營銷項目管理分析

『壹』 項目化管理的市場營銷

企業的市場營銷活動是在特定的經營觀念指導下進行的,選擇正確的營銷觀念對企業營銷活動起著至關重要的作用。傳統的營銷觀念是重生產、輕市場營銷,4Ps 的營銷組合往往過分依靠操作者的經驗和感覺,而缺乏在時間和空間上的系統性和科學性。本文將「項目管理」的思想引入到市場營銷活動之中,試圖將整個營銷管理過程項目化,使管理工作具體化和具備較強的可操作性,從而達到營銷的戰略目的。 根據美國著名市場營銷學教授菲力浦·科特勒(Philip Kotler) 的定義,營銷戰略就是業務單位意欲在目標市場上用以達成它的各種營銷目標的廣泛的原則。營銷戰略的內容主要由三部分構成,包括目標市場戰略、營銷組合戰略及營銷費用預算。從營銷管理過程的角度看,營銷戰略管理可以分為三個階段,即營銷戰略計劃、營銷戰略執行和營銷戰略控制。其中,營銷戰略控制一般有年度計劃控制、利潤控制和戰略控制三種類型。
企業的市場營銷活動是在特定的經營觀念指導下進行的。自市場營銷學於20 世紀初期在美國產生以來,企業的營銷觀念經歷了從生產觀念、產品觀念、推銷觀念到市場營銷觀念和社會市場營銷觀念的轉變,指導銷售者行為的觀念從重生產、輕市場營銷這種以供給為中心的觀念逐步演變為一種以顧客需要和慾望為導向的哲學,進而發展到兼顧企業利潤、消費者需要的滿足和社會利益的協同和發展的思想。在此進程中, 由Jerome McCarthy 在50 年代末提出的4Ps (產品、價格、渠道、促銷) 營銷策略對市場營銷理論和實踐產生了深刻的影響,被營銷經理們奉為營銷理論中的經典。1984 年,菲力浦·科特勒根據國際市場及國內市場貿易保護主義抬頭,出現封閉市場的狀況,提出了大市場營銷理論,即6Ps 戰略:原來的4 大策略(產品、價格、分銷及促銷) 加上兩個P ———政治權力及公共關系。他提出了企業不應只被動地適應外部環境,而應該影響企業的外部環境的戰略思想。與此同時,美國勞特朋針對4Ps 存在的問題提出了4Cs 營銷理論,即瞄準消費者需求、考慮消費者所願意支付的成本和消費者的便利性、注重與消費者溝通。4Cs 營銷理論注重以消費者需求為導向,與市場導向的4Ps 相比,4Cs 有了很大的進步和發展,但仍然存在著很多不足之處。美國學者Don E. Schultz 提出了4Rs (關聯、反應、關系、回報) 營銷新理論,闡述了一個全新的營銷四要素:與顧客建立關聯、提高市場反應速度、關系營銷越來越重要、回報是營銷的源泉。企業經營者應在了解上述市場營銷觀念的基礎上,結合本企業的實際情況,採取合適的營銷戰略,安排相應的市場營銷組合,以達到企業的營銷目的。然而,企業經營者如何才能將上述的營銷思想科學地應用到市場營銷中去,並克服傳統做法中僅僅是重開發、靠低價打開市場的混亂無序狀態呢? 筆者認為,可以用「項目管理」的思想進行市場營銷創新,使市場營銷活動系統化、科學化。
B·湯普生於1996 年提出市場營銷的關鍵在於認知消費者的需求,並有效地管理商品或服務提供者的市場行為,以滿足消費者的需求。為了在市場上形成競爭優勢,企業必須有效地管理營銷行為的各個因素。自20 世紀60 年代以來,不斷涌現出新的營銷管理理論,但在它們身上都可以看到有著巨大影響力的4Ps 理論的影子,Proct (產品) , Price (價格) , Place (渠道) 和Promotion(推廣) 已成為營銷決策者合理分配企業資源的主要關注區域。
營銷的手段(4Ps) 是為企業的銷售戰略目標服務的,如階段性的利潤計劃、目標市場的銷售額及市場佔有率等。然而在實際的營銷管理過程中,產品、價格、渠道、推廣的管理和日常運營往往過分依靠操作者的經驗和感覺,而缺乏在時間和空間上的系統性和科學性。
傳統的項目管理僅僅專注於項目的執行,項目管理正經歷著巨大的變革。項目管理的思想越來越多地應用在企業運營的各個方面,包括戰略管理、市場管理、質量管理、人力資源管理、運營管理等領域。更為重要的是,這些領域不再是孤立的,而是彼此關聯和互動的。在激烈的競爭環境中,企業需要提升自身的管理水平,使企業各個職能部門成為一個有機的整體,實現市場目標統帥各部門職能的管理理念。
英國學者A·里斯特將項目管理的生命周期歸納為圖1 所示。 根據項目管理中這個計劃和控制工具,營銷管理的4Ps 可以科學地被組織成一套互動的進程管理模式占據市場有利競爭地位。因此,營銷管理的項目化就是將企業中具有戰略性的營銷目標視為一個項目,按照項目管理的思想分解為多個互動的工作任務,並用專業的項目管理方法進行實施和管理。具體實施步驟如下。
項目組織與計劃
1. 制定市場營銷戰略
首先研究公司的戰略意圖,確定目標市場,及市場進入的階段性目標,如可量化的銷售額或市場份額確定目標。現場調查完成之後,統計及量化處理各種數據,形成定量結果;將各種交叉、重疊的一、二手材料進行歸納、統計處理, 得出定性結論; 進行SWOT 分析,形成正式市場調查報告。確定目標市場,定位細分市場。建立理想的產品組合,規范產品組合的寬度、深度和相互關聯性。綜合考慮市場需求和競爭狀況,制定理性的價格架構,建立高素質的銷售隊伍,構建高效、覆蓋面廣的銷售渠道,根據需要,編制合理推廣預算,選擇合適的促銷方式。
2. 任務分解與日程安排
首先對目標市場和競爭狀況需要進行詳盡的調研。調研的數據和信息的需求包括定性和定量兩個方面,缺一不可。主要數據採集包括: ①目標市場的市場容量; ②市場細分及細分市場的市場容量; ③消費者消費行為及對質量、外觀、耐用等因素的偏好; ④市場的總體運作方式及主要分銷渠道的運作機制; ⑤基本消費心理和買家購買行為的決定因素; ⑥消費者對價格的敏感度及市場價格結構; ⑦支付慣例及信用額、信用期調查; ⑧調查另外一個重要方面是競爭對手調查,需要調查的主要方面是:誰是潛在的競爭者? 他們的長處和缺陷是什麼? 他們的主要競爭策略是怎樣的? 誰是市場的領導者? 誰是市場跟隨者? 誰是市場挑戰者? ⑨如果目標市場是海外市場,還需進行宏觀形勢及商業環境調查。需要關注的主要因素是:所在國市場的政治、經濟、社會文化、科技發展、環保、法律的變化;當地經銷商的價格策略、銷售渠道、促銷手段;進入市場的產品安全認證、安全標准要求;成立派駐機構費用調查,等等。針對每個工作任務,科學估計出完成時間、所需資源(資金、設備、設施、人員等) ,核算出直接和間接的運營成本,並落實任務到具體跟進人員。這項工作可採用Gantt Chart s 圖等分析工具以保證工作計劃的准確性。另外,此階段關繫到企業各個職能部門的團隊協作,所以整個工作都必須有各相關部門的參與,以保證工作計劃的可操作性。
營銷項目實施
實際操作中,項目實施往往從產品階段開始正式運作。根據前期的調查報告,營銷部門需配合研發部門和生產部門對現有產品組合的合理性進行審核和重新定位。結合具體單個產品的生命周期進行合理的調整。如有需要,則應按照科技發展的新情況開發出新的系列產品,占據有利競爭地位。生產部門和質量控制單位要根據產品調整開發出新的生產流程,以配合新的生產要求。在確立了新的產品戰略以後,市場部門要根據市場需求狀況,選擇合理的定價目標,只是會計部門提供准確的成本,並參照目標市場上主要競爭對手的價格水平選擇適當的定價模式,建立具有競爭力的價格體系。
同時,銷售部門要根據產品特性、消費者特點和競爭的激烈程度,慎重選擇分銷渠道的層次和寬度。根據現有分銷商或新發展的中間商,評估、遴選並建立合適的經銷商隊伍。對渠道的管理要注意培訓和激勵,通過各種銷售管理手段使產品盡可能廣地分布到市場,並暢通地到達最終消費者層面。
根據產品組合中的單個產品的生命周期,需採用靈活的促銷組合,並在各產品系列和各促銷工具之間合理分配資源。
項目調整
對於營銷項目的進程管理,建議使用微軟公司的MS Project 2000 工具軟體。其特點就是採用里程碑圖表對分解的工作任務和具體任務的跟進人進行嚴格的時間監控,以提高管理的透明度和提升工作效率。在實際操作中,由於具有各種不可控制因素,因此要對項目進度經常加以調整。但調整必須遵循的一個原則就是不能破壞項目的周期和質量。
市場情況瞬息萬變,市場行為風險必然存在,所以有必要對潛在的風險進行管理。在項目的實施過程中,對進程須按合理的時間區間進行回顧,對工作績效和市場表現按照項目預期進行對照,如果發現偏差,就要採取必要的調整措施。績效評估最好由專業的外部門人員負責,並定期將結果呈報企業董事會,一旦風險發生,則執行預先制定的風險管理計劃,以避免決策的不科學性。
項目終結
營銷項目以完成所有的工作分解任務為前提條件。市場部經理須收集全部的市場營銷信息並在項目結束時簽署項目結束的工作文件。項目的終結應該有明確的最後期限,而不應該以是否達到預期的工作效果為項目關閉的標准。如工作計劃完成日期之後仍強行爭取達到預定市場目標,就意味著追加營銷投入,保留現有人力資源,並影響下一個市場行為的實施,如開拓新的區域市場,推出新的系列產品,或攻擊現有市場上競爭對手的市場份額,等等。因此,在這種情況下,項目參與人員須共同回顧項目實施的進程,找出成敗的原因,然後將項目生命周期從第一步開始重新虛擬走一遍,以決定是否正式關閉項目,或延續此項目。

『貳』 企業管理難題：如何做好營銷分析

識別、收購以及維護忠實客戶所用到的策路、處理過程以及技術，正如我們現在所了解的，在不斷的變化。那些在預算不斷緊縮的情況下還在努力想要尋找導致他們的客戶不斷流失的原因的公司，可能會發現，最好的客戶和前景都越來越困難。雪上加霜的是從各個可以想像的渠道，以及營銷世界中得到的空前數量的信息所帶來的阻塞，使得這個領域變得非常困難。 新的技術已經讓營銷成功的機會更大，但是也讓情況更加惡化，因為客戶數據可以從眾多的接觸點處捕捉，例如呼叫中心和網際網路站。在沒有方法去有效管理和利用這些信息的時候，公司們發現他們自己被數據進出的數據倉庫和資料庫所困擾，但是本身卻沒有價值。 這是分析的來源——高級營銷分析通過將正確的個人與正確的產品結合，或者通過正確的消息，將數據變成行動。分析不再是錦上添花的工具，而是一個必需的，與營銷者的整體執行平台組件相結合。此外，營銷場所的變化也要求一種新類型的分析平台——這個平台真正地與整個營銷過程相結合，並且將會不斷地更新和維護，以保證與營銷用戶之間的密切關系。分析再也不是一個項目或者邊車;它是營銷業務中的一個集成組件，必須被提供，整合和結構化。 新的分析範例 今天，營銷人員需要對客戶和預期的行為有著深入的看法，在完成創新或者開始展開營銷計劃之前。然而，這造成了一個運作上的挑戰。過去，人們使用模型來為計劃、活動或者一系列事件預測行為，今天的營銷人員需要對客戶的需求和一般行為有更多的了解。單純為活動或者計劃開發模型的想法在今天的環境是不起作用的。 要結局這個問題，營銷人員需要構建一個針對客戶的高級分析的廣泛知識體系。最後，企業部署了如下的模型： 了解客戶購買產品的可能性。 了解客戶從當前產品/服務更新到新的包/服務的的可能性。 了解客戶預計的變化速率和時間表。 了解客戶期待的生命期價值。 換句話說，統計數據不再是結束某個活動、宣傳或者計劃提升的方式。現在它被看作是營銷人員必須關心或者揭示客戶行為高級知識的一種機制，最重要的是，能夠在所有的營銷和銷售活動中使用這些知識。因此，提供高級分析挑戰不僅僅需要一個新的範例，還需要把焦點再次集中在基礎架構和平台需求上，它們可以從如下的業務中找到模型，例如修正數據，和即將出現的問題，創建對客戶行為的精確預測。 高級知識的應用程序 用這些知識武裝了之後，營銷人員可以更好地管理整個營銷生命周期，從計劃到衡量(還有學習課程)。例如，在我們曾經工作的一個企業中，那年的營業計劃是基於預期的結果的(當然是由高級分析得出的結果)，從客戶基礎中得來的。因此，對於這個新的分析範例，企業的營銷執行官能夠看到不同計劃之間的營銷花費的改變，並且對預期到的變化有個非常真實的感覺，並且得到金錢上的回報。 作為這個新範例的結果，必須要在合適的位置採用合適的平台來處理整個分析模型過程。平台需要完全支持所有的分析模型開發、評分、精確性檢測、性能驗證，以及與營銷人員的工具集、活動、測量、特別點，以及報告平台相結合。更進一步地說，分析能力和繼承必須要真正實現自動化，它可以將模型員處理數據繼承和評估問題，以及把高級分析源重點用於提供價值上面的時間節省80%——通過開發可以幫助支持和驅動業務的分析。 高級營銷分析的最佳實踐方案 使用高級分析的一個最常見的最佳實踐方案就是在營銷計劃過程的早期階段，在營銷策略的討論過程中，將聯系從一個客戶群重新分配到另外一個客戶群。通過集成的分析平台，營銷人員現在可以根據預期的反應和回報看到未來的聯絡計劃，並且在所有的外地渠道中重新分配營銷資金(包括聯絡)來解決它們的策略需求(例如，單元，銷售，利潤，生命期價值)。通過在計劃的早期階段調整營銷計劃和策略，我們曾經合作過的營銷人員能夠盡早地增加他們在營銷投資上的回報，大約20%，甚至更多，並且對未來的結果有個清晰的描繪。在每個計劃的執行階段及其後續階段，營銷人員可以將結果與通過高級分析平台做出的預期進行比對，更進一步地在市場計劃中重新分配聯絡(現在是在計劃中執行，並且與客戶/前景之間傳遞溝通。) 通過調整高級分析平台，營銷人員現在可以優化國內渠道的產品，例如客戶服務和國內銷售。我們的經驗顯示，使用高級分析平台進行的優化，通常會帶來25% 的提升，並且可以提供營銷平台的完全調整，通過這個最佳實踐方案大概有僅僅45天。通過調整平台，營銷人員可以為呼叫中心或者零售服務台或者現金登記處的銷售或者服務代表們提供直接的建議。因為將高級分析平台和客戶最初談話中提供的內容相結合，這些建議被客戶接受的可能性通常提高到2到3倍。 總結盡管新的高級分析範例需要對高級分析和他們在整個營銷生命周期中的部署有不同的看法，今天不斷增加的面向消息的世界使它對於直接的市場銷售人員來說成為核心的必需品。

『叄』 項目管理案例分析

1.確定項目的基本假設,
a.公司的主要產品適合ISP
b.該公司有好的銷售業績和盈利，專有承擔ISP費用的能力屬；
c.該公司現在的市場信息系統與ASP系統相比不如ASP；
d.該公司的營銷人員裝備如何比ASP落後；
e.該公司願意接受現代信息技術，現在的信息情況應用ASP後將改善。

2.該項目的目標是：在1年內，即到2005年初，使這家國有鋼鐵公司全面接通ISP服務，並使得公司高層領導對這項新的通信技術能夠完全接受。並最終簽定合同。

3.該項目涉及到產品的宣傳、演示；與客戶的溝通、交流。技術交流和談判。

4.主要的產品是產品宣傳信息，專業技術展示，技術溝通和商務談判。

5.項目經理1人，技術支持2人，廣告策劃1人，演示、宣傳1人，商務談判代表2人。此項目共需7人。

6.這個問題太多了，你就給這點分，我不答。

『肆』 分析阿里巴巴的項目管理模式

典型的項目管理組織組織模式

典型的項目管理組織組織模式有三種：

職能型組織模式

這是按照職能原則而建立的項目級組織，它是在直線職能型工程公司里，不打亂原有建制的條件下，只通過企業縱向常設的不同職能部門組織完成項目，各部門發揮各自組織職能並相互協作達到目標。這種項目組織類型一般適用於小型簡單項目或單一專業型項目，不需要涉及許多部門，這種項目組織的優點是：

部門內命令系統明確，可以進行穩定的組織管理。

各部門可以積累豐富的知識、經驗。

可以按照項目進展和人員的情況，配備人員、專家。

『伍』 營銷計劃的目標管理

1、 使營銷計劃評估具體可行：營銷計劃執行的效果如何，營銷計劃是否應該調整，這些問題的答案涉及到對營銷計劃的評估，而評估的一個重要標准就是營銷計劃的目標，如果將目標從結果轉變為過程中的一個環節，就能客觀准確地評估營銷計劃的實施效果。
2、 使營銷計劃執行成效得以控制：其要點在於透過對目標的管理，把握營銷計劃執行的重點，並掌握評估的依據，使目標可以成為指導營銷計劃執行或者調整的方向。目標管理作為有效的工具，將與營銷計劃的分解結合起來，配合對營銷分解計劃的評估，使營銷計劃的執行過程能夠得到控制。 1、 硬性目標：銷量目標、佔有率目標、費用目標、利潤目標、鋪貨率目標等，對硬性目標的管理容易衡量，在這些目標中，有的能反映結果（如銷量和利潤目標），有的能反映過程（如鋪貨率和費用目標），良好的目標管理，其關鍵在於對目標進行綜合評估，但在實際過程中，很多企業只關心銷量目標，也相應地引導銷售人員只看中銷量，而忽視了其他目標的實現，最終也無法體現營銷計劃的效果。
2、 軟性目標：管理制度、客情關系、價格體系、市場秩序、信息分析等，這些目標可以說是為了達成硬性目標的保障，如果說硬性目標是結果，那麼軟性目標就是過程，只有將過程管理起來，才能確保結果的有效達成。 1、 對目標結果的績效管理：其衡量績效的重點是將結果與目標對比，通過這種差異性來判斷營銷目標的完成程度，如果企業的營銷目標包含了結果型和過程型兩種，那麼這種結果與目標的差異，可以反映出一定的原因，但是如果只採用結果型的目標，那麼績效考核就無法反映真實的狀況。
2、 對目標過程的績效管理：其衡量績效的重點是將過程與目標對比，看看營銷計劃所要求的工作有無做到位，有什麼因素影響到了硬性目標的實現，這種軟性目標的績效考核，能夠比較真實地反映實際狀況，但是它在促進銷售人員動力方面不如硬性目標直接，因此最好是將其與硬性目標績效考核結合起來，更全面地反映銷售人員的業績。
細分管理
1、 分階段目標管理：根據營銷計劃的階段分解實施過程，根據營銷計劃的要求設置相應的營銷目標，並規定完成的時間進度。階段可以按照市場發展階段來分解，也可以按照市場推廣的階段來分解，比如淡季目標和旺季目標，其目的在於使各個階段的衡量標准能夠統一。
2、 分時期目標管理：將營銷計劃目標的完成分成不同的時期，在每個時期設定相應的標准，比如月度目標和季度目標，然後對這些目標進行管理和評估。
3、 分項目目標管理：分項目是指設置一些項目類型，比如費用和銷量項目，推廣項目如廣告和促銷，將每類項目的目標完成狀況進行整理統計，分析各項目在整個營銷計劃中所佔的比例是否合理，是否滿足了營銷計劃的要求。
4、 分產品目標管理：對產品實行類別目標管理，衡量每類產品為企業帶來的利益，可以按新老產品分類，也可以按產品性質分類，衡量的目標有銷量、利潤、費用、時間、完成率等。
5、 分渠道目標管理：對不同性質的渠道實行分類管理，衡量不同渠道為企業帶來的效益，比如批發渠道和零售渠道、商業渠道和特殊渠道、超市和雜貨店等，評估各種渠道的價值，為企業制訂渠道開發策略和管理政策提供依據，同時也為營銷計劃的有效實施提供一種工作指導。

『陸』 營銷團隊管理的主要原理及分析方法

銷售團隊管理工作的主要內容：
（一） 清楚的銷售團隊價值規劃和目標。
（二） 銷售團隊經理為銷售團隊提供動力。
（三） 具有行之有效的增加價值系統。
（四） 有效的發揮銷售能力的銷售組織結構
（五） 銷售團隊具有適合目前和未來發展需要的能力。
（六） 良好的銷售人員的個人發展。
關於銷售配額分配的提議
公司分配銷售指標給銷售人員時，一定要讓大家感到公平。
1）高職，高薪，高銷售指標；低職，底薪，低銷售指標。
2）根據不同的區域市場，確定不同的銷售增長率；對於高增長市場，高銷量指標；底增長市場，低銷量指標。
3）注意銷售人員勞動量的平衡。如果兩個業務員指標一樣，而一個要付出的勞動量是另一個的一倍。那麼就又失去公平了。
銷售額的分配程序：
1）銷售經理在成員在預測的基礎上，銷售經理還要考慮公司管理層對增加銷量的要求，把二者結合起來，算出總銷量指標，並獲得上級批准。
2）召集銷售人員，一起來討論怎樣分配總銷售指標，形成每個人的銷售配額，為了指標的分解既符合各個業務員的實際又促使他們為更高的目標奮斗，銷售經理要從戰略和公司競爭優勢來分析事實，確定同往年比較必須的一個一般銷量增長率。（讓業務員列出他們的客戶和市場增長點，對銷售人員實現這些客戶和市場增長點時需解決的恩體，要和他們一起來策劃解決問題。）

銷售方案內容
銷售配額分配下來後，最主要的就是銷售經理要明白業務員要採取什麼行動以確保他們達到銷量指標。這就要確定自己的銷售方案了。
1） 銷售區域的劃分：
銷售經理以文件形式，明確每位業務員的銷售區域和客戶。這樣，處理潛在客戶和新業務時，不會在業務員之間出現混亂和重復拜訪。也使得銷售人員固定在某一地區的某些客戶身上。如果不劃分，業務員對自己的工作就不能精耕細作。
2） 銷售區域的機會和新增長點。
銷售人員通過分析，確定來年增長銷量的主要機會在哪，從而明確為把這些機會變成現實要採取哪些措施。
3） 為實現增長點，主要開發哪幾個客戶和推銷拿幾種產品等。
4） 對主要目標和任務要落實具體的時間，落實到每個季度上。這樣銷售人員可以在每個階段，集中完成階段性目標，同時有利於銷售經理的檢查和控制。
5） 銷售費用的預算。
6） 銷售計劃的執行和控制。
銷售計劃是用來衡量實際銷售過程的標准。銷售經理要不斷地與業務員接觸，檢查工作實行情況。

銷售人員的個人業務計劃工作內容

個人業績計劃工作內容包括（銷售人員個人銷售區域任務描述，要達到的指標，特殊客戶的銷售目標，個人主要的工作重點，個人知識技能培訓等。）這個工作計劃為業務員的工作進度提供持續的推動力，是衡量每個銷售人員的極好的工具。
個人業績計劃內容對銷售經理又兩個優點：
1）銷售經理做為職業教練和顧問對部下
2）業務員對銷售經理做的工作評價反饋，有利於管理工作的改善。
銷售人員個人業績方案的制定和有效實施，包括3個點：
1）確定個人業績測評項目
2）與個人面談
3）業績方案會議。
確定個人業績測評項目的6個方面：
1）業務量和產品目標。包括配額或個人產品或服務期望的銷售目標。個別客戶的特殊銷售目標和新業務期望的特殊目標。
2）營銷目標：如何完成銷售配額，確定對公司的資源或人員的使用，以及希望如何，何時從經理那兒獲得對重要訪問或關鍵客戶情況的幫助，包括銷售經理的授權，責任和支援。
3）區域管理目標，這方面確定業務員自己如何管理他的區域和銷售努力，這也是通過區域客戶目錄，確定特別的區域任務時，估計預算和開支，確定所有的報告和預測，能完全准確的被銷售人員執行。
4）顧客滿意目標。銷售人員如何管理顧客服務，不能低於某一標准，以及對競爭者或不滿意顧客的處理。
5）個人和職業發展目標。明確希望銷售人員行為和價值取向，在此方面，強調肯定態度和精神的重要性，概括每個人必須如何溝通和處理好和支持人員，客戶，團隊的關系，明確公司不斷進行培訓和技能的提升要求。（銷售經理也可在產品更新換代，行業或業務技能，時間管理，個人銷售技巧等，對銷售人員的個人改善，特別提出一些期望，可以通過特殊培訓項目書或自我研修等，提出業務員需要完成的培訓目標。）
6）其他計劃和責任。這方面使銷售經理和銷售人員能夠認識到來年要改善的其他技巧或行動，例如公司職業生涯和發展期望，其他公司則希望銷售人員對行業或團隊的投入或對初級業務員的培訓幫助。

『柒』 營銷計劃執行的目標管理具體含義是什麼

一、目標管理是營銷計劃有效執行的良好工具
2、 使營銷計劃執行成效得以控制：其要點在於透過對目標的管理，把握營銷計劃執行的重點，並掌握評估的依據，使目標可以成為指導營銷計劃執行或者調整的方向。目標管理作為有效的工具，將與營銷計劃的分解結合起來，配合對營銷分解計劃的評估，使營銷計劃的執行過程能夠得到控制。
二、目標的分類管理
1、 硬性目標：銷量目標、佔有率目標、費用目標、利潤目標、鋪貨率目標等，對硬性目標的管理容易衡量，在這些目標中，有的能反映結果（如銷量和利潤目標），有的能反映過程（如鋪貨率和費用目標），良好的目標管理，其關鍵在於對目標進行綜合評估，但在實際過程中，很多企業只關心銷量目標，也相應地引導銷售人員只看中銷量，而忽視了其他目標的實現，最終也無法體現營銷計劃的效果。
2、 軟性目標：管理制度、客情關系、價格體系、市場秩序、信息分析等，這些目標可以說是為了達成硬性目標的保障，如果說硬性目標是結果，那麼軟性目標就是過程，只有將過程管理起來，才能確保結果的有效達成。
三、目標的績效管理
1、 對目標結果的績效管理：其衡量績效的重點是將結果與目標對比，通過這種差異性來判斷營銷目標的完成程度，如果企業的營銷目標包含了結果型和過程型兩種，那麼這種結果與目標的差異，可以反映出一定的原因，但是如果只採用結果型的目標，那麼績效考核就無法反映真實的狀況。
2、 對目標過程的績效管理：其衡量績效的重點是將過程與目標對比，看看營銷計劃所要求的工作有無做到位，有什麼因素影響到了硬性目標的實現，這種軟性目標的績效考核，能夠比較真實地反映實際狀況，但是它在促進銷售人員動力方面不如硬性目標直接，因此最好是將其與硬性目標績效考核結合起來，更全面地反映銷售人員的業績。
四、目標的細分管理
1、 分階段目標管理：根據營銷計劃的階段分解實施過程，根據營銷計劃的要求設置相應的營銷目標，並規定完成的時間進度。階段可以按照市場發展階段來分解，也可以按照市場推廣的階段來分解，比如淡季目標和旺季目標，其目的在於使各個階段的衡量標准能夠統一。
2、 分時期目標管理：將營銷計劃目標的完成分成不同的時期，在每個時期設定相應的標准，比如月度目標和季度目標，然後對這些目標進行管理和評估。
3、 分項目目標管理：分項目是指設置一些項目類型，比如費用和銷量項目，推廣項目如廣告和促銷，將每類項目的目標完成狀況進行整理統計，分析各項目在整個營銷計劃中所佔的比例是否合理，是否滿足了營銷計劃的要求。
4、 分產品目標管理：對產品實行類別目標管理，衡量每類產品為企業帶來的利益，可以按新老產品分類，也可以按產品性質分類，衡量的目標有銷量、利潤、費用、時間、完成率等。
5、 分渠道目標管理：對不同性質的渠道實行分類管理，衡量不同渠道為企業帶來的效益，比如批發渠道和零售渠道、商業渠道和特殊渠道、超市和雜貨店等，評估各種渠道的價值，為企業制訂渠道開發策略和管理政策提供依據，同時也為營銷計劃的有效實施提供一種工作指導。

『捌』 銷售項目管理的案例分析懂銷售管理的請進

一、物業管理前期介入的現狀 物業管理起源於英國，但真正意義上的現代物業管理卻是在美國形成關發展，開成時間是19世紀末至20世紀30年代。海外的物業管理對早期介入的管理相當重視。海外的物業管理公司要進入物業的早期管理，必須通過招投標才有資格對物業進行早期介入的管理運作。 海外物業管理早期介入一般是在立項決策階段介入。介入立項決策、規劃設計、施工安裝、竣工驗收各個環節的管理工作為： 1．所選派的管理人員對開發商的立項決策工作進行積極配合，對物業市場的細分、目標市場的定位、成本利潤分析、物業管理的標准和內容等基本問題發表誠懇的看法和建議。 2．所選派的管理人員根據自己對業主和用戶一般需求的深入了解與把握，對物業規則設計中容易忽略的細節問題如空調位置設計的佔地與美觀問題的處理，建築物內的管線布局怎樣考慮才能利於日後的維修養護等提供改進意見，避免或減少物業管理中的「先天不足」現象。 3．所選派的管理人員扮演「第二工程監理」角色，按施工進度察看施工現場。 4．所選派的管理人員參與工程驗收，進行器材檢查、外觀檢查、性能檢查、功能測試、整潔情況檢查，並按整改計劃督促整改。 海外物業管理在前期管理動作中主要是與開發商及銷售商代理商緊密配合，促進物業租售，參與簽約活動；根據業主和使用人的要求、希望與建議，設計日後的管理模式，制定相應的規章制度，海外的做法是：在物業租售合同簽訂的同時，讓業主和用戶在有關物業維護、使用的「公共契約」上簽字，如《大廈公契》等開發商與物業管理公司依法制定的文件，並與物業權屬證一起作為檔案資料保存使用，還在住區管理工作正式啟動後張貼公布，便於對照執行。另外，海外物業管理的前期運作內容還包括： 1．始終保持公共場所的整潔。 2．嚴格控制和協助造訪者進出物業。 3．嚴格控制裝修人員進出物業。（新加坡的做法是：所建住宅物業是「空殼」，讓業主或使用者自我創造性的進行「第二次裝修」，但發達國家是先按物業裝修幾大流派或住戶愛好類型裝修好，將一個「完整」的物業移交給物業管理單位，並在3年內不準再裝修） 4．保障停車安全。 5．精神飽滿、禮貌周全地接待來訪者。 6．全天候地做好住區的治安管理工作。 日本關西地區管理專家掘重裕說，物業管理貫穿於整個建築物生命周期的一種業務，它從整個建築物的設計、建造、維護保養一直到最後拆除是全程跟蹤服務的。因此，從建築總體花費來看，基礎建設費用只佔整體費用的25%，而維護管理費用則佔75%，這與中國重基建而輕管理的資金分配方式有所不同。在傳統意識中，國內常常把物業開發看成是開發商、設計院和施工單位的事，物業管理是房屋建成後才開始的，似乎開發時期與物業管理無關。所以，以前國內的物業管理公司普遍對早期介入不重視。隨著對物業管理理論研究的深入，業內人士普遍認為物業管理介入的時間越早越好。這個結論的得出可以說是對我國過去十幾年管理實踐經驗和教訓的總結。 目前，國內一些規模較大、管理較規范的物業管理公司已經在接管物業時，進行早期介入的管理運作，並制定出相應的管理標准程序。我國現在暫無全國性的物業管理法律，不能夠制定出統一的運作標准及程序。雖然有不少地方性法規、章程或條例出台，但由於我國物業管理仍處於初始階段，有很多問題不是地方性法規所能解決的。所以，目前我國物業管理公司對早期介入的運作一般都是參照國外的做法，其工作內容已在之前提過。 福建省目前的物業管理也不很理想。根據廈門市房地產聯合網的調查，僅一成的業主滿意現有的物業管理，有50%的業主認為物業管理一般。泉州市物業管理的狀況也差不多如此，根據《泉州市市區房地產市場誠信調查報告》的數據統計，只有59.38%的業主認為物業管理處是按合同規定做好保修工作，只有55.73%的業主認為物業在交付使用前是驗收合格的，而有47.14 %的業主認為物業存在質量問題。可見，泉州市物業管理還有很多不足之處，特別在早期介入方面。業主認為物業存在質量問題達到了47.14 %之高，而大都是房屋裂縫，漏水，小區配套設施等問題。可想而知，泉州市的物業管理幾乎沒有做好前期介入，沒有對物業進行綜合、全面、細致的驗收。 泉州市的物業管理之所以存在種種不足之處，是與泉州市目前的房地產市場不規范有很大的關系。雖然泉州市房地產市場經過去年的整頓，比以前規范了很多了，但仍有一些不足的地方。比如，泉州市的大部分物業管理公司與開發商都是隸屬於同一個集團公司，物業公司既使發現有質量問題存在，為了集團公司的眼前利益，他們一般是睜一隻眼，閉一隻眼，這樣最終吃虧的還是業主。 當然，泉州市還有不少較為規范的物業管理公司。如南方物業管理公司（隸屬南益集團）、秋實物業管理公司等。他們的管理較為規范，也有進行前期介入的管理的經驗。例如，秋實物業管理公司，該公司成立於2000年11月，系具有獨立法人資格，實行自主經營、獨立核算、自負盈虧的物業管理公司。現有的管理人員80%持有全國物業管理人員資格書。公司以創「全國城市物業管理優秀小區」為目標，推行ISO9001：2000國際質量管理體系，學習和借鑒國內外先進管理經驗。該公司在對泉州中聯房地產開發有限公司開發的刺桐豪園的接管時，便對物業進行前期的介入管理，他們的介入工作是全面而細致的，是站在為以後的小區管理和業主的角度，對物業進行嚴格的驗收。 二、物業管理前期介入的作用 隨著我國物業管理行業的發展、壯大，已經有不少的物業管理公司開展了早期介入的工作，有更多的物業管理公司意識到早期介入是保證物業管理順利起步與開展的重要條件，是實施物業管理的首要環節。實踐證明，早期介入具有以下作用： 1．有利於優化設計，完善設計細節 我國疆域廣闊，地理環境與經濟發展水平差距懸殊，這必然要對設計提出不同要求。比如在南方，高溫時間較長，空調用電量特別大尤其是一些商業大廈，就必須考慮電路的負荷問題。而北方，就要考慮取暖。這些物業管理中的實際問題，一般設計人員很難完全預料、估計，而有經驗的物業管理公司卻十分清楚。因此，物業管理公司在項目設計階段，從業主或使用人的角度，憑專業人士的經驗對所管理物業的設計進行審視，對不當之處提出修改方案，可優化設計，完善設計中的細節，避免一些在後期工作中難以解決的問題。 2．有利於提高房屋建造質量 由於物業管理公司在物業使用與管理方面擁有第一手資料，對於樓宇在長期使用過程中所暴露出的各種工程質量問題十分了解，通過參與物業施工建設階段監理，強化了施工過程中的質量管理和監控，並盡可能把房屋質量隱患消滅在建造過程中，從而提高房屋的建造質量。 3．有利於保證物業的使用功能 物業管理公司通過參與竣工驗收和接管驗收，按有關標准嚴格驗收，能確保房屋和各類設備及附屬配套設施正常的使用功能和使用安全。 4．有利於加強對所管物業的全面了解 物業管理公司要想做好物業及其附屬設施的維修養護工作，必須對土建結構、管線走向、設施建設、設備安裝等情況了如指掌，對於圖紙改動或增、減部分作出認真記錄。例如；管線節點的設置往往和設計圖紙所標位置有一定差距，如果布置管線時不在現場作記錄，在後期管理中，可能就會出現脫節的現象。相對來說，物業管理人員對土建結構部分了解得不用太深，而對設備安裝、管線布置等情況則應充分掌握，便於後期管理。因此，如果目前條件不允許過早介入的話，設備安裝階段應是較合適的介入點。由於加強了對所管物業的全面了解，就為竣工驗收、接管驗收打下了基礎，可提高驗收質量，縮短驗收時間，對驗收中發現的仍需改進之處，也比較清楚，容易交涉和協調。 5．早期介入有利於後期管理工作的進行 物業管理公司通過早期介入，保證了設計、建造質量和對物業的全面了解，對後期的物業管理就帶來了很多便利，既便於維修保養計劃的安排與實施，又能保證維修質量，從而提高了工作效率和工作質量。同時，在前期管理中，經過一段時間的磨合，便於理順同環衛、水電、通訊、治安、維修、綠化等各部門之間的關系，建立順暢的服務渠道，有利於後期管理工作的進行。 6．有利於樹立物業管理公司的形象 如果接管與入住同步進行，物業管理公司即使再努力，也會被各項繁雜事務搞得焦頭爛額，折騰不出頭緒，並且容易忙中出錯，以致嚴重影響物業管理企業的專業形象。 三、物業管理前期介入的可行性 物業管理前期介入，從前面的理論分析已得出其十分必要，但在現實中是否可行呢？下面我們就對物業管理前期介入的可行性進行分析。 （一）、從經濟效益角度看 任何經濟活動都要有成本支出，作為一個企業也必然要考慮經濟效益，這是無可非議的。如果考慮物業管理前期介入的經濟性呢？這可從三個角度來分析： 1．經濟效益的可行性 從房地產開發的角度來說，增加這種行為有利有弊，存在著風險收益。利的方面：有物業管理公司介入，加強了決策、規劃的准確性，保證物業順利地開發；同時保證物業開發質量，促進物業銷售，加快資金周轉。弊的方面：主要是增加了成本（前期介入費用由房地產開發商負責承擔），假若物業管理公司提出返工建議，可能還增加工期等。綜合而知，房地產開發商雖然在前期介入中承擔了一定風險，但會帶來更大的收益，從經濟性的角度來看，利大於弊，房地產開發商應該支持物業管理前期介入。 2．從物業管理公司的角度 物業管理公司從參與的角度來看，利的一面是：由於前期介入，熟悉了解物業，為今後接受新業務奠定了基礎，便於本企業進一步擴大業務領域，佔領業務市場。不利的一方面是：可能增加成本費用（如果費用由物業管理公司承擔）。 3．從社會總體的角度 從社會總體角度來看，由於前期介入有利之處在於規劃施工階段得到了把關，減少了失誤，把物業的不足之處消滅在萌芽狀態中，有利於社會總體經濟利益提高。 綜上分析，利明顯大於弊，所以從經濟的角度看，物業管理的早期介入是可行的。 （二）、技術力量的保證 為了保證物業管理前期介入的成功，物業管理公司應該選擇並組織好一批人員參與前期介入。由於物業開發周期長，物業管理公司不可能抽調出大批人員介入，所以應採取精兵簡政的組織構架，人員組成可採取兩種方式：長期介入人員（2～3人），由房屋管理員、結構工程師和設備工程師三人組成；短期介入人員（3～4人），由公司經理、部門經理和技術骨幹組成。 長期介入人員就是從項目一開始，就進入角色，一直到項目結束，參與項目的全過程。介入人員的素質與技術在很大程度上決定了物業管理前期介入的成敗，所以在人員選配上一定挑選，通常有一名經驗豐富、知識全面的管理人員（該同志應對物業情況十分熟悉，並有相關經驗）來參與物業管理的前期介入。還需要一名結構工程師和設備工程師來進行配合，分管土建工程和設備安裝的質量把關。 正是通過技術人員的技術把關，來保證物業管理前期介入達到預期的結果。 （三）、政府、法律制度的保證 政府的經濟職能之一是保證公平、公正，維護公民的基本權利。在房地產開發的市場中，物業管理以前期介入對未來業主是必須的，而在實際操作中，由於開發商急功近利，或者片面追求利潤，卻不願意進行物業管理前期介入（物業管理前期介入，成本投資增加深）。政府應該介入。政府介入的方式主要在兩個方面： 1．制訂有關物業管理前期介入的一些法律、法規、制度。現在中國許多城市如深圳、北京等地政府制定出相應的條文，規定房地產開發時，物業管理必須前期介入，從而在制度上保證物業管理前期介入的開發與實行。 2．政府委託行業協會成立監督機構，對房地產開發全過程進行監督。如果沒有實行物業管理介入，可進行一定的懲罰、處理。這樣就會使房地產開發商由被動到自覺地考慮物業管理的前期介入工作。縱觀國內外各行業，都已成立了自己行業的行業協會。如中國的物業管理協會便是物業管理業的行業協會，它的成立必將使中國的物業管理行業更加規范化、系統化、專業化。

『玖』 1、項目管理在業務發展管理中的作用 2、怎樣通過項目管理做好經營營銷工作

基於項目管理視角的營銷管理創新

第一章 緒論 7-16
1.1 選題背景及意義 7-9
1.1.1 選題背景 7-8
1.1.2 研究的目的和意義 8-9
1.2 國內外相關研究綜述 9-13
1.2.1 國外相關研究綜述 9-12
1.2.2 國內相關研究綜述 12-13
1.2.3 國內外相關研究的綜合評述 13
1.3 研究內容、研究方法及技術路線 13-16
1.3.1 研究內容 13-14
1.3.2 研究方法與技術路線 14-16
第二章 基於項目管理視角的營銷管理創新的必要性和可能性 16-31
2.1 基於項目管理視角的營銷管理創新的動力與根源 16-24
2.1.1 現有的營銷管理模式存在的問題 16-21
2.1.2 營銷活動項目化的發展趨勢 21-24
2.2 基於項目管理視角的營銷管理創新的理論依託 24-31
2.2.1 項目化管理的產生及內涵 24-26
2.2.2 項目化管理的三個層次 26-31
第三章 基於項目管理視角的營銷管理模式 31-43
3.1 基於項目管理視角的營銷管理模式的內涵和特點 31-32
3.1.1 基於項目管理視角的營銷管理模式的內涵 31-32
3.1.2 基於項目管理視角的營銷管理模式的特點 32
3.2 基於項目管理視角的營銷管理模式的結構 32-35
3.3 營銷項目群管理 35-39
3.3.1 營銷項目群管理的目標 35
3.3.2 營銷項目群管理的組織 35-38
3.3.3 營銷項目群管理的方法 38-39
3.4 營銷項目管理 39-43
3.4.1 項目管理在營銷全程中的應用 39-42
3.4.2 項目管理在營銷關鍵環節中的應用 42-43
第四章 基於項目管理視角的營銷管理創新的實證研究 43-62
4.1 基於項目管理視角的營銷管理模式在BH 集團中的應用 43-55
4.1.1 BH 集團的營銷項目群管理 43-45
4.1.2 BH 集團的營銷項目管理 45-55
4.2 基於項目管理視角的營銷管理創新的主要障礙及其對策 55-58
4.2.1 基於項目管理視角的營銷管理創新的主要障礙 55-57
4.2.2 基於項目管理視角的營銷管理創新的主要對策 57-58
4.3 基於項目管理視角的營銷管理創新的績效及其適用范圍 58-62
4.3.1 基於項目管理視角的營銷管理創新的績效 58-60
4.3.2 基於項目管理視角的營銷管理創新的適用范圍
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