㈠ 小公司績效考核方案
每個部門的績效都可以得到量化，而且必須得到量化，否則無法考察部門的業績和制定下一年度部門的預算，部門實現的業績可以從銷售部門實現的利潤表現出來，另一方面根據員工的不同層次進行個人績效考核，針對有突出貢獻的員工給以獎勵，促進員工工作積極性。
㈡ 求生產製造企業的績效考核方案
好的績效考核指標，可使企業准確、客觀地了解員工，並對員工的工作情況做出考評，進而依據考評結果，對其做出晉升、調崗、解僱等處理，而且通過考評結果的反饋，讓員工了解企業對自身業績的評判，找出工作中的不足。
績效考核指標還可以使企業明確員工的培訓內容和人才培養方向，更好的提高員工素質，使人事部門的工作有的放矢。
人事部績效考核指標不僅涵蓋了經理、部長、總監人事管理者的考核指標，還細化了培訓主任、人事專責、勞資副部長、福利專員等崗位的考核指標，是管理者難得的「好幫手」。
http://hi..com/yxg563/blog/item/ac9b1df8820ac908a9d31123.html?timeStamp=1305875155787
㈢ 誰知道企業培訓行業的工資分配還有績效考核的指標啊能清楚的列舉幾個公司嗎謝謝
講師多 營銷人員少 公司最多
㈣ 賣場培訓：培訓績效如何考核
以下內容從原文隨機摘錄，並轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。
求與期望。有針對性的去講解問題，由此開發的課程學員才會喜歡。學員喜歡的課程才可能有好的績效。
培訓績效考核的第三步：建立適當的考核方式與標准在我所接觸的一些企業培訓中，包括顧問公司與培訓機構，提到培訓效果如何，衡量的指標往往用問卷調查或短暫面談等方式來表現。事實上，企業培訓效果如何，考核的標准與方式可實現多元化。像前面所講的問卷調查、與學員訪談，二者固然可用，但若以時間段與企業層建立一個參照系，對培訓績效考核會顯得更加客觀和公正。試以決策層、管理層、作業層在接受某一公共項目培訓後，經過一段時間的推廣、應用，如果三個層面的人員觀念與行為未能朝良性方向發展甚至較以前要差，培訓的效果不言而喻，績效也就職可想而知；如果朝良性方向發展甚至產生效益，證明培訓的效果顯著，那培訓的績效也就不言自明了。當然，績效考核得以數據說話，「不言自明」、「不言而喻」絕對不是單方面的心理感受。因此，企業對培訓績效進行考核時，考核的方式可以多種多樣，除前面講到的問卷調查、學員訪談外，也可以專案方式進行評估，選擇一個時間或周期並設定項目考核標准，以企業在接受培訓前後的變化評估培訓的作用與價值。「堪用即是最有效的培訓。」一企業老總在談及培訓的作用與價值時，所言之語，不無道理。
培訓績效考核的第四步：注意文化的差異與沖突可以坦言，培訓師至多或少具有某一方面的優勢與能力，但在培訓過程中，往往出現培訓師的思想、理念難以與企業融合的尷尬局面。出現此類問題，我想是企業與培訓師之間的文化與行為存在差異與沖突。企業對培訓的期望值往往過高或急於求成，而培訓師基於企業方方面面的因素又無法大施拳腳甚至如繭作縛。解決的方法有兩種，一是正確看待培訓師的作用：企業發展所遇到的問題不能完全依靠培訓師上幾堂課解決，決策層、管理層、作業層在學習解決方法、先進理論的同時得結合「廠情」制定行之有效的解決方案。對一個培訓師而言，是授之漁而非授之魚，在企業培訓尚不規范、科學的今天，各個層面的學員應清楚認識，經營者更應如此。二是巧妙利用項目管理：結合課程內容建立項目工程，為此配備相應的規章制度與各類資源，從制度入手，用管理護航，培訓課程才可能轉化為生產力，使各個層面的人員真正體會到培訓的影響力。從利潤角度計算，培訓師雖不直接創造價值，但通過對員工的教育訓練而產生的附加值遠非數據能衡量的。因此在建立考核標准時，應充分考慮這一點。
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㈤ 培訓行業的績效考核怎麼做呀
其實對培訓行業的績效考核與評價不是老師講得多好，而是學員學到和改善多少，因為培訓的最終目的是為了提升績效。另外可依據柯氏四級培訓評估模式來考核，簡稱「4R」，主要內容： Level 1 反應評估(Reaction) ：評估被培訓者的滿意程度； Level 2.學習評估(Learning)： 測定被培訓者的學習獲得程度； Level 3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度； Level 4.成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。
㈥ 如何運用績效考核進行培訓管理
【課程大綱】（結合20個以上案例）
一、如何認定勞動者不符合錄用條件及其體系設計
1.怎樣理解「試用期間被證明不符合錄用條件」?
2.「錄用條件」是強調「試用條件」還是「轉正條件」?
3.因員工「不符合錄用條件」引發的爭議，95%以企業敗訴告終，為什麼?
4.法律上如何證明勞動者「不符合錄用條件」?
5.如何界定「不符合錄用條件」的范圍?
6.如何為試用員工設定績效目標或工作任務?
7.試用轉正考核流程該如何設計，以減輕企業的舉證責任?
8.試用期最後一天辭退員工，賠償概率為70%，如何化解?
9.試用期滿前幾天辭退員工，員工主張試用期還未到，憑什麼說員工不符合錄用條件，賠償概率為50%?該如何化解與應對?
10.《試用期辭退通知書》如何書寫，以避免違法解除的賠償金?
11.勞動者在試用期解除勞動合同是否需賠償培訓費、招錄費?
12.提前給勞動者轉正，是否需要讓勞動者確認?
13.員工主動申請延長試用期，該怎樣操作，才沒有賠償風險?
二、如何認定勞動者不能勝任工作及其體系設計
1.企業績效考核中對勞動法律的技術性處理和運用。
2.怎樣理解「勞動者不能勝任工作，經過調崗或培訓後，仍不能勝任工作」?
3.「不能勝任工作」是強調勝任能力，還是強調工作結果?
4.因員工「不能勝任工作」引發的爭議，90%以企業敗訴告終，為什麼?
5.法律上如何證明勞動者「不能勝任工作」?
6.勞動者對考核結果不確認、不認可，怎麼辦?
7.如何制定績效目標責任書或崗位責任書?
8.結合勞動法，如何確定績效目標或工作任務?
9.如何通過關鍵績效指標將日常工作簡化高效?
10.如何制定關鍵績效指標?
11.如何根據績效考核結果對員工進行調崗調薪?
12.對績效考核不合格員工，如何合法辭退?
13.末位淘汰制度的正確使用。
三、如何認定嚴重失職及其體系設計
1.怎樣理解「嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的」?
2.如何界定「輕微失職」、「一般失職」及「嚴重失職」?
3.因員工「嚴重失職」引發的爭議，80%以企業敗訴告終，為什麼?
4.法律上如何證明勞動者「嚴重失職」?
5.如果明確工作要求以便於界定是否「嚴重失職」?
6.如何合法辭退「嚴重失職」的員工?
7.如何描述崗位職責及形成操作性強的內部文書?
8.通過什麼方法，能夠簡單有效的形成崗位職責?
9.「嚴重失職」與「營私舞弊」的區別?
10.如何預防核心員工營私舞弊，損害企業利益?
11.如何界定「重大損害」?
12.「重大損害」是否必須體現為造成直接的經濟損失?
四、如何認定嚴重違反企業規章制度及其體系設計
1.怎樣理解「嚴重違反用人單位的規章制度的」?
2.如何界定「一般違反」、「較重違反」及「嚴重違反」?
3.因員工「嚴重違紀違規」引發的爭議，80%以企業敗訴告終，為什麼?
4.法律上如何證明勞動者「嚴重違紀違規」?
5.如何通過懲罰制度明確「嚴重違紀違規」?
6.如何將某違紀違規行為根據不同的情況細分為「一般違反」、「較重違反」及「嚴重違反」?
7.如何高效編寫違紀違規規章制度?
8.採用「錄音錄象」方式創制、保留的證據，法院是否採信?
9.如何設計《違紀違規處分通知書》?
10.如何製作一份有利於用人單位在應訴時更好地舉證的《解除通知書》?
11.解除或者終止勞動關系必須書面送達員工，否則對員工不產生法律效力，如員工拒絕簽收時企業如何應對，如何送達，如何避免法律風險?
五、如何有效調整薪酬及其體系設計
1.法律上「工資」的含義與范圍?
2.怎樣理解「以崗定級、以人定檔、以業績定獎金」?
3.怎樣進行簡單有效的崗位價值評估?
4.「以崗定級」，如何操作?
5.「以人定檔」，如何操作?
6.「以業績定獎金」，如何操作?
7.固定工資與浮動工資的比例該定多少才合理?
8.工資扣除技巧與企業勞動紀律配套設計?
9.加班加點工資支付常見誤區?
10.不同地區對加班、休假工資計算和支付的特殊規定?
11.醫療期、病假、工傷、休假等情形下的工資支付?
12.年終獎、季度獎考核與發放常見誤區?
六、勞動爭議應對策略與處理技巧
1.企業勞動爭議敗訴原因透析；
2.勞動法律法規多如牛毛，如何判定政策法律法規的效力等級?
3.企業與勞動者之間哪些矛盾、糾紛屬於法律上的勞動爭議?
4.勞動爭議案件在企業所在地還是員工工作所在地處理?在起訴階段如何到有利於企業的管轄地起訴?
5.公開審理、不公開審理案件，有什麼利弊?如果公開審理，在職員工可以參加旁聽，對企業影響嚴重，企業如何規避該不利因素?
6.當事人申請仲裁的時效如何計算?如何理解「勞動爭議發生之日」?
7.如何理解仲裁申請時效的中止、中斷?
8.關於工資、加班費爭議的仲裁時效的特別規定有哪些?現階段仲裁與法院機構如何適用仲裁時效
9.職工工傷的勞動爭議處理程序有哪些?對於惡意工傷勞動者，企業如何巧妙應對?
10.答辯書是否一定要提交?書寫答辯書，有哪些技巧及注意事項?
11.法律法規關於舉證責任的分配與舉證不能的後果有哪些是不利於企業的?
12.應訴時，企業舉證的期限有多長?能否申請延長舉證期限?逾期舉證有什麼風險?
13.開庭期間，對於無法現場回答的問題，該如何處理?
14.開庭期間，如何就對方提交的證據發表意見，相關技巧及注意事項有哪些?
15.簽署《庭審筆錄》時，要注意哪些細節問題?
16.仲裁與法院如何將裁決書、判決書送達給企業?企業要注意哪些細節問題?
㈦ 求月度績效考核管理辦法和員工培訓管理程序
這個的話要視貴公司的行業和業務內容來說的，給具體點的話才能有具體的解決方法。
不過做績效考核最主要的還是需要有一個完善的績效考核體系！！有了一個完善的考核體系後如果可以的話再上一個人力資源管理系統，那績效管理就非常簡單了！！說到人力資源管理系統，推薦我正在使用的8thmanage，這個系統做績效管理還是非常有幫助的！
http://www.8manage.cn/hr/hrmanagement.php
給你參考下！
㈧ 公司績效考核實施方案
物業公司績效考核實施方案
一、總 則
為貫徹按勞分配原則，規范物業公司職工隊伍的管理。建立以崗位績效獎金制為主要形式的獎金激勵制度，通過對職工履行崗位職責情況的評估，將其獎金分配結構與實際工作業績緊密結合。調動職工的工作積極性、提高職工的自身素質，推動小區物業管理工作上一個新的台階。特製定本制度。
二、崗位績效考核原則
1、客觀公正、實事求是，考核內容和考核方式公開透明；
2、注重實績、合理量化、綜合平衡的原則；
3、誰管理誰考核，並體現權重的原則。
三、被考核人員：
物業公司經理和職工。
四、 考核的基本內容：
小區物業公司績效考核，分為經理考核和職工考核。
（一）、經理考核內容：
經理考核主要從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習和綜合素質等七個方面；
1、敬業精神考核
熱愛本職工作，以本職為「天職」；樂於奉獻、勇於創新；干物業、愛物業、專物業、精於物業。
2、工作態度考核
有強烈的責任感，以身作則，率先垂範；有積極向上、不怕困難、大膽管理、勇於進取的拼搏精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁。
3、領導能力考核：
有合理組織工作部署，統一協調下屬行動的能力；有正確分析、把握問題，提出合理解決方案，做出正確決定的能力；有把握下屬思想動態、激勵下屬工作熱情、形成團隊凝聚力的能力。
4、工作業績考核：
物業管理和工作目標的完成情況；物業公司工作紀律及規章制度落實情況；工作受到上級表彰情況。
5、遵規守紀考核
帶頭執行物業公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；廉潔自律情況。
6、理論學習考核：
物業管理相關的法律法規及有關的專業知識掌握的情況。
7、綜合素質考核：。
全面考察個人修養和綜合素質情況。
（二）、職工考核內容：
職工考核主要從個人的敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作和綜合素質等七個方面。
1、敬業精神考核：
熱愛本職,安心工作，樂於奉獻；干物業、愛物業、專物業。
2、工作態度考核：
有強烈的責任感；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇於進取的工作精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁。
3、工作能力考核：
熟悉小區基本情況，能夠勝任本職工作；善於思考問題、研究問題，獨立完成所擔負的物業管理服務工作；能夠出色的完成上級交給的各項任務。
4、遵規守紀考核：
服從領導，令行禁止；執行物業公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；遵守物業公司各項規章制度情況。
5、理論學習考核
物業管理相關的法律法規及本職專業知識和工作技能掌握的情況。
6、團結協作考核：
思想作風正派，處理好同志間關系；工作中不計分內分外，主動配合，密切協作，有良好的群眾口碑。
7、綜合素質考核
全面考察個人修養和綜合素質情況。
五、考核時間及方法：
1、所有被考評者均採取自我述職報告、被考評者自我評分、民主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月的第一周進行上月的績效考核，並在兩個工作日內完成。考核結果在當月內有效。
2、 考核測評打分方法：
（1）、物業公司經理測評打分
各局屬物業公司經理的考核人為主管局領導。測評打分由三個部分組成：
第一部分，被考評者自我評分。填寫《經理績效考核自我評分》，分敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面自我評分；
第二部分，民主測評初評打分。由本小區全體職工從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面，分別給被考評者初評打分；
第三部分，考核人綜合評判打分。由主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分。
最終成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核人綜合打分×50%
（2）、職工測評打分,
各局屬物業公司職工的考核人為各物業公司經理和主管局領導。測評打分由三個部分組成：
第一部分，被考評者自我評分。填寫《職工績效考核自我評分》，分敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面自我評分；)
第二部分，民主測評初評打分。由本小區全體職工從敬業精神、工作態度、工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面，分別給被考評者初評打分；
第三部分，考核人綜合評判打分。由本小區物業公司經理和主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分。
j最終成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核人綜合打分÷2×50%
3、考核監督。局考績督察組派員參加各局屬物業公司的績效考核，並對其進行監督。
4、試用期職工和臨時工不參加績效考核。
六、考核等級和獎金加權：
1、A級（優秀級）：90分——100分， 上月基本獎金加權10%；
2、B級（良好級）：80分——90（不含）分， 上月基本獎金加權5%；
3、C級（合格級）：60分——80（不含）分，上月基本獎金加權0%；
4、D級（不合格級）：60（不含）分以下。.
七、考核結果的應用 ：
局屬各物業公司，分別實行全員（本局幹部職工）年度基本獎金一次性承包制度。績效考核成績與獎金直接掛鉤，作為被考核人下一個月獎金分配的決定因素。
1、績效考核成績為A級者，上月獎金分配：
月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（10%）]×基本獎金。
2、績效考核成績為B級者，上月獎金分配：
月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（5%）]×基本獎金。
3、績效考核成績為C級者，上月獎金分配：
月獎金=[績效考核最終成績% +獎金加權（0%）]×基本獎金。
4、績效考核成績為D級者，上月不計發獎金。並待崗學習一個月，待崗期間也不計發獎金。
5、全年度累計12個A者，年終獎勵1000元
八、考核紀律：
1、各小區物業經理要認真組織，績效考核必須公正、公平、認真、負責。考核人不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經發現，除單位重新考核外，將依據情節輕重，給予考核人扣發一個月獎金直至撤職處理。)
2、每位職工在民主測評打分時，要做到實事求是、客觀、公正，慎重打分。凡在考核中結伙串聯作弊者，一經查實，將給予扣發一個月獎金直至下崗處理
3、考核工作必須在規定的時間內按時完成。凡未在當月的第一周內完成績效考核的小區，將給予扣發經理當月基本獎金20%的處理。
㈨ 績效考核方案如何做到最好
第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫
第二步，設定績效考核表
第三步，對員工開展培訓。對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括： 企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景；企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力； 考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；績效考核表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；績效考核制度，就是考核的流程、方式、及績效考核方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法；
第六步，外部專家導入。與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。
（轉自朗識測評）
㈩ 如何制定教育培訓行業的績效方案
績效考核的三大目的：一是促進團隊達成戰略目標；二是直接提升培訓機構績效；三是支持員工提升個人能力。
在實施考核時，更多採用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。
績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是培訓機構隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。
很多培訓機構的績效考核都是連績效考核與績效評估都沒有區分清楚，他們往往將業績量化指標與行為能力標准混雜在一起設計操作，這便屬於典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。
績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。很多老闆、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。
所以，績效考核是一門技術，需要仔細學習的技術。
績效考核的推行有難度，主要是因為以下幾個因素：
1、復雜的不是方法，而是人的思想；
2、統一方法前，先要統一思維；
3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持；
4、導向性不清晰，解決 「員工為誰做」 比 「如何令員工做好」 更有價值；
5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的准備。
因為績效考核關繫到員工的切身利益（包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無以倫比,所以在制定績效考核的時候，一定要關注人的感受與需求，不能只考慮方法，掉進方法論的陷阱。
另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。
績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式並不適合薪酬激勵。
有的培訓機構為了追求簡單，實行評分或打分制，並且以此取代考核。評分制的價值其實十分優先，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。
而作為小微培訓機構，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。如果績效模式用錯了，結果是什麼？
1、先天腦癱，後天再努力也白搭；
2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；
3、從設計開始就誤入歧途、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；
4、回到原點，周遊一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。
所以，每一個機構要根據自己的情況來建立正確的考核模式！
很多培訓機構在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得重病時才去看醫生，難免投錯醫用錯葯。
大多數員工願意與培訓機構分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。
如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊就不是團隊而是團伙。如果將績效考核比喻成樹苗，那麼文化與價值觀就是土壤，再優質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。
所以，廣大的校長朋友們，當你在做績效考核的時候，一定要考慮到績效考核的這5個問題，千萬不要盲目制定考核制度。