大師白崇賢的一次交談中，白大師首次袒露了他12年前在台灣為魏氏兄弟策劃「康師傅」，爾後擔任康師傅顧問又為其戰勝競爭對手的全過程。他聲稱他就是康師傅的師傅……
兩闖大陸的魏氏兄弟找到了我
那時，我在王永慶台塑集團旗下的台育企管顧問公司當董事長。康師傅還沒有出世，康師傅的締造者魏氏兄弟經營著從父親魏德和手裡接過來的「鼎新油坊」。1988年，大陸向台灣開放，一直想將父親的「鼎新油坊」做大做強的魏氏兄弟，推薦兄弟中的老么魏應行到大陸考察市場。魏應行走遍了大半個中國，因為他家的企業是油坊，辦企業的思路總離不開食用油，在考察中，他總是把眼睛盯著食用油市場。他發現大陸市場幾乎全是散裝油，上等食用油在大陸市場是個空白。於是，決定在大陸開發「頂新清香油」。
1989年，魏家與北京農工聯合公司合資成立了北京頂好清油公司。
接著在中央電視台進行廣告轟炸。然而因大陸的老百姓習慣了廉價的散裝油，對十幾塊錢的瓶裝「清香油」難以接受，使得魏氏的油品銷售失敗，接著，魏氏兄弟，又開始試推「康菜蛋酥卷」和一種蓖麻油，結果又失敗了，失敗的原因和瓶裝油一樣，高估市場。從1989年至1991年，魏應行從台灣帶到大陸的1.5億元台幣，一大半都打了水漂，他不敢再往前走了，他准備打道回府。
那天，他在北京至深圳的火車上，肚子餓得咕咕叫，於是從旅行袋裡掏出一包方便麵充飢。這時好幾個乘客問他：「這方便麵在哪兒買的？」然後用一種好奇的目光盯著他手裡的方便麵。這一「問」一「盯」，使他腦子里靈光一閃：方便麵有市場，為何不生產方便麵呢？
回台後，魏應行把在列車上的「發現」，很快變成了現實，四兄弟開始改行做方便麵。當時，在台灣，方便麵是統一集團的天下，而魏氏的企業小而無名，生產出來的方便麵無人問津。怎麼辦呢？創業一敗再敗的魏氏兄弟，找到了我，向我討教創業方略。我見四兄弟個個血氣方剛，正是人生創業的最好年齡，於是，我很願意幫「四兄弟」一把，便建議他們到大陸去闖。
魏應洲卻搖著頭說：「兩次闖大陸，我們都失敗了，我們想還是先從台灣做起。」
我問：「在台灣你們能做什麼？」
四兄弟都望著無言可對。我告訴他們：「台灣的食品業已經有了味全和統一，水泥業有「台灣」，塑化業有台塑，金融保險業有國泰人壽，所有行業的市場幾乎都被強勢企業佔領了，無論在台灣創辦什麼企業，其市場空間都是很有限的，再說，小河難養出大魚，要做大，就得到大陸去發展，那裡市場寬闊，起點是平等的。」他們聽我這么一說，覺得有道理，但兩次在大陸實踐的失敗，又使他們心有餘悸。
我看出了四兄弟的心思，又繼續對他們講：「你們在大陸的失敗不是創業本身的失敗，也不是產品的失敗，而是策劃的失敗。」我這里強調「策劃」，是想達到一箭雙雕的效果，既推銷自己，又點醒處於企業迷霧中的魏氏兄弟。第一個目的達到了，魏氏兄弟是明白了企業失誤的病根，在於沒有策劃好；第二個目的沒有達到，幾天之後，當魏氏兄弟決定挑選策劃大師為頂新做策劃方案時，並沒有直接選擇我，而是採取市場化操作，在台灣媒體上登出招標啟事，徵求「頂新方便麵」進入大陸的策劃方案，公開向社會競標，我只能是競標者之一。
我的方案一舉「中標」
在接觸魏氏兄弟之前，我已經為東南亞近500家企業進行過策劃、咨詢。我對這次競爭奪標非常自信，並認真地寫好了「頂新」的策劃方案。在策劃方案里，首先對頂新進入大陸進行了可行性分析。我認為，頂新進入大陸已具備天時、地利、人和三大要素：天時——中國政府需要大量引進台資，並提供一些優惠政策，良好的政治氣候，大大地降低了關系成本；地利——大陸生活水平在提高，而大陸生產的方便麵包裝簡陋，食之無味，而頂新的方便麵若能以大容量，精選調料和精美適用的包裝進入大陸市場，加上台灣的產品對大陸人很有吸引力，勢必受到消費者的歡迎；人和——創業就靠一口氣，而兄弟四人「團結一心，共謀大業」所凝成的一股盛氣容易取得突破性的成功。進行可行性分析後，我又對頂新的戰略布置進行了設計：先在北方建立根據地（北方人喜歡吃麵食，市場大於南方）打開突破口，再通過京廣線向南方挺進（由北方人來影響南方人的食品愛好），然後向東、西部輻射（由南、北方人愛吃方便麵來使東、西部人產生從眾心理也跟著吃），最後佔領整個中國。在企業形象設計上，我強調產品命名最好避開「頂新」，因為「頂新」在台灣沒有名氣，也不要用「頂益」，「頂益」在大陸遭遇兩次失敗。應該用一個通俗易記的與老百姓接近的名稱，因為方便麵是大眾產品，名稱也應該大眾化。後來他們用了「康師傅」做產品名，其理由是：大陸北方老百姓喜歡把一些比自己水平高的人都叫師傅；在南方的工商企業，一般稱年紀大的人叫師傅，是一種「尊稱」。 「師傅」 既通俗又專業還能受人尊敬。每個師傅都有姓，姓什麼呢？最後他們用了健康的「康」字，因為「頂新」的方便麵不含防腐劑和人工色素，以此塑造「講究健康美味的健康食品專家」形象，隨著，廣告詞也呼之欲出：「香噴噴，好吃看得見。」
經過績效比較，魏氏兄弟覺得我的策劃方案確實棋高一著，最後決定選擇我的策劃方案。
康師傅在大陸一炮打響
1991年，天津科技開發區招商，魏氏兄弟帶著我的策劃方案來到大陸，將北京的頂好清油公司轉移到天津開發區，注冊了頂益食品公司，開始轉向生產「康師傅方便麵」，這次，魏氏兄弟幾乎把所有的家當都押進去生產適合大陸消費者口味的「康師傅紅燒牛肉麵」。從此，中國的方便麵提高了一個檔次。
「康師傅」上市後，接著進行廣告轟炸，廣告畫面一改過去用真人做廣告的老套套，別出心裁地採用一個比較易記憶的廚師模樣的動畫人物做廣告。當「康師傅」在中央電視台黃金時段一出現，就吸引了觀眾的眼球，很快掀起一股搶購狂潮，這股狂潮又很快傳染了批發商，一度出現頂益門前排長隊、批發商提著一袋袋現金來訂貨的場面。於是，頂益利用批發商的預付款，很快購進一批國外先進設備擴大生產，以此滿足消費者的需求，同時，招聘員工快速培訓，僅一年之內在天津上了三條生產線，迅速佔領北方市場。
就在康師傅投放大陸市場的第15天，統一也跟蹤康師傅來到大陸投放統一方便麵。在台灣財大氣粗又處於方便麵霸主地位的「統一」舉起「降價」的武器，對康師傅進行阻擊，將與康師傅同樣包裝、同樣內容、同樣價格（3元一包）的統一方便麵，降為2.8元一包，與康師傅競爭。
統一降了價，康師傅降不降價？魏應洲又找我商量。我的回答是：「不能降價！」魏應洲問我：「為什麼不能降價？」我說：「康師傅是第一品牌，如果學統一降價，你的消費者就會找你退錢，因為他吃了很多3元一包的康師傅，現在降成2.5元，或降成2.7元，他就覺得以前吃虧了。降價，這不是第一名牌的人應該做的事。再說，拼價格，康師傅不是統一的對手，統一是老品牌，資金雄厚，生產規模大，康師傅若在價格上與統一抗衡，無疑是以卵擊石。」
「那怎麼辦？」魏應洲非常著急地望著我。我斬釘截鐵地說：「一點不能降價，反倒要升價！統一賣2.8元，我康師傅要賣3.2元。原價3元和2.8元太接近，應該把它拉開一個檔次，升到3.2元，這樣消費者心裡會想，好就是好，不好的才會降價，賣不出去才會降價，康師傅不僅不降，反而還在升價，康師傅就比統一好。」
我建議他們把「康師傅」的價格抬高後，對市場又進行了調查，我發現當時大陸只能賣兩種方便麵，一種是進口的「高價面」，在機場飯店有售，價高難推廣，另一種是低價袋裝方便麵，口味差。為滿足大陸另一部分貪便宜的消費者，我又建議魏氏兄弟推出一種簡易的紙包裝方便麵，售價1.8元。你2.8元，我1.8元，比你還便宜，這樣消費者要吃便宜的，有1.8元，要吃貴一點的，有3.2元，另外，我還建議魏氏兄弟推出一種5元錢的牛肉麵。高、中、低三個檔次的康師傅同時打進市場。由此，統一阻擊康師傅的結果是，康師傅不但沒有萎縮後退，而且市場佔有率更大了。事後，不少商家的老總問我：「白教授，你幫康師傅反擊統一成功，採取的是什麼戰術？」我說：「這叫『商品價格的有效組合。』其原理是：如果產品價格都是高價位，就失去了低價位的顧客，如果都是低價位，就失去了高價位的顧客，只有高、中、低三種價位有效組合，才能贏得眾多顧客。」
康師傅價格的有效組合成功，我把它看成是局部的成功，因為產品的運輸渠道不暢，也會影響銷售額的增長。
當時康師傅在大陸的工廠都設在北方，產品要往南推進，運輸是關鍵。為此，我又為康師傅獻出一策——搭配術。我建議魏氏兄弟與鐵路局合作，為鐵路局提供500個車皮，這500個車皮由頂益來製作，**交給鐵路局掛靠。康師傅方便麵就擺在這500個車皮里，這個車次掛5個車皮，那個車次掛10個車皮，這樣，就可順利地將康師傅分銷到大陸的東南西北各省市，然後，通知各地經銷商來提貨。如車皮到了武漢站，康師傅就通知武漢站的經銷商來提貨。提貨的方式，我建議他們採取配銷系統，這個配銷系統也就是產品組合銷售，比如康師傅今天最暢銷的是牛肉麵，於是，一箱牛肉麵搭配一箱其它的方便麵。如果經銷商只要牛肉方便麵，不要其它的方便麵，那麼一箱牛肉麵貼價50元。
這種「搭配術」的實質是「項庄舞劍意在沛公」，目的並不是硬性推銷滯銷產品，而是做做幌子而已。我了解經銷商的心理，你越是求他買，他越是不買，你越是不賣給他，他越是想買。應用我的搭配術，康師傅在經銷過程中不僅營業額在加大，而且利潤也在加大。也就是說，康師傅還沒有賣到終端消費者手裡的時候，頂益已經從經銷商手裡賺了一大筆。
我的策劃終於有了好的回報。只花了兩年時間，康師傅就在大陸市場打開了缺口，並在天津完成了三條生產線，鞏固了康師傅在北方的根據地，也是康師傅挺進大陸的第一個根據地。第一個根據地的成熟，為迅速擴大戰果，打下了強實的基礎，於是，我立即建議魏氏兄弟在大起點上完成戰略部署，將「康師傅」在天津的成功模式向全國鋪開，建立若干個根據地。魏氏兄弟採納了我的建議，1993又在廣州成立了第二家生產基地，形成一北一南的戰略格局。不久，又在杭州和重慶建起了兩家康師傅方便麵生產基地，隨後，在武漢也發展了一家康師傅方便麵生產基地。這樣，東西南北中五個根據地就在全國形成了。為了方便整體上的配送，魏氏兄弟甚至考慮到了每500公里設一個方便麵生產基地，到1996年生產基地已在全國發展到10個，生產線發展到110條，每年銷售額近百億元。
為康師傅指引第二戰場
有了錢怎麼辦？對於一個企業來說不僅要會掙錢，而且還要會用錢。康師傅在大陸實現擴大後，手裡很快集聚了一筆巨資。於是，我又幫助魏氏兄弟玩起了資本游戲——國際化運轉。我建議魏氏兄弟殺回台灣——用康師傅在大陸賺的錢收購台灣的味全。味全是台灣食品業的龍頭老大，以前康師傅在味全的眼中是瞧不上眼的小老弟，現在小老弟在大陸發了財，變成了大哥大，而味全卻日漸衰落。味全聽說魏氏兄弟要收購它，便獅子大開口，要價「300億（台幣）」，康師傅一甩手就是「300億」。其實，我建議康師傅殺回台灣收購味全是算過賬的，這「300億」對大陸的康師傅不但沒有任何損失，而且還有更大的利益可得。因為，康師傅把味全買了之後，處理他的房地產，就可得300億，這塊地皮在台北市區辦廠沒有太高的值價，當房地產賣掉還是值錢的。賣掉之後，再把300億拿到大陸，買其它的廠房，投資飲料業進行康師傅的品牌延伸——打造頂新第二艘航母，300億就可以增漲到3000億。
1996年「康師傅」推出檸檬茶和菊花茶。1997、1998年又推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶。2002年又推出「鮮的每日C」果汁飲品。如今「康師傅」飲品已處於中國包裝茶飲料市場的領導地位，包裝茶的銷量及銷售額市場佔有率分別達50.6%和52.3%，成為飲料業的領跑者。
康師傅的成功，我是為它做了些策劃，現在回想起來，那隻是一種思路，真正使康師傅走向成功的還是魏氏兄弟自己。「兵法」的價值不在於擁有，而在於應用