家電電商運營方案策劃

⑴ 家電類公眾號要怎麼運營

家電類企業很難用公眾號去引流，今天豆風網路用公眾號運營實際案例來說一說家電類公眾號怎麼運營。參考資料家電公眾號怎麼運營
運營家電類公眾號的目的30%的原因是為了品牌推廣，70%是為了推廣產品，提高銷售額、

• 家電類公眾號在注冊的時候豆風網路建議注冊服務號，一個月發布四次，因為這種產品類公眾號不用每天發布信息，而是用功能服務來吸引粉絲。

• 像豆風網路運營的A家電類公眾號，後台菜單欄會插入客服功能，在其他電商平台會直說：人工客服請在公眾號xx後台回復人工，這樣子能確保已經購買的客戶資源。

• 運營家電類公眾號最重要的是維護客戶關系，要用足夠的細致溝通和文案來獲得客戶的信任感。

• 公眾號運營時候一定要發布跟自己有關的對用戶有用的信息，不要太刻板太偏離主題。

• 活動是要做的，用戶關注的一大部分原因是有利可圖，如果這個公眾號能夠讓用戶感受到更多優惠在裡面則能加快公眾號及品牌傳播速度。

• 公眾號做好了一樣能掙錢，像海爾、格力等家電類公眾號光是廣告收入就能撐起一個部門的開銷。

• 封面圖、排版、自定義菜單、自動回復、這些基本元素一定要規劃好。

⑵ 如何做電商

其實想要做好電子商務並不難，難的是怎麼把它經營好，所以正確做好電子商務，就要選擇適合企業發展的模式、其實也可選擇採取一些微電商的模式，或者電商APP等，具體內容如下：

1、選擇適合企業發展的模式

比如有淘寶、天貓、京東等平台。這是最早期的電商模式，商家入駐平台，就可以在網上賣東西。但是並不鼓勵新加入的企業把精力花費在這些平台，因為在自己會發現，開店之後，完全沒有人咨詢、下單。

因為平台的紅利期已經過去，各大細分領域都已經有巨頭出現，通過銷量、成本等把控了90%以上的流量，新企業想要獲取排名、曝光，只能花錢做推廣，這樣成本又非常高。

2、微電商

除了淘寶，微電商的模式就是通過網頁的形式，在微信裡面展示。當初的微商，主要交易平台就是微電商。這種微電商平台，價格便宜的功能雞肋，功能豐富的價格高。目前最主要的問題就是需要自己找流量，因為大多千篇一律，所以獲取用戶比較難，入口較深。

3、電商App

電商商城類的App，功能最為豐富，所的有用戶自己自由把控運營，可以實現的商業模式豐富多樣，比如內容電商、分銷電商、社群電商、導購商城、外賣商城、同城生活圈等等。

過去App開發成本高，所以電商商城主要是大型企業的玩家，比如小紅書、每日優鮮、肯德基等等。但是，隨著開發技術的發展，利用應用公園類的App製作平台，自己就能快速製作一個的電商類的App。

4、多向同行學習

許多店鋪經營得非常好，多去挖掘他們能夠給自己什麼啟示，參考他們做得好的。別一上來就認為自己已經做得很好了，其實差得比較遠。所以多多去看看同行的產品，比如他們的銷售價格、店鋪風格等。

注意事項：

1、不必過於苛責平台的規則等浮雲，平台的目標是在消費者滿意和平台賺錢之間找平衡點。

2、在做電子商務的過程中，要承認自己的短板是什麼，正視自己的短板，並且清楚克服短板的必要艱辛，別老是抱著自己的短板哭。

⑶ 電器下半年引流計劃怎麼寫

咨詢記錄 · 回答於2021-08-05

⑷ 電商的運營模式比如京東、蘇寧易購

聯想平板屏幕出現水印現象是什麼問題,一般檢測需要多長時間

⑸ 海爾的管理運營模式 和與阿里巴巴電商運營模式相比的區別，需要概括出主要幾點

對比一下就不同嘍 一個是傳統的公司質量品牌經營模式一個是現代通過信息整合和創意組合的敬仰模式
如果說明白點就是 海爾是憑的是苦力 阿里巴巴憑的是頭腦
再說白了他們的經營精髓 海爾：一分錢一分貨 阿里巴巴：抓住人們最想要的（例如免費）
首先是海爾
服務和質量為主
海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾首席執行官張瑞敏對「海爾現象」的解釋只有四個字：速度、創新。
2005年底，海爾宣布進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾選擇了新一輪的進攻之後，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。
就像傑弗里·摩爾所說，大公司並非不創新，相反，大公司里進行的創新數量有時多得驚人，但它們未必和經濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報1.8個專利，1.5天出一個新產品，創新使海爾成為世界第六大白電製造商。但種種跡象表明，以白色家電起家並始終將白電作為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。
在2006中國科技百強榜單中，海爾名列第89位，較上一年下降了61位。2005年，海爾的主營業務收入為165.09億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為182.48億元，美的為213.13億元；凈利潤方面，海爾為2.39億元，格力和美的則分別為5.08億元和3.82億元；凈資產收益率相差更為懸殊，海爾為3.5％，格力和美的分別為18.72％和12.48％。
同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那麼迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看不到跡象。
通過業務流程再造海爾克服了人的惰性，但現在，海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性，順利升級到「國際版」？
文化—階段性落伍
8年前，張瑞敏稱之為「內部模擬市場化」的管理革命在海爾悄然開始，現在這個革命被稱為SBU（Strategical Business Unit，即策略事業單位），通俗地理解，這場「運動」是要把海爾的數萬名員工，都變成一個個「小老闆」。也就是說，集團戰略會落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創新又會保證集團戰略的實現。既有大企業的規模，又要有小企業的靈活性。
這種「人單合一」的模式曾給海爾帶來巨大的市場和豐厚的利潤，並成就了海爾在中國家電行業的王者地位。但時間行至2006年，海爾所遵循的企業文化理念—追求客戶滿意最大化—雖然有些落後了。
張瑞敏多次強調海爾的核心競爭力是「獲取客戶和用戶資源的超常能力」，但現在，海爾似乎陷入了客戶服務的誤區。
日本富士常葉大學流通經濟學院副教授中原龍輝介紹說，企業文化的發展通常要經歷四個階段：內部顧客價值階段（企業只關心內部員工的價值）；外部顧客價值階段（企業視用戶為上帝）；經營者的滿足階段（實現利潤，達到企業經營目標）；最後是企業外的顧客、企業內的顧客以及企業的經營者或管理者得到共同滿足的階段。
目前海爾的企業文化和國內大多數企業一樣處於第二和第三階段並行，但對於一個跨國公司來講，仍在沿續這種文化顯然已經落伍了。
當然，海爾建立了一套完整的以用戶價值為中心的市場價值鏈來對此予以保證。但這是一條直線式的價值鏈，它雖然使海爾獲得了最具親和力企業的公眾口碑，但卻忽略了內部顧客—員工的價值，而這終將影響外部顧客價值的創造。
戰略—保守的多元化
1991年，海爾兼並青島空調器廠開始推行多元化戰略，很快，冰箱、空調、洗衣機、冰櫃四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。
但相關多元化並沒有讓海爾滿足，它迅速走上了一條非相關多元化之路。
1995年，海爾進入醫葯領域，隨後又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟體、物流、金融等十多個領域。但情況並不樂觀。海爾葯業至今依然虧損；海爾投資的「海爾大嫂子面館」連鎖店目前大多數已經關門；海爾電腦自上市以來就一直持續虧損，並曾一度退出市場；海爾手機在國內手機中也並無優勢可言。至今，海爾仍在為其多元化每年投入大量資金。
中原龍輝表示，多元化無可厚非，但海爾能否在進行多元化的同時確保多元化所必須的各種經營資源將成為關鍵因素。不同的業務所需經營模式也不盡相同，但海爾在其他市場卻一直採用它的家電經營模式。
以手機為例，海爾曾試圖把它成功的家電經營模式復制到手機行業來。手機是快速電子消費品，要求很強的科研能力，需要快速地不斷創新，但海爾並不具備這樣的能力。在手機生產技術方面，目前海爾手機和大多數國產手機一樣，都是拿來主義，生產線主要就是簡單的組裝，此外，在品牌和渠道方面海爾也不具備優勢。擅長創新的海爾在多元化道路上的「習慣性保守」顯然直接影響了它的業績。
產品—缺少殺手鐧
不用洗衣粉的洗衣機、可以承受停電四天半的冰箱、廚房用桶狀啤酒機、兒童款青蛙王子電視機、大容量帶滑道抽屜冷櫃……憑借產品差異海爾曾獲得高額

⑹ 想把產品放到網上銷售請策劃或者做過電商的朋友給我支個招

我現在正做一家傳統家電行業的電商運營總監，給你幾個建議：

1. 確定兩種不同的道路，分別為第三方電商平台和自營電商平台，並做出利弊給老闆看

2. 做方案要涉及一些主體內容：預算，周期，團隊架構，利潤回報等

3. 做方案，不要找些亂七八招，老闆看不懂的東西，那隻會對你的方案輕視

4. 先想清楚，再決定，再做方案給老闆看，一定要讓老闆知道你干什麼，需要什麼，他能給什麼，他能得到什麼。

⑺ 傳統企業怎麼做電商 運營·模式·案例

轉載以下資料供參考 傳統企業如何做電商 在傳統企業紛紛進入電子商務的過程中，出現許多成功的企業，如聯想電腦、李寧、百麗等。同時也有相當多的失敗案例，許多傳統企業花巨資投入電商，收效卻很差，甚至無功而返。傳統企業要不要做電商？如何才能做好電商？ 電商與傳統業務本質相同 中國的電子商務發韌於本世紀初，但真正的出現大發展與大跨越是在2010年之後， 2010年被稱為真正的中國電子商務元年。各類電商公司百花齊放，百家爭鳴，電商似乎成為一個與眾不同的、獨特的行業，很多電商的業內人士過分強調電商與傳統業務的差異性，把電商搞得很神秘。 我認為，首先必須要破除對電商的迷思！電商並不是一個獨特的行業，其本質和傳統行業並無不同。電商是通過互聯網在線的方式進行推廣和交易，除此以外，電商和傳統行業並沒有任何本質上的不同。所有傳統行業所通行的規律，對電商同樣適應。從這個角度看，傳統企業不應該對電商感到迷茫，反而應該發現自己更有優勢做電商。 比如說，電商經常被描繪為「先燒錢，後賺錢」的行業，對於一些承載了巨額風險投資的電商企業來說，或許的確有一定的道理。但對於傳統企業來說，一定要做好審慎的投資預算和規劃，我以電商的市場推廣投入為例進行說明。 很多企業對於如何投放網路廣告拿捏不準，究竟投多少算合適？廣告投入與銷售收入的比例應該多少？我經常給傳統企業電商主管的建議是，參照你們傳統業務的廣告投放效益核算是最靠譜的，千萬不要聽信一些所謂專家宣稱的，做電商首先要「先燒錢，後賺錢」。有人會說現在一些著名的電商也處於燒錢的階段，而且還燒得特別旺盛，我的觀點是，讓他們去燒錢吧，傳統企業絕對不能這么做。我相信，任何一種商業模式，如果一直需要持續的大額投入，但卻遲遲無法贏利，肯定是有問題的。 家電、3C類傳統的品牌企業，一般市場推廣費用占銷售額的3-5%，這些企業如果做電商推廣，也應該控制在這個比例內，或者比這個比例高一些。如果電商推廣費用超出10%，甚至像有的企業達到15-20%，那絕對是必須反思甚至放棄的，因為這種經營模式沒有價值。 流量是所有電商企業最關心的一個問題。流量其實就相當於傳統企業的客戶訪問量和關注度，如一個商店的客戶進店數，一個品牌被消費者知道、提及、詢問的次數。電商網站的流量，除了部分自然流量外，大部分需要通過網路廣告投放的形式引導進來。訪問流量轉化為訂單的客戶，大部分是通過以網路為代表的搜索引擎的關鍵字搜索進來的。隨著競爭的激烈，關鍵字投放的費用越來越高，讓很多傳統企業不堪重負。 比照傳統業務，可以清晰認清搜索引擎關鍵字投放的本質所在。一個賣電腦的店鋪，如果開在深圳著名的華強北電子一條街，每天的客流量非常大，進店人數多，生意就非常好做，但是店租也非常高。電商企業在搜索引擎投放的關鍵字廣告，就像在互聯網這個巨大的虛擬空間付出的店租，你付的店租多了，你就能獲得更多流量，更優質的潛在客戶。通過店租的類比，我們就可以非常精確把握搜索引擎關鍵字投放的費用比例。一般綜合性的商場，場地租金占銷售額的比例約在4-6%之間，品牌專賣店的租金，一般在6-8%之間。由此可知，如果在搜索引擎上的關鍵字投放金額超過銷售額的10%，就必須非常警惕。 因此，不要被電商熱鬧之下的神秘感搞暈，傳統企業的商業經驗已經非常豐富，只要堅持原有的經營之道，並快速學習電商的經營之術，一定可以做好電商。 找到適合自己的電商模式 當然，不同的傳統企業做電商也要找到適合自己的模式。 對於零售領域的傳統企業來說，做電商最直接的方式就是再開一個網上商城。目前很多零售企業已經開了網上商城，而且經營效益還不錯，如蘇寧易購、銀泰百貨、天虹網上商城等。 並非所有傳統零售企業都能夠成功地再復制一個網上的自己，只有規模較大、經營品類較豐富、店面數量多、覆蓋廣的傳統零售企業，才有可能建立一個成功的網上商城。為什麼？第一，網上商城吸引並形成穩定的基礎流量的成本非常高，只有豐富的產品線和較大營業額才能覆蓋流量的成本；第二，網上商城的倉儲、物流和售後服務成本非常高，只有店面數量 多、覆蓋廣的大型傳統零售企業，通過線下與線上業務的緊密配合，才能有效地解決倉儲、物流和售後服務問題。 傳統的產品品牌企業要做電商，最重要的任務是做好網路銷售渠道的全覆蓋。因為電商對傳統的產品品牌來說，首先是一種新型的網上銷售渠道。我認為傳統產 品品牌可以自建一個B2C網站，專門銷售自有品牌產品，但自建B2C平台不能作為做電商的主戰場。全面進入和覆蓋淘寶商城、京東商城、卓越網、1號店、當當網、唯品會、團購網、某些銀行的網上商城等所有目前主流的網路銷售渠道，這才是真正的重點！ 這種新渠道策略在傳統行業已經見證過無數次。如家電行業，原先銷售的主戰場在五交電公司、百貨商場，隨著蘇寧、國美專業性家電連鎖企業的興起，後者成為家電的銷售主角。電腦銷售原先主要在電腦城，而最近幾年，家電連鎖和其他商超（如沃爾瑪等）已經成為電腦銷售的重要渠道。對於傳統品牌來說，互聯網就是一個新的銷售渠道，哪裡能賣東西，就進駐哪裡。 傳統品牌進入網上渠道，第一個選擇是淘寶網，其他的優質網上渠道包括京東商城、1號店、當當網、卓越網等。在具體業務操作上，需要注意產品線與定價的區隔，這方面傳統品牌具有豐富的經驗。 傳統品牌自建B2C商城也有重要的價值。它可以起到品牌旗艦店的作用，用於展示企業的最新產品，發布企業新聞，推廣企業形象。但是，由於網上吸引流量的成本非常高，單一品牌的銷售額又不可能非常大，因此，一般的傳統品牌自建B2C商城很難給企業帶來效益。但如果傳統品牌的產品類別比較豐富的話，自建B2C商城也可以創造相當可觀的銷售額，如海爾自建B2C商城，年銷售額已接近10億，這個規模在電商裡面已屬不錯，雖然與海爾整體超千億的銷售額比起來還是微不足道。