Ⅰ 如何設計銷售職能的績效激勵
作為直接影響企業收益的核心職能，銷售領域的績效考核與激勵機制一直是企業人力資源管理的重點關注領域。在諸多管理咨詢項目實踐中，不乏企業獨立於公司整體管理框架，為銷售職能單獨設計績效激勵方案的實例，以凸顯對其實際效果的重視程度。伯特咨詢基於多年實踐經驗，基於「考核重因果，激勵重差異」的核心理念，為企業整體設計銷售職能的績效激勵解決方案。
「因」和「果」兼顧是伯特咨詢設計的考核方案出發點，在明確目標的同時兼顧方法指導，主要包括：
1. 基於企業內高績效銷售人員的實踐經驗，設計可復制推廣的銷售行為模式，應用於日常考核。藉助日常考核的推動，將實踐證明切實有效的銷售方法在銷售團隊內部進行推廣，整體提升團隊銷售能力。在幫助企業減輕對於「銷售明星」依賴性的同時，持續建設並強化組織的銷售能力。
2. 基於銷售業績的最終目標，提煉關鍵作用領域，設立二級指標，引導銷售人員重視關鍵環節。例如企業最終衡量銷售業績的目標如果是收入完成額，那麼對應的關鍵作用領域包括銷售機會數、成單率、合同金額和回款率等二級指標，對於銷售人員的工作管理將有更加明確的指導作用。
Ⅱ 銷售激勵機制方案計算
一般考慮一下幾個方面：
1、簽約合同金額；
2、實際回款額；
3、利潤；
4、合同客戶的性質（如老客戶、新客戶或者是競爭對手替換）。
對於提成的比例，關鍵看你所處行業的利潤高低了，就拿我在的軟體行業來說吧，一般回款100萬的，提成比例可以到6個點，加上其他的任務完成後的獎勵什麼的，最多能到10個點。這是高利潤行業，低的的就比較少了。
實際的銷售激勵政策都大同小異，分幾檔來算，例如：50萬一檔，提成是3個點，基本工資+績效；80萬一檔，提成介於3到6個點之間，基本工資+績效；100萬一檔，提成6個點，基本工資+績效。150萬以上的，那就綜合考慮了。提成是一方面，關鍵是提成之外的獎勵，這樣才能刺激銷售人員，我們公司每到年底回款激勵那叫一個瘋狂，光超額任務獎金就能比一年的銷售提成了。
範文什麼的就不給你發了，網上一搜一籮筐，說些實際希望對你制定激勵方案提供些幫助，
Ⅲ 保險公司業績激勵方案模板
激勵方案設計應把握以下幾個原則：
第一，激勵方案設計的出發點是滿足員工個人需要；
第二，激勵方案設計的直接目的是為了調動員工的積極性；
第三，激勵方案設計的核心是分配製度和行為規范；
第四，激勵方案設計的效率標準是使激勵機制的運行富有效率；
第五，激勵方案運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現了員工個人目標和組織目標，使員工個人利益和組織利益達到一致。
在激勵方案設計中，我們除了應把握上述原則之外，還要考慮到個體差異，還應當注意精神激勵與物質激勵，長期激勵和短期激勵的結合。
銷售人員激勵方案設計
我們了解了激勵影響因素及其激勵方案設計原理之後，還需要根據這些激勵因素定出具體的激勵方案，使激勵因素在特定的形式下發揮激勵作用。可以說，激勵方案是激勵因素發生作用的表現和實現形式。本文在此將一般或普遍的組織形式提出的激勵方案。
1要建立有效的薪酬制度，激勵每位銷售人員銳意進取
薪資，是指發給銷售人員的薪水，是給銷售人員的物質報酬。在必要支持的因素中，薪資是穩定銷售人員最核心的因素。如果銷售人員的薪資不合理，銷售人員的工作熱情就不會很高；相反，合理的薪資，就可以調動銷售人員的工作積極性，激發員工的工作熱情。
2底薪提成制
我國企業銷售人員現行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進行組合，高工資低提成，還是高提成低工資?這些將直接影響銷售隊伍的工作積極性和業績。比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出，前者注重的是人員穩定性，但如果沒有相應的考核控制措施，將導致員工惰性滋生；而後者一切以銷售業績為導向，最大限度地刺激銷售員工提升業績，但一旦市場出現「狀況」，銷售工作遇到瓶頸之時，銷售隊伍容易分崩離析。兩種薪酬制度各有利弊，要根據企業的具體情況進行選擇。知名度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，採用高工資低提成或年薪制，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展。反之，如果一個企業處於起步階段，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。
3獎勵薪酬制：放大薪酬效應
銷售是一項極具挑戰性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，並喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創佳績的法寶。多數貿易類企業對營銷人員採取「底薪+提成+獎金」的薪酬結構，即每月800元—1000元基本工資；營業額提成則在5%以內，常見的有2%或4%(如樓盤銷售)。[5]雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質及公司制度而各不相同，維持一定的水準卻是必要的。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收人是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當公司判定推銷人員工資水準時，應考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資等因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。
4給銷售人員提供良好的發展空間
需求能否滿足，影響著銷售代表的忠誠度。公司給予銷售人員的不應僅僅是他們對於物質上的渴望，更應給予他們事業和精神上的追求。而國內的有些公司給予銷售人員的，除了赤裸裸的物慾就沒有什麼新鮮的了。而對於優秀的銷售人員，他們的生存需求和關系需求已經基本得到滿足，他們更看重成長的機會。如果企業不能很好地給銷售人員一個成長發展的空間，那麼優秀的銷售人員就有可能離開，通過跳槽來實現晉升。有的甚至去比他原來的薪水還要低的但有很大潛力和發展的好企業。因為優秀的銷售人才非常重視個人成長的價值和發展機會。有些中小企業的銷售主管，銷售經理卻往往跳槽到國際大公司去做實習生，薪水比原來少很多，這就是他們看重大公司的成長機會。
5組建高效的銷售團隊
團隊合作氛圍對於銷售人員工作積極性有很大的影響。個人和團隊的榮譽感對銷售人員也有很大的激勵作用，尤其在以效率為導向的銷售團隊里，這種激勵方式的作用更大。團隊建設的本質是激勵與溝通，尤其對於銷售團隊中的核心成員，銷售經理要與他們溝通，了解他們的思想，關心他們的困難。目的是幫助團隊成員和整個團隊提升績效，通常有銷售競賽、銷售晨會和銷售溝通等三種基本形式。此外，公司還要因勢利導地輔以增進感情的社交活動、商品獎勵、旅遊獎勵、象徵性獎勵，以及放假等非貨幣性團隊建設工具，改變銷售人員的行為。並將成功的團隊建設經驗文檔化，做成模板，以利於其他團隊復制。
6用企業文化激勵銷售人員
從心理學和行為學的角度看，任何附有激勵性質的舉措都存在一定的生命周期，其給目標受眾帶來的愉悅刺激及隨之產生的行為沖動，會因時間的推移而呈現出遞減效應。[6]筆者認為，真正的解決之「道」是改變單純依賴利益驅動、致使銷售人員工具化的既有思路，依靠企業文化的力量將與銷售相關的員工、團隊及各類合作夥伴「整合」起來，進而提升其尊嚴感及歸屬感—只有奠定了堅實的文化基礎，再輔以指向明確、操作簡單的激勵措施，才有可能收到事半功倍的效果。
總之，銷售人員的激勵計劃是個復雜而重要的問題，在實際工作中很難做到一氣呵成。同時，企業處於不同的行業，不同的生命周期，不同的市場條件及不同的內外環境，不可能有統一的實用計劃。各企業應隨時調整激勵方案的組成部分和各部分的權重。
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Ⅳ 如何制定一份有效的績效激勵方案
所謂有效的，當然是根據實際來做出的，符合企業發展需要；其次是確實有激勵作用的，做的好了，收入兩三萬每月，做的不好的，當然收入很低；再次是要便於考核，如果不能考核或者無法准確考核的，肯定不是好的激勵的方案；第四，方案本身最好經過大家探討，這樣會便於執行，執行時也會阻力較小。第五，激勵方案最大的作用，當然是促進銷售增長。所以方案既要為銷售團隊考慮，更要為企業考慮。
Ⅳ 銷售激勵政策方案
一般考慮一下幾個方面：
1、簽約合同金額；
2、實際回款額；
3、利潤；
4、合同客戶的性版質（如老客戶、新客戶或者權是競爭對手替換）。
對於提成的比例，關鍵看你所處行業的利潤高低了，就拿我在的軟體行業來說吧，一般回款100萬的，提成比例可以到6個點，加上其他的任務完成後的獎勵什麼的，最多能到10個點。這是高利潤行業，低的的就比較少了。
實際的銷售激勵政策都大同小異，分幾檔來算，例如：50萬一檔，提成是3個點，基本工資+績效；80萬一檔，提成介於3到6個點之間，基本工資+績效；100萬一檔，提成6個點，基本工資+績效。150萬以上的，那就綜合考慮了。提成是一方面，關鍵是提成之外的獎勵，這樣才能刺激銷售人員，我們公司每到年底回款激勵那叫一個瘋狂，光超額任務獎金就能比一年的銷售提成了。
範文什麼的就不給你發了，網上一搜一籮筐，說些實際希望對你制定激勵方案提供些幫助，
Ⅵ 營銷人員績效激勵方案，誰有
《相信自己》零點樂隊
Ⅶ 幾種銷售提成激勵方案的比較
該企業現行的銷售提成激勵方案與相關情況 在該企業現有的薪酬制度中，銷售人員根據完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，並與銷售人員簽訂協議。 該企業屬於較為傳統的製造業，行業競爭不是非常激烈，且該企業是國內同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經銷商，也有產品的直接使用者。該企業的銷售實行分區域管理，每一區域由一位區域經理負責，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自於銷售提成。 在為該企業設計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的「固定工資＋銷售提成」重新切分為「固定崗位工資＋績效工資＋銷售提成」，因此在新的薪酬體系中，「銷售提成」占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，並對之進行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。 銷售提成激勵方案一：完成目標後提成比例增大。在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大於a值。 此方案是該企業曾經採用過的方法，其優點在於能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品，實現盡可能大的銷售額。對於提成總獎金過大的風險，該企業的做法是設置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。 此方案最大的缺點在於目標值的確定問題。該企業不再採用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經理發生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。因此盡管對於一個正常下較容易實現的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經理與銷售人員之間很不愉快，而總經理對各個銷售區域的具體情況也並不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。 鑒於此，該方案被否決。 該方案的優點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由於銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近於實際。 該方案的缺點有以下幾點：1)由於銷售提成比例與目標值無關，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導致銷售人員的動力不足；2)由於沒有目標值的約束，銷售人員實際完成的銷售額難以預測，不利於企業生產計劃與財務預算的制定；3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項KPI指標，在制定其目標值時，銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。 雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業所選用。 銷售提成激勵方案三：提成比例在達到目標後降低。在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小於a值。 方案三的優點在於鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標值，並努力將其實現。從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對於銷售人員而言，理性的做法是根據實際的情況制定銷售目標值，並努力將其實現。 該方案的缺點在於操作難度較高，a值與b值的制定要經過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標後，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。 總結根據筆者的體會，對於此類企業而言，銷售提成（或銷售獎金）激勵方案設置的主要目的有兩個：一是激勵銷售人員盡可能擴大實際的銷售量；二是鼓勵銷售人員根據企業與市場的實際情況，較為准確的預估其通過努力可以達到的銷售目標，並將其實現。根據上述三種方案的簡單分析和比較，可以看到這兩個目的難以同時得到滿足，三種方案各有優缺點，實現的目的也有所不同，需要根據企業的導向、可操作性進行選擇。 另外在制定未來銷售的目標值時，由於信息不對稱與委託－代理成本的存在，上下級之間往往難以得出一致的意見，導致制定目標值變成了「討價還價」。因此如何促使銷售人員在追求自身利益最大化的同時，提出的目標值與實際情況最為接近是一個難題。為解決這一難題，杭州商學院胡祖光教授提出了一種所謂「HU理論」的目標值確定方法，即「各報基數，算術平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七」。該方法在很大程度上促使代理人（銷售人員）按照實際情況上報目標值，但也存在著一定的不足之處。因此項目小組也未採用該方法。 除上述三種方案外，還可以設置出多種較為復雜的方案。但出於對較復雜方案難於操作和執行的考慮，本文未將其列入討論范圍。
Ⅷ 銷售職能的績效激勵怎麼做
作為直接影響企業收益的核心職能，銷售領域的績效考核與激勵機制一直是企業人力資源管理的重點關注領域。在諸多管理咨詢項目實踐中，不乏企業獨立於公司整體管理框架，為銷售職能單獨設計績效激勵方案的實例，以凸顯對其實際效果的重視程度。伯特咨詢基於多年實踐經驗，基於「考核重因果，激勵重差異」的核心理念，為企業整體設計銷售職能的績效激勵解決方案。
考核重因果：
傳統解決方案中往往片面注重「銷售結果」的考核，而對於達成這一結果的「銷售行為」缺乏關注。即便是重點關注的銷售結果，也容易僅關注最終目標的設定與分解，而缺乏對於銷售人員工作的引導，最終結果往往是一味壓任務，缺乏指導與幫助，導致銷售團隊在承擔壓力的同時卻感到無從下手。
伯特咨詢設計的考核方案兼顧「因」和「果」，在明確目標的同時兼顧方法指導，主要包括：
1.基於企業內高績效銷售人員的實踐經驗，設計可復制推廣的銷售行為模式，應用於日常考核
藉助日常考核的推動，將實踐證明切實有效的銷售方法在銷售團隊內部進行推廣，整體提升團隊銷售能力。在幫助企業減輕對於「銷售明星」依賴性的同時，持續建設並強化組織的銷售能力。
2.基於銷售業績的最終目標，提煉關鍵作用領域，設立二級指標，引導銷售人員重視關鍵環節
例如企業最終衡量銷售業績的目標如果是收入完成額，那麼對應的關鍵作用領域包括銷售機會數、成單率、合同金額和回款率等二級指標，對於銷售人員的工作管理將有更加明確的指導作用。
激勵重差異：
傳統解決方案中通常採用「銷售提成」的簡單概念來等同於激勵機制，對於銷售服務種類單一、銷售團隊人數有限的企業而言能夠發揮一定的作用，但對於銷售服務種類多元化、銷售隊伍結構多重化的企業而言，上述簡單模式將不再適用。
伯特咨詢設計的激勵方案凸顯差異化理念，關注實際效用的發揮，主要包括：
1.業務的差異化：產品銷售、項目交付、運營服務、專業咨詢……不同類型的業務在銷售模式上存在典型差異，對於激勵機制的配套提出了不同訴求；
2.對象的差異化：區域銷售、團隊銷售、銷售組長、銷售組員……不同對象對於銷售工作開展的影響領域及作用方式存在差異，激勵機制需體現導向；
3.舉措的差異化：延期支付、風險保證金、團隊獎金池、搶盤……基於某些業務領域的特定訴求，在常規激勵機制設置的基礎上，針對性匹配特定舉措。
企業銷售職能的績效激勵解決方案需要「立足自身，與時俱進」，對上需要承接企業的發展目標和管理導向，對下需要指導銷售團隊的工作開展並注入活力。伯特咨詢基於自身經驗，通過與企業的深入溝通和探討交流，真正為企業定製解決方案，並關注最終成效的顯現。