人員配備及培訓方案

❶ 如何做好人員配備工作

人員配備的工作內容和程序 為了完成上述任務，人員配備的主要工作包括:
（一） 確定人員需要量確定人員需要量的主要依據是設計出的職務數量和類型。職務類型指出了需要什麼樣的人，職務數量則告訴我們每種類型的職務需要多少人。構成組織結構基礎的職務可以分成許多類型。比如：全體職務可分成管理人員與生產作業人員；管理人員中可分成高層、中層、基層管理人員；每一層次的管理人員又可分成直線主管與參謀或管理研究人員；生產操作人員可分成技術工人與專業工人，基本生產工人與輔助生產工人等等。
如果為一個新建的組織選配人員，只需要利用上述職務設計的分類數量表去直接向社會公開招用、選聘。如果對現有組織機構的人員配備重新調整，就應在進行了組織的重新設計後，檢查和對照企業內部現有的人力資源情況，找出差額，確定需要從外部選聘的人員類別與數量。（二）選配人員為了保證擔任職務的人員具備職務要求的知識和技能，必須對組織內外的候選人進行篩選，做出最恰當的選擇。待聘人員可能來自企業內部，也可能來自外部社會。從外部新聘員工或從內部進行調整，各有其優勢和局限性。

（三）制定和實施人員培訓計劃組織成員在明天的工作中表現出的技術和能力需要在今天培訓；組織發展所需的管理人員要求現在就開始准備。維持成員對組織忠誠的一個重要方面是使他們看到自己在組織中的發展前途。人員、特別是管理人員的培訓無疑是人員配備中的一項重要工作。培訓，既是為了適應組織技術變革、規模擴大的需要，也是為了實現成員個人的充分發展。因此，要根據組織的成員、技術、活動、環境等的特點，利用科學的方法，有計劃、有組織、有重點地進行全員培訓，特別是有發展潛力的未來管理人員的培訓。

❷ 根據公司的人員構成怎麼給該公司撰寫一份年度培訓方案

年度培訓方案一定要做培訓需求調查的。根據各類人員的需求制定培訓計劃。人數都知道了，基本費用都可以預算的。

❸ 人員安排與保證措施

人員安排與保證措施

本工程計劃工期為某年月日至某年月日，人員、設備的配備已考慮雨、冬季的影響，考慮本工程實際情況及結合我公司計劃投入的人力、設備、技術、資金等方面的綜合實力，我項目經理部完全有能力在規定的工期內完成本合同段的全部工程項目，為此，我項目經理部將作如下努力：施工時嚴密組織施工，嚴格按進度計劃實施，如果因特殊原因周計劃滯後，公司將採取臨時加班、預備隊等措施及時趕上；在施工的同時在公司總部預留預備隊（包括設備及人員）以在工期緊張時提供援助。
工程質量的保證體系及保證措施

1、質量目標

公司將上下一心確保整體工程達到：交工驗收的質量評定： 合格；竣工驗收的質量評定：優良。

為保證工程質量我公司總部及項目經理部在行政管理、人員配置、設備配備、設備管理、各工序、各施工工藝、質量檢查等方面都嚴格按相關質量標准進行管理，確保各部門、各工序的人員、設備及其他工具配置合理。並嚴格按公司有關制度進行獎勵與懲罰，進一步提高工程施工人員的質量意識。

公司技術部經常組織有關人員進行有關工藝的技術研究，尋找更新更好的施工方法，並定期組織相關施工人員學習新技術新工藝以提高施工效率。

項目經理部成立質檢小組專門進行材料及施工中的質量監督、檢測，對於不合格材料決不投入施工、不合格工程應立即返工。

為了更好的完成本工程項目質量目標，本項目部進行自下而上的質量保證體系。根據項目內容及本公司實際情況，擬實行技術質量分級負責制，以明確各級技術人員職責，做到各司其職，各盡其事，照章辦事，確保工程達到質量要求。

2、各級質檢部門負責的范圍及責任

（1）總工程師、質檢負責人

a.根據實際實施項目，按行業標准和業主要求制定本項目所執行的技術制度。

b.負責對項目部所實施項目進行質量評定。

c.負責對工程項目在執行過程中的質量抽查和技術指導。

d.負責工程項目中與技術質量有關的其他技術問題。

（a）質檢工程師

a.貫徹執行質檢負責人及業主制定的各項技術管理制度。

b.制定詳細的現場技術管理制度。

c.制定工程項目的施工組織計劃。

d.組織質量檢查、抽查及評定。

e.處理施工項目的質量信息，負責質量事故處理，所有質量事故均應上報總工。

f.進行材料的檢驗。

g.與工程項目有關的其他技術問題。

h.提交工程項目總結。

(b)施工隊質檢員

a.對進場材料進行驗收,並上報工程師。

b.進行中間工序檢查、驗收，並上報工程師。

c.承辦施工質量信息反饋。

d.參與質量事故的處理。

e.進行實施項目的質量初評。

f.完成與項目有關的其他技術工作。

3、工序管理辦法

三環節控制。

3.1、事先指導

a.事先指導分級

事先指導分為總工對項目部的指導質檢負責人和質檢工程師對各專業質檢員的指導兩級。

b.事先指導方式

<1>總工程師在合同簽訂後，根據項目內容及行業標准、圖紙、業主要求編制本工程項目的事先指導書，確定各級人員的職責范圍，制定適合本工程項目的技術要求及有關規范。

<2>項目部工程師根據圖紙、行業標准、業主要求及總工辦的本工程項目的事先指導書，結合工地實際情況編制項目部工程實施事先指導書，明確各專業質檢員的職責，適用的技術要求。

<3>各專業質檢員根據圖紙、行業標准、業主要求及事先指導書對工程項目質檢進行補充有關規定，要求或變更，進一步明確各專業質檢員的職責。

3.2、中間檢查

a.中間檢查分級

中間檢查分別為項目部和總部級檢查。

b.中間檢查方式

總部中間檢查採用抽查，抽查率大於20%。項目部中間檢查採用全數檢查。 c.中間檢查要求

<1>公司總工負責組成檢查組進行，根據工程實際情況，中間檢查不得少於3次。

<2>項目部質檢工程師負責組成檢查組進行,每進行下一道工序都應進行組織中間檢查。

d.中間檢查文件

各級中間檢查都必須成文，並附檢查紀要、檢查記錄及數據分析統計資料。

3.3、成果評定

成果評定應按技術質量責任制和分層負責制的范圍與內容進行。對驗收中的問題必須妥善解決。根據指導書及行業標准、業主要求的質量評定辦法評定，
各種驗收都應寫出書面驗收材料。

3.4、工序控制

3.4.1工序質量控制實施程序

1、工程師將任務落實到專業組，專業組制定作業計劃，落實分工及崗位質量責任制，明確工作內容、標准與要求。

2、正確選用專業工序控製表，該表由專業組根據項目內容選定。如專業工序控製表與實際工作項目或內容不符或特殊項目，應根據實際情況修改或重新制定工序控製表，經技術負責人審批後執行。

3、專業組進行工序分析，分析人、機、料、法、環條件，確定關鍵工序及採用規程、規范、操作方法及措施。

4、專業組和個人認真按專業工序控製表的規定執行，對上道工序質量進行檢查，並按工作流程順序進行本工序生產，一般不顛倒、不遺漏，未經檢驗不得轉入下道工序，以保證本工序出手質量。

3.4.2、一般要求

1、每個工程項目，都要按專業工程項目進行工序質量控制。

2、對技術、質量難題要進行論證，以確保工程質量。

3、要加強工序能力分析，及時研究和改進操作方法。

4、各級質量責任人，要職責明確，相互關系清楚，並加強配合與協作。

5、注意收集質量信息，並作好質量信息及上下工序提供資料記錄。

3.4.3、互提資料

1、工序間相互提供資料，必須建立復核、審核、交接制度，明確相互間的責任。提供資料時必須填寫中間工序交接報告。

2、不同項目相互提供資料，應經項目負責人審核簽署，項目內為下一道工序提供資料， 應經技術負責人審核簽署；提交外單位資料，應經工程師審核簽署。

3、工作進行中工序如有變化，應及時通知下序，並重新提供資料單，下序接收資料後，應認真檢查，發現問題應及時反饋。

3.5、工程質量檢驗

工序質量檢驗分為：專業組檢、項目部檢、總部檢三級。

各級檢驗的工序，應根據分層負責制和工序的重要性，在專業工序控製表中予以規定。

3.5.1、工序質量檢驗的程序

a、每道工序完成後，都必須按規定級別進行檢驗，檢驗後返回實施人修改完善。當「終檢級別」規定為專業組級時，工序質量由專業組級把關負責。

b、「終檢級別」規定為項目部級時，應經專業組檢程序後，送項目部工程師檢驗。工序質量由項目部把關負責。

c、「終檢級別」規定為總部級時，應經專業組和項目部兩級檢驗程序之後，經總部級檢驗，工序質量由總部級把關負責。

3.5.2、工序檢驗的一般要求

a、各級應預選委派或指定落實檢驗人員。

b、檢驗應隨機送檢，或下基層進行檢驗。

c、難度大或重大方案工序，檢驗者難以確定其合理時，或實施人與檢驗人有不同意見時，可提請上一級，直至總工程師檢驗，必要時可召開技術會議審查。

d、檢驗人應熟悉規程、規范、檢驗方案、職責與范圍，認真執行和監督施工人員執行工序管理有關規定。

e、發現質量問題較多的工序，檢驗人員應及時幫助、指導施工人員提高工作質量，並進行工序質量分析，改進操作和控制方法。

f、檢驗人員應認真收集了解施工人員提供的有關施工全過程的資料和文件。

4、組織領導

總部由總工程師負責工序管理工作，總工辦負責組織實施，項目部和專業組，由項目部工程師領導與專業組長負責組織實施。

❹ 人員配備的工作包括哪些

包括制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。

對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。將所定人選配置到合適的崗位上。對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。

(4)人員配備及培訓方案擴展閱讀：

程序

1、制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。

2、確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。

3、對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。

4、確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。

5、將所定人選配置到合適的崗位上。

6、對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。

❺ 企業管理人員培訓方案，該如何制定

首先我們來談談心態類的課程教學目標：心態類的課程教學目標其實我個人認為就是要看看學員內心的感悟，通過一些情景模擬，設置一些挑戰，常見的就是我們的拓展培訓。拓展培訓我個人認為它是一種心態類的培訓，他需要通過一些挑戰，比如像我們的畢業牆讓我們知道了團隊的合作，團隊之間有人會付出。那這是我們的教學目標，重點是讓人家感受到團隊合作的重要性，還比如說創新思維等等也是異曲同工。在制定教學目標的時候不要有太大的奢望，培訓結束過後，如果讓一些學員寫下心得感悟，如果他感受到了團隊合作的重要性，這證明教學目標已經達成了。

綜上所述：在制定培訓目標的時候，我們需要根據課程的類別去設定不同的培訓目標，通常情況下在文件里寫的是：掌握了某某技能，理解了某某知識，學會了什麼？感受到了什麼？

以上是一個培訓師對企業培訓目標設定的看法，你對於這個問題怎麼看呢？歡迎在本文下方留言，我們一起交流成長。我是培訓師楊景雲，專注於職場能力提升和企業培訓，更多相關的問題，請關注我的頭條號。

❻ 人力資源配置方案

人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則： 1.能級對應原則 合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。 2.優勢定位原則 人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。 3.動態調節原則 動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。 4.內部為主原則 一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。 2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。 3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。 4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。 5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。 6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。

❼ 人員配備的作用和內容是什麼

1、人員配備的作用：

物色合適的人選；促進組織結構功能的有效發揮；充分開發組織的人力資源。

2、人員配備的內容：

制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。

對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。將所定人選配置到合適的崗位上。對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。

(7)人員配備及培訓方案擴展閱讀：

人員配備的原理：

1、職務要求明確原理：

對主管職務及相應人員的需求越是明確，培訓和評價主管人員的方法越是完善，主管人員工作的質量也就越有保證。

2、責權利一致原理：

組織越是要盡快地保證目標的實現，就越是要主管人員的責權利一致。

3、公開競爭原理：

組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。

4、用人之長原理：

主管人員越是處在最能發揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。

5、不斷培養原理：

任何一個組織越是想要使其主管人員能勝任其所承擔的職務，就越是需要他們去不斷地接受培訓和進行自我培養。

❽ 如何進行人員配備

轉載以下資料供參考

人員配備的程序1）制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。 2）確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。 3）對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。 4）確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。 5）將所定人選配置到合適的崗位上。 6）對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。