標准化作業流程推廣方案

A. 如何做好標准化作業

你說的是生產過程的標准化作業呢，還是建立企業的標准體系？

多多聯系， 一樓說的也不錯。 質量管理體系中多是對質量品質提升的規范，但標准相對來說要涉及到產品自設計研發到售後整個過程，可以看下GB 20000.1 還有GB 1.1 這兩個標准在 中國標准服務網 是免費閱覽的。

有問題再聯系~~

B. 生產現場標准化作業如何實施

(1)做必要的標准化

首先確認實行標准化的項目，企業沒有必要對所有的項目都實行標准化。在對某個項目進行標准化前，需要確認這項標准化是不是重要的。如果沒有標准化就會導致混亂，則必須進行標准化；反之則不必。

(2)做標準的制定

選定了要進行標准化的目標，下一個步驟就是做出標准。作業的標准由以下幾個項目構成：

①制定履歷：制定時要記入制定日期，修訂時記入修訂原因、修訂內容和修訂日期；

②制定目的：記入為何要制定該標准；

③適用范圍：該標准適用的部門、場所、時間。

在現場管理活動中，各種形式的標准化在不同情況下，可以有不同的名稱和形式。但不管什麼形式的標准，它們都有一個相同的目的，就是更加規范的執行任務。

(3)標準的執行

①正確的執行標准。如果沒有付諸實施，再完美的標准對企業也不會有幫助。為了使已制定的標准徹底的貫徹下去，企業需要讓員工明白這樣一個思想：作業指導書是自己進行操作的最高指示，它高於任何人（包括總經理）的口頭指示。

②在標准執行中尋找問題。隨著實際條件的改變和技術水平的不斷提高，標准中規定的作業方法可能變得與實際不適合。這就要求操作者抱著發現問題的心態去執行標准，在永不間斷的發現問題、修訂標準的循環中去完善標准。

③發現標准有問題時的做法。如果員工發現標准有問題或有更好的操作方法，不要自作主張，應按規定步驟去做。首先，將情況上報；其次，確定員工的提議是好的方法，修訂標准；再次，根據標准改變操作；最後，根據實際情況再調整。

C. 如何在企業中建立標准化作業流程

我可以提供一個免費的學習機會，如果有需要可以回復我，謝謝。

D. 如何從作業區管理上推進標准化作業,使管理完善.

標准化管理
什麼是標准化管理？標准化管理是什麼意思？
所謂標准，是指依據科學技術和實踐經驗的綜合成果，在協商的基礎上，對經濟、技術和管理等活動中，具有多樣性的、相關性徵的重復事物，以特定的程序和形式頒發的統一規定。標准可分為技術標准和管理標准兩大類。
技術標準是對技術活動中，需要統一協調的事物制定的技術准則。它是根據不同時期的科學技術水平和實踐經驗，針對具有普遍性和重復出現的技術問題，提出的最佳解決方案。
管理標準是企業為了保證與提高產品質量，實現總的質量目標而規定的各方面經營管理活動、管理業務的具體標准。若按發生作用的范圍分，標准又可分為國際標准、國家標准、部頒標准和企業標准。以生產過程的地位分，又有原材料標准、零部件標准、工藝和工藝裝備標准、產品標准等。在標准化工作中，又通常把標准歸納為：基礎標准、產品標准、方法標准和衛生安全標准。
標准化是制度化的最高形式，可運用到生產、開發設計、管理等方面，是一種非常有效的工作方法。作為一個企業能不能在市場競爭當中取勝，決定著企業的生死存亡。企業的標准化工作能不能在市場競爭當中發揮作用，這決定標准化在企業中的地位和存在價值。
根據世界各國的經驗，企業標准化工作要攀登三個台階，要走「三步曲」。
第1步，制定好能確切反映市場需求，令顧客滿意的產品標准；
第2步，建立起以產品標准為核心的有效的標准體系；
第3步，把標准化向縱深推進，運用多種標准化形式支持產品開發。
這三步的具體含義是：
第1步：制定好能確切反映市場需求，令顧客滿意的產品標准。保證產品獲得市場歡迎和較高的滿意度，解決佔領市場的問題；
第2步：建立起以產品標准為核心的有效的標准體系。保證產品質量的穩定和生產率的提高，使企業能夠占穩市場，不至於剛佔領市場，由於質量不穩退出市場；
第3步：把標准化向縱深推進，運用多種標准化形式支持產品開發。使企業具有適應市場變化的能力即對市場的應變能力。市場不是固定的，不是開發出一種產品，制定了一個標准，就幾十年可以不變，市場經濟沒有這種機制。市場是多變的，企業必須具備這種應變能力，這就是使企業不僅能夠佔領市場，站穩市場還能夠適應市場，擴大市場。
標准化要一步一步的跟著企業的市場運作來轉，一直轉到這個角度，登上制高點，這才能體現出標准化的作用和價值。這三步曲中的每一步，都要遵循市場經濟規律，要拋棄計劃經濟體制下遺留的種種弊端，每個企業都要從自身的情況出發，通過創新開辟自己的道路。 標准化要贏得競爭，就必須創新。企業標准化不能再走老路了，創新才有出路。企業標准化不能孤軍奮戰，要同各部門協作配合、互相支持，發揮整體系統功
能，才能走好三步曲。
一、制定好產品標準是企業標准化的第一步
二、標准形成體系才能發揮作用
三、產品開發領域是企業標准化的制高點
國家標准化管理委員會
國家標准化管理委員會是國務院授權履行行政管理職能，統一管理全國標准化工作的主管機構。 國務院有關行政主管部門和有關行業協會也設有標准化管理機構，分工管理本部門本行業的標准化工作。 各省、自治區、直轄市及市、縣質量技術監督局統一管理本行政區域的標准化工作。各省、 自治區、直轄市和市、縣政府部門也設有標准化管理機構。 國家標准化管理委員會對省、自治區、直轄市質量技術監督局的標准化工作實行業務領導。
國家標准化管理委員會的英文名稱是：Standardization Administration of the People's Republic of China，簡稱：SAC。
中國國家標准化管理委員會的主要職責是：
（一）參與起草、修訂國家標准化法律、法規的工作；擬定和貫徹執行國家標准化工作的方針、政策；擬定全國標准化管理規章，制定相關制度；組織實施標准化法律、法規和規章、制度。
（二）負責制定國家標准化事業發展規劃；負責組織、協調和編制國家標准（含國家標准樣品）的制定、修訂計劃。
（三）負責組織國家標準的制定、修訂工作，負責國家標準的統一審查、批准、編號和發布。
（四）統一管理制定、修訂國家標準的經費和標准研究、標准化專項經費。
（五）管理和指導標准化科技工作及有關的宣傳、教育、培訓工作。
（六）負責協調和管理全國標准化技術委員會的有關工作。
（七）協調和指導行業、地方標准化工作；負責行業標准和地方標準的備案工作。
（八）代表國家參加國際標准化組織（ISO）、國際電工委員會（ IEC）和其他國際或區域性標准化組織，負責組織ISO、IEC中國國家委員會的工作；負責管理國內各部門、各地區參與國際或區域性標准化組織活動的工作；負責簽定並執行標准化國際合作協議，審批和組織實施標准化國際合作與交流項目；負責參與與標准化業務相關的國際活動的審核工作。
（九）管理全國組織機構代碼和商品條碼工作。
（十）負責國家標準的宣傳、貫徹和推廣工作；監督國家標準的貫徹執行情況。
（十一）管理全國標准化信息工作。
（十二）在質檢總局統一安排和協調下，做好世界貿易組織技術性貿易壁壘協議（WTO/TBT協議）執行中有關標準的通報和咨詢工作。
（十三）承擔質檢總局交辦的其他工作。
根據上述職責，中國國家標准化管理委員會內設六個職能部門：辦公室、計劃和信息部、國際標准部、農輕和地方部、工交部、高新技術部。

下面給一些關於稅收的標准化管理的實踐和思考，希望對你有用！

近年來，各地稅務機關認真貫徹落實國家稅務總局的工作要求和部署，在稅收管理工作中積極探索，引入了規范化管理、流程再造、ISO質量管理、系統科學等先進理念，建立或實施崗位責任制、規范化管理制度、稅收質量管理體系、稅收執法責任制、能級管理等管理理論和方法。為學習各地稅收管理工作中的先進經驗，2004年初以來我們組織人員先後到國內二十多家基層稅務機關學習考察。深受啟發、受益匪淺的同時，結合自身實踐，我們覺得有必要對基層稅務機關如何將總局提出的「科學化、精細化」的目標轉化為具體可操作的內容作一深入探討。

一、當前基層稅收管理工作中存在的主要問題及其根源剖析

1.科學理念支撐缺乏，理論基礎薄弱。其一，理論沒有落腳點。基層稅務機關負責一線稅收管理工作，往往在工作中關注稅收實務多，對理論研究少；而專家學者或上級稅務機關提出的一些理論觀點和設想往往又沒有和實務相對接、驗證，其管理理念和方法要在一線的稅收實踐中運用並接受檢驗，需要一定的時間和過程。必須將管理科學的先進理念緊密結合一線稅收管理工作實際，才能推進稅收管理工作取得新突破。其二，理解運用有偏差。基層稅務機關科研人才相對短缺，在工作中往往不能全面了解管理科學的理念和方法，只是根據專家學者的某一觀點或僅僅是這一觀點的片斷解釋作為「法寶」，以此指導工作實踐。比如只關注「流程再造」、「ISO質量管理體系」等，認為只要搞好這一項工作，稅收管理工作就會「一勞永逸」或「高枕無憂」了。其三，理念更新無延續。稅收工作中最容易犯的錯誤就是往往將新開展的一項工作認為是對以前工作的否定，比如一推行質量管理體系，就要完全放棄以前管理方式。任何一種管理理論和觀點都有自己的側重點，僅僅依靠一種理論觀點就想把基層繁雜多變的稅收管理工作指導好，顯然是不可能的。

2.相互有機整合缺少，質效提升緩慢。各地稅務機關大膽創新，相繼推行了稅收執法責任制、ISO質量管理體系、崗責體系、能級管理、規范化管理制度等大工程，但是在多數單位未能將這些工作有機整合，而是形成了一個個孤立的體系，工作中就出現了重復、交叉和矛盾的地方，讓一線稅務幹部重復操作，疲於應付，影響了工作質效的提升。出現這種情況的原因主要是：其一，上級布置或推行工作，牽頭組織部門不一樣，每個部門都自成體系。許多工作推行時，往往都是對本部門業務內容規定和要求制定得很細致，涉及到其他部門的工作，雖然也會寫進文件中，但主辦部門終究不能將不屬於自己管理的業務整合起來進行詳細的規定，不能從全局工作考慮妥善安排處理。其二，部門布置工作的時候為了強調工作的重要性，往往每一次都要形成一個具體的工作規程或體系，如納稅評估工作有納稅評估體系、稅收管理員要健全一套制度、納稅服務要健全一套體系、貨運發票管理也要有自己的一套規程等等，這些工作落實到基層只能是一線的同志去完成，如果基層稅務機關不能將這些規程或體系有機融合，就會有「夾生飯」，就會出現顧此失彼的現象，工作忙亂、效率低下。其三，少數稅務機關盲目跟風，哪個名詞好、哪個名詞新，就採取「拿來主義」。別人搞ISO質量管理體系認證，我也搞；別人推行能級管理，我也推，其結果是不僅浪費了大量的人力物力財力，還出現了嚴重的「水土不服」而半途而廢或者草草收場的現象。

3.管理手段缺位，軟體開發低效。1994年國地稅分設以來，以國家「金稅工程」為核心的稅收信息化建設得到了突飛猛進的發展。各地稅務機關紛紛開發了大大小小很多業務軟體，有徵管綜合信息系統，有其他的小型單項業務軟體，有些單位僅各種類型的稅源管理軟體就有多個。軟體推廣使用為稅收工作提供了方便，但是在實際運行中也帶來了新的問題。其一是軟體開發缺乏統一規劃，軟體開發平台、使用語言不一致，數據不能共享，信息資料利用效能低下。其二是部分軟體不能根據基層稅收管理實際開發，由上級稅務機關牽頭組織開發的業務軟體更多的是便於上級機關的匯總、考核等，不能反映基層稅收管理工作和基層稅干開展工作的需求。其三，軟體界面各異，有些不便於基層人員操作，同樣的業務需要在不同的軟體重復操作等。另外，更有一些單位以軟體開發為工作創新，成了「政績工程」，不論是否切合實際或具有推廣價值，就盲目投資組織開發，甚至有些地方的工作評比就是看各單位開發的軟體數量，其結果只能是經費寬松、有資金投入軟體開發的單位更能在評比中獲得更好的名次，但是沒什麼推廣價值，造成了很大的重復投資和浪費。

4.績效考核制度缺失，有效激勵淡化。績效，是指一個人、一個團隊在履行崗位職責中取得的工作成績和效果。所謂績效考核，就是通過科學的方法、標准和程序，對一個人、一個團隊的業績、成就和實際工作做出准確的評價，並按相應規定給予獎懲。目前，基層稅務機關大多是按照「千分制考核」的模式對稅收管理工作進行考核，尚未建立科學有效的績效考核體系。其一，最突出的表現是為考核而考核，不是為管理而考核。只是僅僅從單項工作落實上去考慮，從局部出發，不能從稅收管理工作的大局出發。考核的內容往往局限於一些指標的考核上。其二，考核的手段單一。過程考核與結果考核、人工考核與微機考核、日常考核與綜合考核、員工考核與部門考核、業績考核（定量考核）與組織評議（定性考核）、內部考核與外部考核等都不能很好的結合，只顧及一點，使考核方向發生偏轉。其三，沒有注意到考核的特點，忽略了人在考核中發揮的作用。由於沒有健全對考核實施的制約機制和對考核結果的簡單處理（只是與獎罰相掛鉤），在一些單位考核最終成了搞形式、走過場。即使少數推行了能級管理的單位，雖然在激發廣大稅務幹部的工作及學習稅收業務知識的積極性和工作熱情方面發揮了較大作用，但是還沒能真正解決對工作績效的科學考核，更不能達到有效激勵的目標，有些單位反而導致矛盾激化和人際關系緊張等現象。

二、提升基層稅收管理工作質量和效率的途徑選擇

基層稅收管理工作是一項復雜的系統工程，要正確把握系統管理的思想，有效整合，解決基層稅收管理工作中出現的問題。所謂整合，就是將組織中各個人、各個部門的活動綜合並協調一致的過程。組織對整合的需要程度是由工作的相互依賴關系和組織內部的分化程度決定的。從目前基層稅收管理工作實踐來看，在工作的相互依賴關繫上，既存在著並列式、順序式的依賴關系，也存在著互動式的依賴關系，在組織內部分化上，存在著縱向、橫向和空間上的分化，如組織不能採取強有力的手段予以整合和協調，很難形成一體化的整體，發揮整體的效能。具體來說，其一，在認識上，要系統的學習、理解和運用各種管理科學理論，摒棄「只見樹木，不見森林」的片面認識，形成基層稅收管理工作的科學理念支撐。其二，強化制度整合，有針對性解決「重局部、輕全局」的問題。在大多數情況下，局部和全局的利益是一致的，但是有些時候，從局部來看是有利的，但從全局來看就不一定是有利，甚至是有害的。在這種情形下，局部的利越大，對全局產生的弊端就越大，就會出現局部優化而全局是不優的現象，必須對各項制度進行有效整合。其三，整合信息技術手段，提高綜合應用效能。這需要對當前稅收軟體開發的現狀，進行客觀全面的分析，進行科學規劃，提高軟體使用的綜合應用效能。其四，整合考核制度和方式，探索建立科學的績效考核制度。也就是要把握考核體系的環境適應性，建立有效激勵的科學考核制度。

組織進行整合、協調的方法一般有：①通過組織等級鏈的直接監督；②通過程序規則的工作過程標准化；③通過計劃安排的工作成果標准化；④通過教育培訓的職工技能標准化；⑤通過直接接觸的相互調整。結合稅收管理工作實踐，筆者認為，稅收管理工作中不能有效整合的矛盾已經相當突出，影響了工作質量和效率的提升。而在實踐中，推行稅收標准化管理，是符合科學的管理理念和方法的。稅收標准化管理工作是基於對當前基層稅收管理現狀的客觀分析，積極探索和掌握稅收管理工作規律，按照精確、細致、深入的要求，整合多個管理方法，明確職責分工，優化業務流程，完善崗責體系，加強協調配合，有效運用現代管理方法和信息化手段，提高管理效能，適合在基層稅務機關推行的一種管理方法。這種管理方法以規范化管理理論和質量管理理論為核心，同時汲取了當代管理科學的各種先進理念，形成了較為堅實的理論基礎，體制具有精細化、標准化、科學化、規范化、系統化等顯著特點。
三、稅收標准化管理體系的建立

1、注入科學的管理理念，形成稅收標准化管理的理論體系。就目前的管理現狀來看，各地結合各種管理理念進行了大膽實踐，但要建立一套完整的稅收標准化管理體系還必須以規范化管理理論和質量管理理論為核心。規范化管理理論定位於為管理實踐經驗進行科學總結與客觀描述提供技術指導。其通過對重復性管理活動的目標、程序，對每一工序的活動內容、方式方法、工作標准、承辦者及其職責權、考核辦法等做出的明確具體規定並形成管理工作規范，通過研究制定、推行並不斷優化管理規范推進管理工作的科學化和規范化。ISO9000標準是國際標准化組織制定和發布的一個管理類標准，高度概括、總結和提煉了世界各國質量管理理論的精華，統一了質量管理的原理、方法和程序，具有廣泛的通用性和適用性，是一套先進的質量管理標准。它以滿足服務對象的質量要求為目標，通過建立具有很強約束力的文件化管理體系使各項工作及影響工作結果的全部因素都處於嚴格的受控狀態，並通過不間斷的管理體系審核及評審，力求不斷改進和提高管理水平，確保預期的目標得以實現。按照標準的要求建立和實施科學、系統、嚴密、可行的文件化管理體系，將促進管理的制度化、規范化和程序化。此外，科學管理理論、目標管理理論、流程再造理論、學習型組織理論、系統管理理論、帕累托法則（二八法則）和標准化理論都有很多被管理實踐所證實的科學內涵，需要對其進行系統研究，把握理論的精髓所在，形成稅收標准化管理的理論基礎。

2、遵循稅收管理規律，科學確立管理標准體系。推行稅收管理標准化工作要做到方方面面都有一定的標准，這是稅收標准化管理的前提和基礎。否則，就失去依據，成了無源之水、無本之木。

首先，在工作標準的制訂和落實上我們把握好以下原則：一是統一的原則，對多個管理方法文本中矛盾的地方進行統一，明確一個具體的標准，減少實際運行中的「撞車」現象；二是精細的原則，就是對於具體的工作事項、工作流程要准確描述，不放過細微末節，特別對容易出現紕漏而法律又無明確規定的環節，有標准、有規范，這樣就避免了工作的盲目性、隨意性和模糊性，明確了工作的導向；三是優化的原則，在確定標准時要求要高，不可平平淡淡，應採取「跳起來摘桃子」原則，確定一個優化再優化的標准；四是實效性原則，結合本單位實際情況，從實用角度出發，要重落實，切實便於基層幹部操作。必須針對各個層面的每個崗位，明確具體的工作職責、任務目標、運作程序、時間要求、考核標准、獎懲辦法等。突出實效性，加強針對性，才能確保各項工作按部就班的執行、落實，降低矛盾和問題的發生機率；五是動態原則，要建立制度，保障標准能夠動態改進，不斷融合新內容。

其次，合理構建標准文本的結構。嚴格對照原各管理方法的文本內容，對照稅收管理業務的全部流程和業務內容進行梳理，以一套完整的稅收管理標准來取代多個管理方法的內容，達到統一簡化的工作目標。稅收標准管理體系從業務上應包含稅收執法業務、征管質量控制、納稅服務和稅收行政管理四個部分的內容，從結構上包含管理文本、相關文件和檔案管理三個部分。

最後，按照科學的步驟確定管理標准。第一步，結合實際通過彈性控制完善優化全局的崗責體系，使崗位職責和許可權（尤其是執法職責和許可權）得到了進一步明確；第二步，確定每一個工作事項所對應的各種法律法規以及上級文件，作為工作的依據；第三步，對每一工作事項所涉及的法律法規、上級文件與質量管理體系文件、執法責任制文本等逐個比對分析，嚴格按照統一、精細、優化、實效、動態等原則要求，對管理標准進行整合、優化，同時確定該工作事項所形成的工作記錄；第四步，結合管理實際，認真對照法律法規、上級文件精神以及多個管理方法的考核要求確定該工作事項的考核內容；最後，按照便於檢索便於利用的原則對相關文件和檔案管理進行科學合理分類。經過以上步驟，我們建立了彈性控制結合實際的崗責體系、符合要求優化簡潔的工作標准、便於檢索利於學習的相關文件、製作規范合理歸類的檔案資料和重在日常要求嚴格的考核標准，從而高標准打造了稅收標准化管理的平台。

3、推行高效的管理手段，建設信息化支撐體系。稅收管理標準的落實如果在人工操作的基礎上落實只能是低效和煩瑣的，為解決這一問題，我們深入分析稅收管理標准運行信息化技術實現的可行性，制定稅收標准化管理工作的信息化方案或規劃，組織開發各類業務軟體，將標准文本規定的內容實現過程式控制制、信息化流轉。根據我們對基層稅收業務的分析，目前各地已經開發的軟體可以納入稅收標准化管理體系的大概分為：行政管理業務軟體、綜合考核軟體（如：考勤軟體和學習考試軟體）、征管信息系統、執法考核軟體等等。這些軟體的運行一方面提高了管理標準的運行質量和效率；另一方面，可以做到過程式控制制，做到實時監控，自動產生考核結果；另外，軟體的上線運行確保了各工作環節的無縫銜接，基於稅收管理標準的信息化技術有效促進了稅收管理標準的落實。

4、建立監督制約機制，健全績效評價體系。確定科學高效的績效考核體系要汲取能級管理、規范化管理考核的科學內涵，全面系統的評價每一個具體的工作崗位和責任人員，同時也是對標准化管理工作運行情況的分析和評價。我們在考核方法上堅持日常考核與綜合考核相結合、人工考核與微機考核相結合、定期考核與動態抽查相結合，考核方法日益完善。科學的考核要實現有效激勵的目標，要改變以往的考核評價辦法，通過科學測算確定系數和定性分析對績效考核結果進行評比。從而通過有效的績效考核，對稅收標准化管理運行發現問題採取相應的措施，推進稅收標准化管理不斷持續改進。

四、稅收標准化管理工作運行及成效

1、優化整合、精簡統一。通過建立稅收標准化管理體系，嚴格對照多個管理方法的文本，對照稅收管理業務的全部流程和業務內容進行梳理，通過統一、優化、精細等過程再認真對照上級下達的相關文件，對原有內容整合，並適當增加體現本單位工作特色的內容，系統內每位人員都能通過稅收標准化體系找到自己對應的文本、職責、工作項目和標准、責任追究、工作依據、相關文件、文檔資料等。從局長、科長、主任、分局長、稽查局長到稅收管理員、辦事員，人人都知道該做哪些，怎樣做，做不到應承擔哪些責任。崗位之間溝通方便、交流迅速。建立稅收標准化管理體系，從根本上以一套完整的稅收管理標准來取代原多個管理方法的內容，達到統一簡化的工作目標。

2、崗責清晰、質效提升。稅收標准化管理工作通過彈性控制，建立了完善的崗責體系，崗位職責和許可權（尤其是執法職責和許可權）得到了進一步明確； 標准化管理文本明確了科室、分局、稽查局各項工作形成的工作記錄名錄，明確文檔資料名稱和數量，將各種工作記錄統一製作標准和整理歸檔方法，合理分類存放，便於資料的檢索，提高了資料應用的效能。例如各稅務分局按照統一的標准設置了96個檔案盒，將653種質量記錄分類存放，直觀展示、便於考核。幹部的責任心顯著增強，征管質量明顯提高，稅務登記率、准期申報率連續六個月達到100%；執法行為全面規范，執法差錯率與去年同期相比下降了68%；加班加點補資料的少了，工作在日常得到了規范，工作質效實現大幅提升。

3、科學考核、有效激勵。通過實施稅收標准化管理，建立科學的績效考核評價體系，努力達到多勞多得、少勞少得、不勞不得和優勞優得的結果，最大限度激發廣大稅干工作積極性。崗責具體到人，形成的表證單書具體到人，電子資料和紙質資料具體到人，考核檢查具體到人，扣分和責任追究具體到人，結果直觀明晰，減少了考核與被考核之間的摩擦，提高了考核實施、匯總、計分、兌現獎懲工作的效率和質量。同時嚴格對每一個崗位實施績效考核，加大信息化建設的力度。由於大部分業務可以通過計算機考核，現場檢查考核的內容減少到最低限度，方便基層人員操作，方便上級監督考核，實現了考核的精細化。績效考核打破了平均主義，使幹部職工的責、權、利緊密相連，克服了「干與不幹一個樣、干多干少一個樣、干好乾壞一個樣」的「大鍋飯」狀態，充分體現了個人的價值，增強了廣大幹部職工的競爭意識，激發了廣大幹部職工的創造性。

4、激勵隊伍，形成合力。推行稅收標准化管理的過程，是堅持以人為本，積極倡導自主管理的過程，從而使稅務幹部對標准要求耳熟能詳，進而自覺做到按章辦事，自律意識、工作責任意識和工作效能意識顯著提高。另外，由於對稅收管理工作進一步明確了具體內容，強化了實時監控，促進了及時流轉，稅務幹部普遍感到肩上的擔子重了，責任大了，主動進位管理的多了，相互推諉扯皮的少了。由於各項工作都有量化指標，各個崗位都有具體職責，在單位內部逐步形成了一種言必談標准、行必為標准、事事對標准、時時想標準的良好風尚，工作節奏明顯加快，工作效率明顯提高。

希望我的回答對你有幫助！

E. 部門如何推行作業過程標准化，重點是什麼

部門先分析工作流程，制定工作標准以滿足各項要求，重點是形成書面文字和規程，並及時反饋給員工，最好有薪酬掛鉤以引起員工參與和重視

F. 關於標准化作業的推行

先策劃標准化體系,要在那些方面推行.

確定推行小組,制訂計劃

有會寫流程的嗎?如有,就寫吧.要實用,具體,過程清楚
如不會寫,先簡單後詳細

G. 講述如何進行標准化作業

所謂作業標准化，就是對在作業系統調查分析的基礎上，將現行作業方法的每一操作程序和每一動作進行分解，以科學技術、規章制度和實踐經驗為依據，以安全、質量效益為目標，對作業過程進行改善，從而形成一種優化作業程序，逐步達到安全、准確、高效、省力的作業效果。創新改善與標准化是企業提升管理水平的2大輪子。改善創新是使企業管理水平不斷提升的驅動力，而標准化則是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有標准化，企業不可能維持在較高的管理水平。
做SOP的方式可能由於基本不同的管理模式和管理方式，會有一定的區別。從國瑞公司的實際情況來看，我們大體上可以按以下幾個步驟來進行：
一、先做流程和程序。
按照公司對SOP的分類，各相關職能部門應首先將相應的主流程圖做出來，然後根據主流程圖做出相應的子流程圖，並依據每一子流程做出相應的程序。在每一程序中，確定有哪些控制點，哪些控制點應當需要做SOP，哪些控制點不需要做SOP，哪些控制點是可以合起來做一個SOP的，包括每一個分類，都應當考慮清楚，並制定出來。
二、確定每一個需要做SOP的工作的執行步驟
對於在程序中確定需要做SOP的控制點，應先將相應的執行步驟列出來。執行步驟的劃分應有統一的標准，如按時間的先後順序來劃分。如果對執行步驟沒有把握，要及時和更專業的人員去交流和溝通，先把這些障礙掃除掉。
三、 套用公司模板，制定SOP
在這些問題都搞清楚的前提下，可以著手編寫SOP了。按照公司的模板在編寫SOP時，不要改動模板上的設置；對於一些SOP，可能除了一些文字描述外，還可以增加一些圖片或其他圖例，目的就是能將步驟中某些細節進行形象化和量化。
四、 用心去做，才能把SOP做好
由於編寫SOP本身是一個比較繁雜的工作，往往很容易讓人產生枯燥感覺，但SOP這項工作對於公司來說又非常重要，公司在這方面也准備進行必要的投放，特別是從時間用2到3年的時間來保證，因此我們必然用心去做，否則不會取得真正好的效果，甚至走到形式主義的負面去了。正象一位勞模所說，「認真做事只能把事情做對，用心做事才能把事情做好」，並用這句話和大家共勉。

H. 跪求 推行標准化作業工作計劃 ！

企業標准化工作有國家標准,你可以查一下,可以有助於你建立標准體系,比較全面,計劃離不開體系中所述的各方面

如果做SOP,即標准作業流程,網上有類似材料,可以找到的

至於有否同行標准,一般來說是可以找到,選好關鍵詞和關聯詞吧

工作是在大家來做的,你只是牽頭和協調