⑴ 哇哈哈國內競爭對手有哪些
樂百士
⑵ 哇哈哈ad鈣奶有哪些競爭對手
AD鈣奶，爽歪歪，O泡果奶 等吧。望採納
⑶ 娃哈哈「激活」如何在競爭中擺脫「脈動」陰影
脈動為什麼可以成功？是因為脈動是含有維生素的飲料嗎？是因為脈動是最好喝的維生素飲料嗎？……我們發現脈動的成功是因為將一種維生素飲料賦予了「性格」和「生命」，創造出一個新的品類叫「脈動」！我們到商店、超市、飯店會說：「來一瓶脈動！」而不用說：「來一瓶脈動牌維生素飲料！」脈動並不是一個常用的詞彙，屬於專屬某一種飲料的「創造性詞彙」，容易形成特定記憶，便於形成特定的品類。就像可口可樂一樣，很少有人會想起來可口可樂是「汽水」，可樂就是可樂，可樂已經成為一種特定的飲料品類！沒有顏色的汽水稱之為「雪碧」，於是雪碧就是雪碧，雪碧也成為一種特定飲料！
1 在「模仿戰略」中，娃哈哈有過很多成功的案例，例如：娃哈哈在鎖定小洋人妙戀的時候，用一個「營養快線」的名稱一舉獲得品類優勢，使營養快線幾乎成為乳酸飲料的代名詞，銷量遠遠超出小洋人妙戀。與其說娃哈哈的成功產品大多數來自於模仿，倒不如說娃哈哈每一次都成功進行了營銷超越！營養快線就屬於一款將乳酸飲料從「小孩子喝」拉向「大家都可以喝」，突出「營養」與「快」，使產品本身具備性格的成功案例。娃哈哈應該保持足夠的清醒——產品成功的原因不單單來自品牌！
2 「激活」硬傷一：名字與脈動雷同，屬於同性質甚至同義詞，只不過脈動是「創意詞」，激活是「已有詞」；我帶團隊進行了數個超市的蹲點調研，很多人反映看到「激活」的第一反應想到了「脈動」！
3「激活」硬傷二：包裝與脈動雷同，只不過是將脈動瓶口以下部分的「三重浪」變成了「一重浪」，活力感嚴重降低，但是包裝卻明顯是「脈動包裝」。這樣的偷懶行為，帶來的是市場的巨大阻力。
4 「激活」硬傷三：包裝「豐滿度」缺失，名字叫「激活」，但是自身的包裝卻急需要被激活，我在調研過程中發現，70%以上消費者會感覺激活的包裝有點像被開水燙過——「萎縮了」。消費者在拿激活跟誰比？當然是脈動！
5 「激活」硬傷四：賣點不突出；一款成功的產品，要麼是「第一」，有領導地位；要麼是「唯一」，有足夠特點！從包裝來看，機會沒有足夠吸引購買的特點，首次體驗的消費者也留不下深刻的印象，不管是「第一」還是「唯一」，都不具備！
⑷ 農夫山泉的競爭戰略與娃哈哈競爭戰略的異同
呵呵，個人認為農夫山泉的產品比較高端，價格高，不過物有所值，農夫山泉的水和農夫果園都是很好的。哇哈哈的產品都一般，不過很有市場
⑸ 娃哈哈飲料業主要競爭對手
在飲料行業做，對這一塊還比較了解，來分品項分析
水：可口可樂，康師傅，樂百回氏，農夫山泉…答…
茶：康師傅，統一，可口可樂，農夫山泉，匯源（已並入可口可樂）
營養快線，奶茶：統一，麒麟，雀巢，蒙牛
還有AD，爽歪歪等兒童系列，競爭對手似乎不多
目前想到就這么多，還有什麼要問的請補充吧
希望對你有所幫助
⑹ 娃哈哈公司的薪酬戰略是否適應它的經營戰略，組織文化和外部競爭你將如何改變它
3C戰略三角模型（3C's Strategic Triangle Model） 3C模型簡介 3C模型是由日本戰略研究的領軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強調成功戰略有三個關鍵因素，在制定任何經營戰略時，都必須考慮這三個因素，即 1. 公司自身（Corporation）。 2. 公司顧客（Customer）。 3. 競爭對手（Competition）。 只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰略內，可持續的競爭優勢才有存在的可能。 大前研一將這三個關鍵因素稱作為3C或戰略三角。 公司戰略 公司戰略旨在最大化企業的競爭優勢，尤其是與企業成功息息相關的功能性領域的競爭優勢： 選擇性和程序化。 企業沒有必要在各個功能領域都占據領先優勢，企業要能夠在某一核心功能上取得決定性優勢，那麼，它的其他功能領域即便平庸，最終也將因此核心功能優勢而獲得提升。 以自製或購買為例。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業的組裝業務轉包出去，就成了一個非常重要的戰略決定。如果競爭對手不能迅速將生產功能轉移給承包商和供營商，那麼，該公司與競爭對手的差別最終將表現在成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業經營與市場競爭將產生至關重要的影響。 提高成本效益。 通過以下三種基本方式實現 1. 較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。 2. 簡單化、優化選擇(什麼意思?)： 受理的訂單。 提供的產品。 執行的功能。 這種「摘櫻桃」（選取最好的）的做法對企業運營影響巨大，一些經營業務、生產功能被削減之後，企業運營成本下降的速度要比營業收入增加的速度還要快。 3. 將企業某項業務的關鍵功能與其他業務共享，甚至於與其他公司共享。 經驗表明，很多情況下，在一個或多個次級營銷功能領域進行資源共享是有利的。 顧客戰略 依照大前研一的觀點，顧客是所有戰略的基礎。 毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對於投資者才有吸引力。 顧客群體的合理劃分法： 按消費目的劃分。 即按照顧客使用公司產品的不同方式來劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。 按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源於營銷成本和市場面的平衡研究。 此研究認為，不論營銷成本與市場面二者關系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務就是要優化其市場面。 優化的依據既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業的營銷成本較之競爭對手將處於更加有利的地位。 對顧客市場進行細分。在一個競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能採取與自己類似的市場手段。因此，從長遠來看，企業最初制定的市場分割戰略其功效將逐漸呈現下降趨勢。出現這樣的情況後，企業就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什麼樣的產品和服務才是他們真正需求的。 消費者組合的變化： 隨著時間的推移，市場力量通過影響人口結構、銷售渠道、顧客規模等等，不斷改變消費者組合的分布狀態，因此，市場劃分也要因時制宜。 這種變化意味著公司必須重新配置其企業資源。 競爭者戰略 大前研一主張，企業的競爭者戰略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設計、製造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現。 具體思路如下： 品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。 而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰組織得更加謹慎、細致。當產品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕錶業遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監控。 利潤和成本結構差異化。首先，從新產品的銷售和附加服務上， 追求最大可能的利潤。 其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調低價格。 由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一策略對於那些固定成本較高的企業有很大的殺傷力。 市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。
⑺ 娃哈哈飲料行業主要競爭對手
飲料分為：茶飲料、乳飲料、碳酸飲料、果汁飲料、咖啡飲料和水；專
茶飲料的主要競品應該是康屬師傅和統一；
乳飲料也就是蒙牛和伊利了，其他個省級區域也有一些當地產品；
碳酸飲料和果汁飲料娃哈哈的還不是很強勢吧；
咖啡飲料好像國內還沒有那家做的好點的，我比較喜歡「悠悠」；
不知道為什麼娃哈哈以前出的「激情遇到浪漫」的那個「咖啡可樂」怎麼沒了
⑻ 娃哈哈競爭者分析和市場研究
康師傅
統一
⑼ 急求娃哈哈格瓦斯在成都市的市場競爭者及市場競爭者的分析，最後又數據
從市場營銷的角度來看，娃哈哈格瓦斯對手是一切飲料產品，而有力的競爭對手版則是市場上目前暢銷的各類飲料。權因為沒有一款飲料跟格瓦斯屬於同類的，所以微觀競爭不存在，而是跟整個飲料行業競爭。
當然如果非要把它看做功能飲料，它的功能定位又沒有那麼紅牛，加多寶，脈動那麼准確。所以我估計娃哈哈的格瓦斯只會成為一個小市場飲料，照目前這種廣告投入，遲早要虧，或許會成為另一個脾兒茶爽罷了